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Relative Deprivation: Futterneid in Organisationen

Menschen sind dadurch charakterisiert, dass sie viele Wünsche haben. Nicht jeder Wunsch geht in Erfüllung, selbst an Weihnachten nicht und erst recht nicht bei Veränderungsprozessen. Doch beim Blick auf die Kollegen scheinen stets „die anderen“ mehr zu bekommen, weil sie vermeintlich oder tatsächlich bevorzugt werden. Das dabei entstehende Gefühl der Benachteiligung nennen die Soziologen relative Deprivation und die Landwirte, die von ihren Tieren ein ähnliches Verhalten kennen, Futterneid.

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Leading Innovation – worauf es wirklich ankommt

In Zeiten disruptiver technologischer Entwicklungen sind viele Unternehmen bemüht, ihre Unternehmenskultur auf Innovation zu trimmen. Sie probieren eifrig die Palette der derzeit angebotenen Methoden wie Design Thinking, Scrum oder Holocracy in der Hoffnung, schneller zu lernen als die Konkurrenz. Aber was führt tatsächlich dazu, dass Teams effektiver lernen? Die Studie fand anhand von 51 realen Arbeitsteams heraus, dass es insbesondere auf eine Zutat ankommt: das psychologische Sicherheitsgefühl.

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Satisficing-Prinzip: Gut ist gut genug

Veränderungsprozesse werden niemals perfekt ablaufen, sie müssen aber den Ansprüchen der Verantwortlichen genügen. Dafür gibt es das Satisficing-Prinzip. Es strebt für den Zielzustand kein Nonplusultra an, sondern legt eine realistische Messlatte an und setzt die Mittel sparsam ein, damit der Wandel mit einer ausreichenden Lösung fortgesetzt werden kann.

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So sichern Sie Ihren Job für die Zeit nach dem Change-Projekt

Eine neue und anspruchsvolle Aufgabe im Job: Das ist eine Herausforderung, bringt aber auch jede Menge frischen Wind sowie neue Perspektiven und Erfahrungen mit sich. Viele Mitarbeiter fühlen sich im ersten Moment geehrt und sind stolz; dann schleicht sich aber häufig Unsicherheit ein: Welche Konsequenzen hat diese Sonderrolle auf Zeit für meine Karriereperspektiven? Werde ich im Anschluss mit Sicherheit in die alte Stelle zurückkehren dürfen? Lohnt es sich überhaupt, eine so anspruchsvolle Aufgabe zu übernehmen? Was ist, wenn ich scheitere? Wie man diese Vorbehalte überwinden und schon im Vorfeld den Grundstein für den nächsten Karriereschritt nach dem Veränderungsprojekt legen kann, zeigt dieser Beitrag.

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Führen zwischen Skylla und Charybdis

Der Umgang mit Widersprüchen wird immer mehr zu einer entscheidenden Kompetenz erfolgreicher Führungskräfte, besonders bei Veränderungsprozessen. Die Forschung zeigt: Paradoxie-Management ist lernbar.

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Persönliche Projektrisiken vermeiden

Nehmen wir einmal an, Sie sichten die Unterlagen von Bewerbern. Es sind Kandidaten mit einem attraktiven Kompetenzprofil dabei: Einer arbeitet derzeit beim Berliner Flughafenneubau, der zweite war bei der Elbphilharmonie in Hamburg dabei und der dritte ist für Stuttgart 21 tätig. Gut möglich, dass Sie alle drei auf den Stapel mit den Absagen legen. Sie sehen, die Mitwirkung bei einem Change-Projekt will wohlüberlegt sein, um die Wahrscheinlichkeit von Makeln im Lebenslauf klein zu halten.

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Was Unternehmenswerte wert sind

Der Kult um die richtige Kultur von Unternehmen ist wieder da – und diesmal lässt sich der Wert von Unternehmenskultur mit harten Daten belegen. Das zeigen Ökonomen in einer Studie.

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Werte sind wie Nutztiere

Wenn etwas eine Organisationskultur ausmacht, dann sind es die Werte des Unternehmens, heißt es im Change Management. Man muss die Werte aber tiefer hängen, meint der Philosoph Prof. Dr. Andreas Urs Sommer im Gespräch mit Chefredakteur Martin Claßen. Sommer erklärt, warum wir Werte brauchen, obwohl es sie nicht gibt. Diese Aussage ist zweideutig: Einerseits, meint Sommer, hätten wir Werte nötig – „Wir brauchen sie“ im Sinne von „Wir benötigen sie“. Andererseits zeigt er die Anwendung von Werten und verwendet „brauchen“ im Sinne von „benutzen“.

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Toxische Entscheidungsprozesse

Was tun, wenn die organisatorischen Entscheidungsprozesse negative Emotionen erzeugen und destruktives Verhalten befeuern? In erster Linie hilft es, wenn man versteht, wie sich ein solcher „toxischer“ Entscheidungsprozess im Unternehmen entfaltet. Die Studie analysiert, wie sich im Zusammenspiel der Akteure die Situation aufschaukelt. Für die Studie wurden drei britische Symphonieorchester ausgewählt, die nur mäßig erfolgreich waren. Orchester sind ähnlich wie Unternehmen organisiert und bestehen aus Musikern, Managern und Aufsichtsräten. Musiker stellen als Mitarbeiter genauso hohe Anforderungen an die Identifikation mit ihrem Arbeitgeber wie hochbezahlte Fachkräfte in Unternehmen. Über zwei Jahre wurden mit qualitativen Methoden die Emotionen in Entscheidungsprozessen untersucht, in denen es darum ging, sich von Musikern zu trennen, die ihre Leistung nicht mehr erbrachten.

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„Tugenden sind Oldschool“

Kontraste greift kontroverse Debatten auf. Zwar ist im Change Management nichts nur so oder nur anders. Mittelwege bieten meist die besseren Lösungen. Deutliche Positionen helfen aber, die eigene Sicht- und Vorgehensweise zu klären. In dieser Debatte geht es um die Frage, ob es in den Unternehmen und bei Veränderungsprozessen eher auf die klassischen Tugenden oder mehr auf progressive Kompetenzen ankommt.

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