Skills

Glaubwürdigkeit

Glaubwürdigkeit ist ein großes Wort und gilt, gerade in den unsteten Zeiten einer Veränderung, als die vielleicht wichtigste Eigenschaft des Change Leader. Als Merkmal einer Person ist sie jedoch nicht einfach zu greifen. Wir haben in der Redaktion daher gedacht, die Erfahrungen und Eindrücke von jemandem aufzuzeichnen, von dem wir finden, dass er zeitlebens als Manager und als Mensch glaubwürdig gewesen ist oder – wie er selbst sagt – es zumindest versucht hat.

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Innere Genugtuung

Ach, tut das gut! Die innere Genugtuung ist sehr erfüllend – und für das Change Management bedeutsam. Das Gefühl gibt Kraft und spornt für die nächsten Aufgaben an. In Form der Selbstzufriedenheit kann sie jedoch ungewollte Stabilität schaffen: Es ist genug getan.

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Vom Saulus zum Paulus

Die psychologischen Reaktionen auf eine Transformation sind nicht statisch, sondern wandeln sich mit der Zeit. Viele Forscher und Praktiker vergessen diese Tatsache. Wird sie berücksichtigt, verändert sich auch das Change Management, weil es sich entsprechend justieren muss.

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Vorsicht Veränderungskollaps: Wenn es zu viel wird mit dem Change

Das Veränderungstempo in den Unternehmen nimmt seit Jahren zu. Das bedeutetimmer mehr Anpassungsdruck. Doch wie viel Change halten Menschen eigentlich aus? Und woran erkennt eine Führungskraft, dass Veränderungen die Mitarbeiter überfordern? Das Modell der Veränderungsbalance hilft dabei, Mitarbeiter bei einer zeitlich ambitionierten Transformation zu motivieren und ihre Leistungsfähigkeit zu erhalten.

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Wie entsteht eine Kultur des Mitgefühls?

Wir alle leiden unter dem Verlust geliebter Menschen, bei Krankheiten, unter finanziellen Problemen genauso wie nach Veränderungen, Entlassungen oder bei Mobbing in der Firma. Aber wie gehen Unternehmen mit solchen menschlich schmerzvollen Erfahrungen ihrer Mitarbeiter um? Werden sie einfach ignoriert und als Privatsache deklariert? Oder wird Mitgefühl ausgedrückt und aktiv Hilfe angeboten? Was sorgt eigentlich dafür, dass Mitgefühl im Unternehmen gelebt wird? Die Studie analysiert, welche Teamroutinen zu einer kollektiven Mitgefühlkompetenz beitragen.

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„Rote Linien sind zweckmäßig“

Kontraste greift kontroverse Debatten auf. Zwar ist im Change Management nichts nur so oder nur anders. Mittelwege bieten meist die besseren Lösungen. Deutliche Positionen helfen aber, die eigene Sicht- und Vorgehensweise zu klären. In dieser Debatte geht es um die Frage, ob die sogenannten roten Linien bei Veränderungsprozessen sinnvoll und nützlich sind oder ob sie den Wandel zu sehr einschränken.

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Relative Deprivation: Futterneid in Organisationen

Menschen sind dadurch charakterisiert, dass sie viele Wünsche haben. Nicht jeder Wunsch geht in Erfüllung, selbst an Weihnachten nicht und erst recht nicht bei Veränderungsprozessen. Doch beim Blick auf die Kollegen scheinen stets „die anderen“ mehr zu bekommen, weil sie vermeintlich oder tatsächlich bevorzugt werden. Das dabei entstehende Gefühl der Benachteiligung nennen die Soziologen relative Deprivation und die Landwirte, die von ihren Tieren ein ähnliches Verhalten kennen, Futterneid.

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Topmanagement: Eigenschaften und Zusammensetzung des Teams beeinflussen den strategischen Wandel

Viele Branchen und Firmen befinden sich in einer umfassenden und teilweise disruptiv wirkenden Transformation. Digitalisierung, Elektromobilität oder Energiewende sind illustrative Schlagworte. Dabei ist die Fähigkeit, Chancen für neuartige Geschäfte zu erkennen und auch zu nutzen, für die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zentral. Diese Fähigkeit muss zu großen Teilen bei den Mitgliedern des Topmanagements als Gruppe strategischer Entscheider zu finden sein. Eine ältere Studie bietet auch heute noch interessante Erkenntnisse, welche Eigenschaften und welche Teamzusammensetzung des Topmanagements die Transformation erleichtern. Die sogenannte kognitive Basis des Teams entscheidet darüber mit, ob strategischer Wandel forciert wird.

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Leading Innovation – worauf es wirklich ankommt

In Zeiten disruptiver technologischer Entwicklungen sind viele Unternehmen bemüht, ihre Unternehmenskultur auf Innovation zu trimmen. Sie probieren eifrig die Palette der derzeit angebotenen Methoden wie Design Thinking, Scrum oder Holocracy in der Hoffnung, schneller zu lernen als die Konkurrenz. Aber was führt tatsächlich dazu, dass Teams effektiver lernen? Die Studie fand anhand von 51 realen Arbeitsteams heraus, dass es insbesondere auf eine Zutat ankommt: das psychologische Sicherheitsgefühl.

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Satisficing-Prinzip: Gut ist gut genug

Veränderungsprozesse werden niemals perfekt ablaufen, sie müssen aber den Ansprüchen der Verantwortlichen genügen. Dafür gibt es das Satisficing-Prinzip. Es strebt für den Zielzustand kein Nonplusultra an, sondern legt eine realistische Messlatte an und setzt die Mittel sparsam ein, damit der Wandel mit einer ausreichenden Lösung fortgesetzt werden kann.

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