Leadership

One manager fits all?

Gibt es Führungskräfte, die ihr Unternehmen durch sämtliche Veränderungsphasen führen können – von der Gründung über Wachstum, Innovation, Stabilisierung bis hin zur Sanierung? Oder erfordern unterschiedliche Situationen verschiedene Charakteristika und damit einen anderen Managertypus? Mit dem Leadership-Experten Mathias Kesting hat Chefredakteur Martin Claßen über die Ergebnisseeiner Studie und Erfahrungenaus der Praxis gesprochen.

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Artful Leadership

„Organisationen müssen sich auf spontanere und innovativere Wege des Managens einlassen.“ Mit diesem Statement begründet die kanadische Managementforscherin Nancy Adler die Integration des Künstlerischen in die Organisationen, denn Kreativität sei nun einmal das Markenzeichen wahrer Kunst. So erleben wir sowohl in der Führungsforschung als auch in der Führungspraxis eine Entwicklung, die durch Kunst die ästhetische Wahrnehmung von Führungskräften anzuregen versucht. So werden zunehmend kunstbasierte Methoden im Führungskontext angewendet.

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Überzeugungstäter

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre persönliche Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Wolfhart Pentz von Egon Zehnder und Arnd Gottschalk, Professor an der Hochschule Würzburg-Schweinfurt, mit einem Topmanager, der bei Veränderungsprozessen in der Firma mit beiden Augen auf seine Karriere blickt.

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Ambidextre Führung

Als „zwei Spiele in einem“ hat Michael L. Tushman von der Harvard University die Idee des Ambidextrie-Konzeptes bezeichnet. Danach sollen Organisationen und ihre Führungskräfte die Fähigkeit entwickeln, das Ringen um die gegenwärtige Marktposition und den Kampf um die zukünftige Stellung im Wettbewerb erfolgreich zu gestalten, obwohl dabei interne Konflikte entstehen: Sollen Aufmerksamkeit und Budgets in den kurzfristigen Erfolg oder in die langfristigen Aussichten investiert werden? Die „beidhändige“ Vorgehensweise fordert Manager in doppelter Weise, da beide Hälften des Gehirns eingebunden sind: Perfektionierung der Ist-Situation (analytisch) und Innovation der Soll-Situation (kreativ).

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Change Management – Langeweile

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre persönliche Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Christine Wüst von DFS Deutsche Flugsicherung und Michael Löffler von Korn Ferry mit einem Teilprojektleiter in einem Veränderungsprozess, dessen Arbeitstag über längere Zeit nur mit wenigen sinnvollen Aufgaben gefüllt ist.

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Idiosynkrasie-Kredit-Theorieder Führung

„Führung ist ein Prozess, keine Person.“ Mit diesem Statement wies sich der US-amerikanische Wissenschaftler Edwin P. Hollander als Pionier einer dynamischen Sicht auf Führung aus. Der Psychologieprofessor wandte sich schon vor mehr als einem halben Jahrhundert gegen die vorherrschende Ideologie, die Führung als eine positionsgebundene Selbstverständlichkeit betrachtete. Stattdessen schrieb er Managern ins Stammbuch, dass die Führungsrolle erst erarbeitet werden muss.

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Fraport: Lernagilität ermöglicht die digitale Transformation

Für Mitarbeiter bringt die Digitalisierung eine Wissensexplosion verbunden mit der Erwartung, Verhaltensmuster für das neue Zeitalter weiterzuentwickeln. Wie sich digitale Technologien in der Führungskräfteentwicklung nutzen lassen, zeigt ein Projekt der Fraport AG mit einem innovativen Instrument – der Sprachanalyse.

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Transformationale Führung

„Eine der am weitesten verbreiteten Sehnsüchte unserer Zeit ist das Verlangen nach einem überzeugenden und schöpferischen Leadership.” Dieses Statement des Politologen und Historikers James MacGregor Burns auf der ersten Seite seines Klassikers „Leadership“ (1978) lenkte die Führungsdiskussion radikal in Richtung des schwierigen Wandels von Organisationen und Personen. Der Pulitzer-Preisträger brachte die Führung damit zurück auf ihren Wesenskern, die Veränderung, was dann in der sogenannten transformationalen Führung ihren populären Ausdruck fand.

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Change Management – Wankelmut

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre persönliche Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Stephanie Danhof von der Bausparkasse Schwäbisch Hall und Heiko Aland von HUK-Coburg mit einem Chef, dessen Entscheidungen als sprunghaft wahrgenommen werden, was für Veränderungsprozesse in der Firma Störungen bringt.

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Startup On: Kultur = Kommunikation = Mensch + Technik

Die Bedeutung von Kommunikation für Veränderungsprozesse muss heute nicht mehr erklärt werden. Kommunikation bleibt aber nur ein Schlagwort und bewirkt wenig, wenn sie auf den Informationsaustausch zwischen Menschen reduziert wird. Kommunikation ist weitaus mehr, wie das Gespräch von Chefredakteur Martin Claßen mit zwei Insidern von On, einem seit sieben Jahren erfolgreichen Startup aus der Schweiz, zeigt: Kommunikation ist dort zum Enabler der Organisationskultur geworden.

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