Leadership

Kunstbasierte Interventionen: Den Groove im Business finden

„I am not a business man. I am an artist“, sagte der amerikanische Investment-Milliardär Warren Buffet. Tatsächlich ähnelt Management in einer globalen, dynamischen Wirtschaftswelt weniger einem nüchternen Umgang mit Menschen und Zahlen als einer Kunst. Führung und Zusammenarbeit sind keine rein rationalen Prozesse, sondern werden von implizitem Wissen und sinnlicher Wahrnehmung gesteuert. Kreativität, Improvisation und Innovation funktionieren nicht auf Knopfdruck, sondern verlangen neue Methoden, die sich gern bei der Kunst bedienen.

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Neuroleadership

„Kant konnte über das Gehirn des Menschen spekulieren, aber er konnte nicht ins Gehirn hineinschauen. Heute dagegen“, so der deutsche Philosoph und Publizist Richard David Precht, „haben die Wissenschaftler ein solches Fernrohr.“ Das Fernrohr sind Elektroden und bildgebende Verfahren, die das Gehirn in Echtzeit beobachten. Dies ist aus Führungssicht spannend, wenn, wie es etwa der Bonner Neurowissenschaftler Christian E. Elger formuliert, Erkenntnisse generiert werden, um „gehirngerechter zu führen“.

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Einfach nur peinlich

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Henning Patzke von FR Consulting und Annette Hugger von DEVK Versicherungen mit einem zufälligen Aufeinandertreffen außerhalb der Firma, das von einem internen Change-Berater als ein Fauxpas empfunden wird, der ihn lähmt.

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Was gute Führungskräfte tatsächlich tun

Welches Verhalten legen gute Führungskräfte an den Tag? Die Messung über Bewegungssensoren und Mikrofone verspricht einen ganz neuen analytischen Zugang – führt sie auch zu neuen Erkenntnissen?

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Nur so und nicht anders

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre persönliche Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Marion Kemmler von HSBC Deutschland und Marko Kleiner von der ESG Elektroniksystem- und Logistik-GmbH mit einem Manager, der sich auf ein strahlendes Vorbild und dessen Vorstellungen von Strategie, Leadership und Transformation eingeschworen hat.

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Unantastbar „at the very top“

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre persönliche Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Hilke Priesett von Vaillant und Michael Roehrig von Freudenberg mit einem langjährig erfolgreichen Firmenchef, der wesentliche Marktentwicklungen für irrelevant hält und deshalb keinen Veränderungsbedarf erkennen kann.

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Beyond Budgeting als Mindset und Handlungsrahmen

Was in der Softwareentwicklung mit agilen Ansätzen begonnen hat, gewinnt im Kontext der unaufhaltsam voranschreitenden Digitalisierung schnell an Bedeutung in der Gesamtorganisation. Klassische Managementansätze versagen, andere Führungs- und Organisationsmodelle sind gefragt, um mit der rasanten Entwicklung Schritt zu halten. Beyond Budgeting ist ein Ansatz, der auf Agilität in der Gesamtorganisation abzielt.

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Partizipative Veränderungsprozesse: gut für die Organisation, aber nicht für die Mitarbeiter?

Veränderungsprozesse werden häufig von Führungskräften initiiert und implementiert. Allerdings können Transformationen nicht nur top-down stattfinden, sondern auch durch Mitarbeiter angestoßen werden. Während sich viele Organisationen dieses Verhalten von ihrer Belegschaft wünschen, bleibt jedoch offen, ob Mitarbeiter die Gelegenheiten dazu erkennen und ob es sich für sie lohnt, so viel Eigeninitiative zu zeigen. Im schlimmsten Fall kann es ihrer Laufbahn schaden. Betrachtet man die Einflussfaktoren auf erfolgreiches proaktives Verhalten, lassen sich daraus Handlungsempfehlungen für Führungskräfte ableiten, um die Veränderungsmotivation und den Erfolg der Mitarbeiter zu erhöhen oder zu erhalten.

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Servant Leadership

„Leo ging voran … mir den Weg zeigend, ganz Führer, ganz Diener seines Auftrages, ganz Funktion“. Hermann Hesse hat 1932 in seiner „Morgenlandfahrt“ eine Führungsform beschrieben, die das Dienen als höchste Form der Führung ausweist. Robert K. Greenleaf, Manager des US-amerikanischen Telekommunikationsunternehmens AT&T, Unternehmensberater und Nestor des Servant-Leadership-Ansatzes, wird 40 Jahre später von dieser Erzählung inspiriert, die Dienen als ein natürliches Bedürfnis des Menschen ausmacht. Zur Lebenshaltung entwickelt, ist die dienende Führung dann eine Abkehr von ihrer egozentrierten, herrschsüchtigen Alternative von oben herab.

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Thought Leader: Vordenker statt Vorgesetzte

Alle reden von Innovation und Transformation. Doch Rang- und Statusdenke verhindern, dass Menschen mit Wissen und Ideen in Unternehmen gehört werden und in Führung gehen können. „Thought Leadership“ ändert das. Was das ist und wie es funktioniert, lässt sich auf Märkten und in sozialen Medien studieren. Unternehmen sollten davon lernen.

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