Leadership

Cost Cutting

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Christian Lebrenz, Professor für Human Resource Management an der Hochschule Koblenz, und Martin Günther, Vice President Global HR Sales bei Festo, mit einem Veränderungsprozess, der innerhalb von fünf Jahren zum dritten Mal zu scheitern droht.

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Great at Work

Morten T. Hansen hat gemeinsam mit einem Team aus Forschern in einer fünfjährigen empirischen Studie 5.000 Manager und Mitarbeiter daraufhin untersucht, weshalb es einigen Menschen gelingt, in ihrem Job bessere Ergebnisse mit weniger Aufwand und in kürzerer Zeit zu erzielen, als anderen. Wegweiser Monat für Monat sind im Change Management neue Schlagworte zu hören und zu lesen. Aber nur wenige dieser Buzzwords stehen für innovative und wirkmächtige Konzepte zur Gestaltung des Wandels. Diese wegweisenden

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Veränderungsbremse Risikomanagement

Vor allem große Unternehmen werden mehr und mehr formalisiert und verrechtlicht. Die Hebel dazu sind Compliance, Controlling und Revision. Damit schützt sich die Organisation vor unlauterem Gebaren ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter. Aber je enger das Korsett wird, desto starrer wird die Organisation. Mit dem Risikoforscher Gerd Gigerenzer hat Chefredakteur Martin Claßen über Lähmungserscheinungen als Folge einer Überregulierung gesprochen.

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Hoffentlich tritt der Chef endlich ab!

Wenn bei Topmanagern die dritte oder gar vierte Vertragsverlängerung ansteht, erklären die meisten, dass sie „jeden Tag gerne ins Büro gehen“, dass ihnen „die Arbeit nach wie vor großen Spaß“ mache, dass sie „weiterhin neugierig“ seien und „es noch vieles gibt, was zu Ende gebracht“ werden müsse. Wolfgang Güttel erklärt, warum dies zu wenig ist und warum von ausgelaugten Chefsesselbesetzern keine großen Veränderungen mehr zu erwarten sind.

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Kunstbasierte Interventionen: Den Groove im Business finden

„I am not a business man. I am an artist“, sagte der amerikanische Investment-Milliardär Warren Buffet. Tatsächlich ähnelt Management in einer globalen, dynamischen Wirtschaftswelt weniger einem nüchternen Umgang mit Menschen und Zahlen als einer Kunst. Führung und Zusammenarbeit sind keine rein rationalen Prozesse, sondern werden von implizitem Wissen und sinnlicher Wahrnehmung gesteuert. Kreativität, Improvisation und Innovation funktionieren nicht auf Knopfdruck, sondern verlangen neue Methoden, die sich gern bei der Kunst bedienen.

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Neuroleadership

„Kant konnte über das Gehirn des Menschen spekulieren, aber er konnte nicht ins Gehirn hineinschauen. Heute dagegen“, so der deutsche Philosoph und Publizist Richard David Precht, „haben die Wissenschaftler ein solches Fernrohr.“ Das Fernrohr sind Elektroden und bildgebende Verfahren, die das Gehirn in Echtzeit beobachten. Dies ist aus Führungssicht spannend, wenn, wie es etwa der Bonner Neurowissenschaftler Christian E. Elger formuliert, Erkenntnisse generiert werden, um „gehirngerechter zu führen“.

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Einfach nur peinlich

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Henning Patzke von FR Consulting und Annette Hugger von DEVK Versicherungen mit einem zufälligen Aufeinandertreffen außerhalb der Firma, das von einem internen Change-Berater als ein Fauxpas empfunden wird, der ihn lähmt.

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Was gute Führungskräfte tatsächlich tun

Welches Verhalten legen gute Führungskräfte an den Tag? Die Messung über Bewegungssensoren und Mikrofone verspricht einen ganz neuen analytischen Zugang – führt sie auch zu neuen Erkenntnissen?

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Nur so und nicht anders

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre persönliche Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Marion Kemmler von HSBC Deutschland und Marko Kleiner von der ESG Elektroniksystem- und Logistik-GmbH mit einem Manager, der sich auf ein strahlendes Vorbild und dessen Vorstellungen von Strategie, Leadership und Transformation eingeschworen hat.

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Beyond Budgeting als Mindset und Handlungsrahmen

Was in der Softwareentwicklung mit agilen Ansätzen begonnen hat, gewinnt im Kontext der unaufhaltsam voranschreitenden Digitalisierung schnell an Bedeutung in der Gesamtorganisation. Klassische Managementansätze versagen, andere Führungs- und Organisationsmodelle sind gefragt, um mit der rasanten Entwicklung Schritt zu halten. Beyond Budgeting ist ein Ansatz, der auf Agilität in der Gesamtorganisation abzielt.

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