Leadership

Servant Leadership

„Leo ging voran … mir den Weg zeigend, ganz Führer, ganz Diener seines Auftrages, ganz Funktion“. Hermann Hesse hat 1932 in seiner „Morgenlandfahrt“ eine Führungsform beschrieben, die das Dienen als höchste Form der Führung ausweist. Robert K. Greenleaf, Manager des US-amerikanischen Telekommunikationsunternehmens AT&T, Unternehmensberater und Nestor des Servant-Leadership-Ansatzes, wird 40 Jahre später von dieser Erzählung inspiriert, die Dienen als ein natürliches Bedürfnis des Menschen ausmacht. Zur Lebenshaltung entwickelt, ist die dienende Führung dann eine Abkehr von ihrer egozentrierten, herrschsüchtigen Alternative von oben herab.

weiterlesen

Partizipative Veränderungsprozesse: gut für die Organisation, aber nicht für die Mitarbeiter?

Veränderungsprozesse werden häufig von Führungskräften initiiert und implementiert. Allerdings können Transformationen nicht nur top-down stattfinden, sondern auch durch Mitarbeiter angestoßen werden. Während sich viele Organisationen dieses Verhalten von ihrer Belegschaft wünschen, bleibt jedoch offen, ob Mitarbeiter die Gelegenheiten dazu erkennen und ob es sich für sie lohnt, so viel Eigeninitiative zu zeigen. Im schlimmsten Fall kann es ihrer Laufbahn schaden. Betrachtet man die Einflussfaktoren auf erfolgreiches proaktives Verhalten, lassen sich daraus Handlungsempfehlungen für Führungskräfte ableiten, um die Veränderungsmotivation und den Erfolg der Mitarbeiter zu erhöhen oder zu erhalten.

weiterlesen

One manager fits all?

Gibt es Führungskräfte, die ihr Unternehmen durch sämtliche Veränderungsphasen führen können – von der Gründung über Wachstum, Innovation, Stabilisierung bis hin zur Sanierung? Oder erfordern unterschiedliche Situationen verschiedene Charakteristika und damit einen anderen Managertypus? Mit dem Leadership-Experten Mathias Kesting hat Chefredakteur Martin Claßen über die Ergebnisseeiner Studie und Erfahrungenaus der Praxis gesprochen.

weiterlesen

Thought Leader: Vordenker statt Vorgesetzte

Alle reden von Innovation und Transformation. Doch Rang- und Statusdenke verhindern, dass Menschen mit Wissen und Ideen in Unternehmen gehört werden und in Führung gehen können. „Thought Leadership“ ändert das. Was das ist und wie es funktioniert, lässt sich auf Märkten und in sozialen Medien studieren. Unternehmen sollten davon lernen.

weiterlesen

Artful Leadership

„Organisationen müssen sich auf spontanere und innovativere Wege des Managens einlassen.“ Mit diesem Statement begründet die kanadische Managementforscherin Nancy Adler die Integration des Künstlerischen in die Organisationen, denn Kreativität sei nun einmal das Markenzeichen wahrer Kunst. So erleben wir sowohl in der Führungsforschung als auch in der Führungspraxis eine Entwicklung, die durch Kunst die ästhetische Wahrnehmung von Führungskräften anzuregen versucht. So werden zunehmend kunstbasierte Methoden im Führungskontext angewendet.

weiterlesen

Überzeugungstäter

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre persönliche Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Wolfhart Pentz von Egon Zehnder und Arnd Gottschalk, Professor an der Hochschule Würzburg-Schweinfurt, mit einem Topmanager, der bei Veränderungsprozessen in der Firma mit beiden Augen auf seine Karriere blickt.

weiterlesen

Ambidextre Führung

Als „zwei Spiele in einem“ hat Michael L. Tushman von der Harvard University die Idee des Ambidextrie-Konzeptes bezeichnet. Danach sollen Organisationen und ihre Führungskräfte die Fähigkeit entwickeln, das Ringen um die gegenwärtige Marktposition und den Kampf um die zukünftige Stellung im Wettbewerb erfolgreich zu gestalten, obwohl dabei interne Konflikte entstehen: Sollen Aufmerksamkeit und Budgets in den kurzfristigen Erfolg oder in die langfristigen Aussichten investiert werden? Die „beidhändige“ Vorgehensweise fordert Manager in doppelter Weise, da beide Hälften des Gehirns eingebunden sind: Perfektionierung der Ist-Situation (analytisch) und Innovation der Soll-Situation (kreativ).

weiterlesen

Change Management – Langeweile

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre persönliche Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Christine Wüst von DFS Deutsche Flugsicherung und Michael Löffler von Korn Ferry mit einem Teilprojektleiter in einem Veränderungsprozess, dessen Arbeitstag über längere Zeit nur mit wenigen sinnvollen Aufgaben gefüllt ist.

weiterlesen

Idiosynkrasie-Kredit-Theorieder Führung

„Führung ist ein Prozess, keine Person.“ Mit diesem Statement wies sich der US-amerikanische Wissenschaftler Edwin P. Hollander als Pionier einer dynamischen Sicht auf Führung aus. Der Psychologieprofessor wandte sich schon vor mehr als einem halben Jahrhundert gegen die vorherrschende Ideologie, die Führung als eine positionsgebundene Selbstverständlichkeit betrachtete. Stattdessen schrieb er Managern ins Stammbuch, dass die Führungsrolle erst erarbeitet werden muss.

weiterlesen

Fraport: Lernagilität ermöglicht die digitale Transformation

Für Mitarbeiter bringt die Digitalisierung eine Wissensexplosion verbunden mit der Erwartung, Verhaltensmuster für das neue Zeitalter weiterzuentwickeln. Wie sich digitale Technologien in der Führungskräfteentwicklung nutzen lassen, zeigt ein Projekt der Fraport AG mit einem innovativen Instrument – der Sprachanalyse.

weiterlesen
Top