Leadership

Emotional Leadership: Gefühle in Change-Prozessen gezielt einsetzen

Emotionen haben einen denkbar schlechten Ruf im deutschen Arbeitsleben. Wer Gefühle zeigt, gilt häufig als nicht belastbar, als für die harte Businesswelt nicht geeignet. Dabei sollte man Emotionen auf keinen Fall unterschätzen. Sie betreffen uns als Person und sorgen auf allen Ebenen unseres Lebens dafür, ob wir energiegeladen sind oder nur Dienst nach Vorschrift machen. Unsere Fähigkeit, auf unsere Gefühle gezielt zuzugreifen, ist sogar entscheidend für den Erfolg vieler Vorhaben im Unternehmen. Bestimmte Prozesse, bei denen ein echtes „Mitnehmen“ anderer gefragt ist, sind ohne Emotionen nicht möglich − dazu gehören auch Veränderungsprozesse.

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Veränderungsprozesse fair gestalten

Der Mensch ist der wichtigste Faktor in Veränderungsprozessen. Es lohnt sich daher, einen Aspekt genauer unter die Lupe zu nehmen, der den meisten Menschen sehr wichtig ist: Fairness. Ulrich Wiek zeigt konkrete Möglichkeiten für die tägliche Praxis auf, wie ein fairer Umgang miteinander gelingen kann. So lassen sich gerade in Change-Prozessen Emotionen beeinflussen und wichtige Leistungsfaktoren wie Motivation, Kooperation und Vertrauen stärken.

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Gedankenspiele

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns eine Lösung vorzuschlagen. Dieses Mal befassen sich Michael Hagemann von der Deutschen Post DHL Group und Steffen Besserer von Voith mit einem Projektleiter, bei dem der mögliche Abgang einer Schlüsselperson für Drehungen und Wendungen im Kopf sorgt.

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Der Marktanteil hat als Kennzahl ausgedient

Lange Zeit war es angesagt, die Marktführerschaft in einer Branche anzustreben. Die Steigerung des Marktanteils ist ein prägnantes Ziel, auf das die Unternehmensleitung die Mitarbeiter einschwören kann. Doch in Zeiten von Digitalisierung und Globalisierung geht die simple Gleichung „mehr Marktanteil = höhere Profitabilität“ immer weniger auf. Eine Metaanalyse bestätigt dies nun. Andere Zielgrößen wie Markenstärke oder Kundenzufriedenheit beeinflussen die finanzielle Performance viel stärker. Das hat auch Auswirkungen auf das Change Management.

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Sanofi: Das gesamte Führungsteam coachen

Transformationen sind für jede Organisation ein Kraftakt und stellen Bisheriges infrage. So auch die Art und Weise, wie ein Führungsteam zusammenarbeitet. Sanofi hat einen Coaching-Ansatz für Leadership-Teams entwickelt, mit dem der notwendige Kulturwandel bei den Leitungsteams beginnt und von dort ins Unternehmen ausstrahlt.

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Superleadership

„Alles in allem haben wir gerade erst begonnen“, so der Führungsexperte Charles Manz, „das gewaltige Potenzial von Selbst-Führung zu erkunden.“ Beim Superleadership geht es nicht darum, dass Führungskräfte sich selbst zu überlebensgroßen Figuren (um-)gestalten können oder zu übermenschlichen Leistungen befähigt werden. Vielmehr sollen Geführte dazu gebracht werden, ihre eigenen Fähigkeiten besser zur Geltung zu bringen. In dieser Fokusverschiebung hin zum Mitarbeiter liegt der besondere Beitrag zur Führungsdiskussion.

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Ohne gute Jugend keine gute Zukunft?

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Prof. Dr. Gunther Olesch von Phoenix Contact und Dr. Hans-Joachim Gergs von Audi mit einem Geschäftsführer, der die nachfolgenden Generationen als Chance und Risiko für die Zukunft seiner Firma sieht.

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Der Kapitalismus ist auf Fantasien gebaut

„In der Ökonomie dreht sich alles um die Zukunft.“ Mit dieser These zeigt der Soziologe Jens Beckert, dass unser Wirtschaftssystem auf Imagination und Fiktion beruht, also auf Vorstellungen und Erzählungen, was morgen sein wird. Chefredakteur Martin Claßen hat mit ihm gesprochen, weil er zunächst nicht glauben wollte, dass Zukunftserwartungen, die bekanntlich oft enttäuscht werden, so bedeutsam für Entscheidungen in der Gegenwart sind.

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Digitaler Wandel im digitalen Umfeld:

Wie Microsoft seine Beschäftigten ins Boot holt

In vielen Unternehmen wird die Digitalisierung immer noch als Frage von Nullen und Einsen und damit aus einem technologischen Blickwinkel betrachtet. Das ist nicht zwingend falsch, doch vergessen viele Führungskräfte dabei den Einfluss des Faktors Mensch in der Digitalisierung. Im zahlengetriebenen Unternehmensalltag übersehen sie schnell, dass die Menschen die eigentlichen Treiber (oder Bremser) der digitalen Transformation sind. Denn es geht nicht nur um die Einführung neuer Tools, die Digitalisierung von Prozessen und die Orchestrierung der IT. Der Wandel muss viel tiefer greifen und zuallererst in den Köpfen stattfinden.

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Change Leadership

Wirksame Führung ist der Schlüssel in Veränderungsprozessen. Was aber kann und muss eine Führungskraft tun, damit sie die Unterstützung aller relevanten Beteiligten bekommt? Drei Experten des globalen Chemiekonzerns BASF geben Einblicke in ihre interne Beratung.

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