Ausgabe 8/2017 – Change Theorien

Inhaltsverzeichnis

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Editorial

Eine der ersten Change-Theorien stammte vom Sozialpsychologen Kurt Lewin mit seinem Dreischritt der Veränderung: unfreezing – moving – freezing. Früher war die dritte Phase selbstverständlich, zur Verstetigung des Neuen und zur Gewöhnung an den Wandel. Im ungemütlichen Heute sind solche Erholungspausen verpönt. Inzwischen sind unzählige Theorien dazugekommen: John Kotter mit seinen acht Lektionen, die Systemiker mit ihren Glaubenssätzen – eher Ausdruck einer Haltung als Anleitung zum Handeln – und und und. Die Ökonomin Kora Kristof befragte 40 seniore Manager nach ihrem persönlichen Change-Konzept und fand 40 höchst unterschiedliche Modelle. Sind das alles auch Theorien? Ist es also so, dass Change Management das ist, was unter dem Label „Change Management“ gemacht wird? Ohnehin hält sich selbst bei den Change-Experten, wie eine andere Studie zeigte, nur jeder Sechste an ein konkretes Modell. Die allermeisten bedienen sich aus diversen Quellen. Oder sie legen einfach los. In dieser Ausgabe beleuchten wir vier Beispiele, in denen das Tun über der Theorie stand und die Veränderung in pragmatischer Weise gemacht wurde. Thomas Belker und Felix Ferstera beschreiben die Kostensenkung der Querschnittsbereiche im Talanx-Konzern (ab Seite 28). Michaela Nüssel und Martin Gros schildern den Kulturwandel im Arbeitsalltag der Nürnberger Versicherung (ab Seite 7). Falk Petersdorf und Frank Wippermann erläutern die Führungskräfteentwicklung nach dem Merger von Xylem Water Solutions (ab Seite 18). Susanne Bergner und Tobias Heisig zeigen die kontinuierliche Erneuerung im Städtischen Klinikum München (ab Seite 24). In diesen Fallstudien wird deutlich, dass es bei Veränderungen auf die längst bekannten Big Points ankommt: Leadership, Sinngebung, Kommunikation, Partizipation, Qualifizierung sowie die Berücksichtigung emotionaler und politischer Empfindlichkeiten. Und die Umsetzung „down to earth“. Veränderungsprozesse bleiben wilde Tiere und können nicht durch abstrakte Theorien eingefangen und dann gezähmt werden. Weil jeder Change konträre Vorstellungen aufgleisen und divergente Bedürfnisse befriedigen soll, multiple Umfelder berücksichtigen und heterogene Einflüsse aufgreifen muss sowie nicht einmal auf einer unumstrittenen Vorstellung darüber aufsetzen kann, wie Menschen in Organisationen eigentlich ticken. Die Praxis einer Veränderung ist zu vertrackt für jedes Modell des Wandels. Change-Theorien bringen Ideen, changen wird jeder selbst – nach eigenem Gusto.


changement
Inhaltsverzeichnis
08
28.11.2017
Corporate culture
Leadership
Insights

Aus Erfahrung
Klaus Endress

Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse, Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern. Diesmal stellt sich Klaus Endress unseren fünf Satzeröffnungen.

16 ‑ 17, CM1265467


Xylem Water Solutions: Change beginnt mit Führung
Falk Petersdorf / Frank Wippermann

Der Zusammenschluss von fünf Firmen zu einer großen Vertriebsgesellschaft ist nicht nur eine Frage von Strategie und Struktur. Maßgeblich für den Erfolg eines Mergers ist eine Führung, die sich ihrer Rolle bewusst ist, die als abgestimmtes Team handelt und die die Kompetenzen der einzelnen Führungskräfte kennt, entwickelt sowie einsetzt. Wie sich diese Voraussetzung systematisch und kontinuierlich schaffen lässt, zeigt das Beispiel der Xylem Water Solutions Deutschland.

18 ‑ 20, CM1265470


„Konsequenz gewinnt“
Matthias Kolbusa / Renate Glaser

Kontraste greift kontroverse Debatten auf. Zwar ist im Change Management nichts nur so oder nur anders. Mittelwege bieten meist die besseren Lösungen. Deutliche Positionen helfen aber, die eigene Sicht- und Vorgehensweise zu klären. In dieser Debatte geht es um die Frage, ob konsequentes Handeln die bessere Vorgehensweise bei Veränderungsprozessen ist.

21 ‑ 23, CM1265472


Städtisches Klinikum München: Strategieumsetzung als gemeinsamer Lernprozess
Susanne Bergner / Dr. Tobias Heisig

Die Neuausrichtung des Städtischen Klinikums München stand schon lange im Raum. Es gab mehrere wenig erfolgreiche Anläufe, sie durch ein Change-Management-Programm zu erreichen. Die vor drei Jahren neu berufene Geschäftsführung erkannte: Erforderlich war kein Transformationsprojekt, sondern ein kleinerer, bescheidener und sehr pragmatischer Ansatz. Es galt, Schritt für Schritt zu handeln, gemeinsam zu lernen und dadurch eine Organisation zu schaffen, die sich selbst kontinuierlich erneuert.

24 ‑ 27, CM1265474


Talanx: Kosten und Prozesse – Kleine Schritte, große Wirkung
Thomas Belker / Felix Ferstera

Jede Herausforderung bringt Entwicklung oder Stillstand. Dabei hilft kein Allheilmittel, sondern nur Entschiedenheit im Handeln: Veränderung braucht Konsequenz. Dies gilt besonders für ein Kostenprogramm, bei dem es nicht um das viel beschworene „Luftrauslassen“ geht, sondern um die konkrete Prozessoptimierung. Das Fallbeispiel zeigt, wie in der internen Dienstleistungsorganisation der Talanx AG ein Fünftel der Kostenbasis eingespart und gleichzeitig die Wertschöpfung reorganisiert wurde.

28 ‑ 31, CM1265476

Toolkit

7 + 7 Grundregeln für effektivere Workshops
Dr. Claudia Langen

„Meetings sind für Menschen, die nicht genug zu tun haben“, sagte der britische Werbeprofi Paul Arden. Das gilt allerdings nur für unzureichend vorbereitete und schlecht moderierte Meetings. Erfolgreiche Workshops sind das Ergebnis sorgfältiger Vorbereitung, klug angelegter Interaktionen und einer guten Moderation. So werden Arbeitstreffen zu einer Arena für Diskurs, Verständigung und gemeinsames (Weiter-)Denken. Das bringt Themen und Teilnehmer voran. Und dabei helfen 7 + 7 Grundregeln.

32 ‑ 34, CM1265624


Rollen im Change Management: Sounding Board
Dirk Kartenbender

Veränderungs- und Transformationsprozesse werden von Akteuren im und um das Unternehmen initiiert und gestaltet. Dabei gibt es verschiedene relevante Rollen und Gremien, die wir Ihnen hier präsentieren. In dieser Ausgabe geht es um das Sounding Board.

35, CM1265480


Change Monitoring – Teil 3
Tassilo Wirth / Claudia Crummenerl

Die digitale Transformation in der Automobilindustrie führt zu einem grundsätzlichen Umdenken: vom Wholesale-Vertrieb zu „Mobility as a Service“. Gefragt sind ein Wandel der Unternehmenskultur und -organisation sowie eine Anpassung der Arbeitsweise. Um die Wirkung dieser Veränderungsprozesse zu messen, reichen die traditionellen Change-Monitoring-Instrumente mit ihrer geringen Frequenz längst nicht mehr. Digitale Methoden zur permanenten Beobachtung der Transformation sind für die BMW Group die Konsequenz.

36 ‑ 38, CM1265482


Change Monitoring – Teil 3
Julia Kessler

Die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) ist die weltweit größte nationale Förderbank sowie gemessen an der Bilanzsumme die drittgrößte Bank Deutschlands. Sie begleitet Transformationsprozesse durch ein internes Change Management und misst den Erfolg der Maßnahmen mit dem Veränderungsbarometer („Pulse Check“). Wie funktioniert dieses Instrument? Und wie wird es für die Begleitung von Change-Prozessen genutzt?

39, CM1265485

Skills

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