Ausgabe 8/2018 – Der Mensch im Mittelpunkt des Wandels

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Editorial

Jetzt im November gibt es dort, wo ich lebe, eine Wetterlage mit gespaltener Stimmung: die Inversion. Unten in Freiburg hängt der zähe Nebel, man sieht keine hundert Meter weit und das Graue lastet auf dem Gemüt. Oben auf dem Feldberg strahlt die Sonne vom blauen Himmel und der Blick reicht weit über die Wolkendecke bis zu den Alpen. In manchen Unternehmen ist das ganze Jahr solch ein Wetter: unten trübe, oben heiter. Etwas früher im Herbst haben einige Firmen mit sogenannten Brandbriefen aus dem Topmanagement intern für Erschrecken und extern für Erstaunen gesorgt. Diese Vorstandsschreiben, etwa bei Continental, klangen so, als ob die Verantwortung für die Probleme unten liege und die Erkenntnis der Probleme von oben komme. Als Change-Berater mit dem einstigen Berufswunsch Meteorologe möchte ich widersprechen: „Es gibt kein gutes Wetter im schlechten“ (frei nach Adorno). Denn wer sonst als der Vorstand haftet für das gesamte Unternehmen? Ganz abgesehen davon, dass Brandbriefe die Mitarbeiter nicht zum Aufbruch einladen, sondern ihnen den Einbruch aufladen. Eigentlich müssten Belegschaften Lawinenbriefe an ihr Leadership schreiben. Weil unten viel verschüttet ist, das von oben ausgelöst wurde. Besonders schlimm trifft es Firmen kurz vor dem Bankrott. Dann werden Interimsmanager wie Bodo Antonić zum letzten Hoffnungsträger. Er ist auch Rettungstaucher und weiß, was in Unternehmen zu tun ist, um den Kopf wieder frei zu bekommen (ab Seite 22, CM1287442). Andreas Tautz ist oberster Gesundheitsmanager der Deutsche Post DHL Group. Nicht nur in diesem Konzern sind Depressionen an der Tagesordnung. Statt an schicken Konzepten arbeiten er und sein Team an konkreten Verbesserungen für die Beschäftigten vor Ort (ab Seite 46, CM1287461). Veränderungen bedrohen das Selbstbild der Mitarbeiter, denn morgen wird vieles anders sein, als es heute scheint. Der Wirtschaftspsychologe Ralf Stegmaier weiß um die Folgen wie sinkende Identifikation und Motivation. Er kennt auch die Stützen individueller Selbstbilder (ab Seite 30, CM1287449). Wobei ich mich bei persönlichen Begegnungen manchmal frage, ob das Selbstbild, auf das ich treffe, wirklich stützenswert ist. Nicht jedes Selbstbild gehört unter Denkmalschutz gestellt.


changement

Der Mensch im Mittelpunkt des Wandels

Jetzt bestellen: 21,– Euro (auch als PDF erhältlich)

Inhaltsverzeichnis
08
19.11.2018
Toolkit

Organisationslernen mit Action Learning
Prof. Dr. Bernhard Hauser

Mit Action Learning wird das individuelle und kollektive Lernen in Organisationen systematisch gefördert. Den Ausgangspunkt bilden drängende Probleme des Unternehmens, die in kleinen Gruppen von Managern und weiteren Verantwortlichen gelöst werden. Action Learning ist in erster Linie eine Frage der Haltung und es verfügt über bewährte Methoden und Vorgehensweisen. Es gilt, offene Lernprozesse zu initiieren und zuzulassen. Action Learning kann in Managementprogrammen und Veränderungsprojekten eingesetzt werden, um den Kulturwandel voranzutreiben oder die Zusammenarbeit im Managementteam zu verbessern.

4 ‑ 7, CM1287430


Rollen im Change Management: Externer Trainer
Mag. Anna Langheiter

Veränderungsprozesse werden von Akteuren im und um das Unternehmen initiiert und ausgeführt. Dabei gibt es verschiedene relevante Rollen, die wir Ihnen hier präsentieren. In dieser Ausgabe geht es um den externen Trainer.

8, CM1287431


Das Change-House-Modell
Prof. Dr. Klaus Eckrich

„Oldies but Goldies“. Es gibt sie nicht nur als beliebte Musikhits aus vergangener Zeit, sondern auch als altbewährte Instrumente bei der Gestaltung des Wandels. In loser Folge stellen wir Change-Tools vor, die keine „One-Hit Wonder“ sind, sondern von langjährigen Veränderungsprofis sehr geschätzt und gern genutzt werden. Diesmal: Klaus Eckrich mit dem Change-House-Modell, das die Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt.

9 ‑ 11, CM1287433


Bessere Managementqualität durch höheren Frauenanteil
Prof. Dr. Erika Regnet

Trotz sehr guter Schul- und Hochschulabschlüsse und hoher Erwerbsquoten haben Frauen im Beruf nicht gleichgezogen. Weltweit gelten – wenn auch unterschiedlich stark – dieselben Phänomene: Je höher es in der Firmenhierarchie hinaufgeht, umso geringer wird der Frauenanteil. In bestimmten Funktionen und Branchen sind Frauen besonders stark unterrepräsentiert. Und auch der Gender Pay Gap zulasten der weiblichen Beschäftigten besteht fort.

12 ‑ 13, CM1287435

Insights

Erfolgsfaktor Feedback: Wie 1&1 die Kundenzufriedenheit gesteigert hat
Dr. Gunter Eberling

Die Globalisierung macht vor keinem Unternehmen halt. Kleine wie große Firmen müssen heute mit den besten der Welt konkurrieren und sich gegen sie behaupten. Gleichzeitig macht die Digitalisierung die Leistungen der Unternehmen transparenter und vergleichbarer denn je. Die Erwartungen der Kunden steigen permanent – Kundenzufriedenheit und das sogenannte „Word of Mouth“ bestimmen daher zunehmend den Erfolg. Wie Unternehmen diese Herausforderungen meistern können und welchen Weg 1&1 beschreitet, beschreibt dieser Beitrag.

14 ‑ 18, CM1287437


Bottom-up und breite Partizipation: Geht gar nicht mehr anders
Torsten Groth / Winfried Berner

Kontraste greift kontroverse Debatten auf. Zwar ist im Change Management nichts nur so oder nur anders. Mittelwege bieten meist die besseren Lösungen. Deutliche Positionen helfen aber, die eigene Sicht- und Vorgehensweise zu klären. In dieser Debatte geht es um die Frage, wie weit die Einbindung bei Veränderungsprozessen gehen soll.

19 ‑ 21, CM1287440


Wucht und Wirkung im Turnaround
Dr. Bodo Antonić

Interimsmanager haben wenig Zeit, nur einen eingeschränkten Einblick und arbeiten zumeist in einer angespannten Atmosphäre. Dennoch sollen sie in Firmen die Wende zum Besseren einleiten. Seit knapp 20 Jahren stellt sich Bodo Antonić dieser Herausforderung immer wieder aufs Neue. Womit er im Wandel Wucht und Wirkung erzielt, beschreibt er in diesem Beitrag. Und zieht überraschende Parallelen zu Taucheinsätzen, die er in seiner Freizeit absolviert.

22 ‑ 27, CM1287442


Aus Erfahrung
Valérie Schelker

28 ‑ 29, CM1287446

Leadership

Nicht gegen das Selbstkonzept: Wie Change im Einklang mit persönlicher Identität gelingt
Ralf Stegmaier

Das Selbstkonzept von Menschen wird heute stark durch ihre Arbeit und die Zugehörigkeit zu den Gruppen ihres Unternehmens geprägt. Change-Prozesse verändern, was man tut, und oft auch, mit wem man zusammenarbeitet. Dies kann die Identität der Betroffenen bedrohen, zu Stress führen und Unterstützung für den Wandel blockieren. Change ist somit identitätsrelevant und Verantwortliche sollten unterschiedliche Bedrohungen des Selbstkonzepts kennen und gezielt Maßnahmen einsetzen, um sie abzuschwächen.

30 ‑ 33, CM1287449


Salutogenetische Führung
Prof. Dr. Jürgen Weibler

„Niemand geht sicher am Ufer entlang“, so der Medizinsoziologe und Stressforscher Aaron Antonovsky. Als Begründer des Konzepts der Salutogenese (Gesundheitsentstehung) betrachtete er Krankheit und Gesundheit nicht als sich ausschließende Gegensätze, sondern als Pole eines Kontinuums, zwischen denen der Einzelne im Laufe seines Lebens beständig hin- und herpendelt. Vor allem ging es ihm aber um die gesundheitsstärkenden Faktoren, die wiederum für eine salutogenetische Führung der zentrale Orientierungspunkt sind.

34 ‑ 35, CM1287452


Change Leadership
Michael Bohnert / Elisa Krause / Torsten Schmeichel

Wirksame Führung ist der Schlüssel in Veränderungsprozessen. Was aber kann und muss eine Führungskraft tun, damit sie die Unterstützung aller relevanten Beteiligten bekommt? Drei Experten des globalen Chemiekonzerns BASF geben Einblicke in ihre interne Beratung.

36 ‑ 40, CM1287454

Corporate culture

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