Ausgabe 7/2017 – Change im Wandel

Inhaltsverzeichnis

Sie suchen das Inhaltsverzeichnis einer älteren Ausgabe von Changement-Magazin? Hier finden Sie eine Übersicht aller früheren Ausgaben.

Editorial

Was denkt und fühlt eigentlich Ihr Computer? Wenn Sie jetzt erstaunt „Wie bitte?“ fragen und einwenden, das Denken sei schon noch Ihre Sache und die Technik könne nicht fühlen, dann liegt dies womöglich an einer Fehleinschätzung der digitalen Evolution. Zum Computer-Denken meinte der Journalist Axel Hacke: „Bei der Erschaffung künstlicher Intelligenz geht es darum, Computer zu konstruieren, die Probleme eigenständig bearbeiten können (ähnlich, wie manche Menschen dazu in der Lage sind).“ Und beim Computer-Fühlen gab es unlängst größere Sprünge im Affective Computing, also der Wissenschaft, Maschinen das Fühlen beizubringen – etwa mittels Interpretation menschlicher Mimik und weiterer Analysetools. Maschinen „fühlen“ anders als Menschen und sind längst nicht perfekt. Außerdem sitzen selbst im Silicon Valley noch keine händchenhaltenden Computer mit Schmetterlingsgefühlen im Prozessor auf den Parkbänken. Aber mal im Ernst, Menschen fühlen auch unterschiedlich und nicht immer treffsicher. Zumindest ich täusche mich immer wieder bei der emotionalen Decodierung meines Gegenübers, gerade bei Veränderungsprozessen. Natürlich hat Affective Computing seine Grenzen und ethischen Schattenseiten. „Jeder Mensch hat seine eigene Wahrheit, die Maschine aber will eine einzige Wahrheit“, meint Patrick Gebhard vom Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz und forscht weiter am Fortschritt. Technik hilft bereits heute im Change Management. Wie digitale Technologien in der Führungskräfteentwicklung genutzt werden können, zeigt ein Projekt der Fraport AG mit einem innovativen Diagnostikinstrument – der Sprachanalyse. Dies klingt zunächst etwas strange, aber die Führungskräfte würden nicht gerne mitmachen, wenn sie keinen Sinn und Nutzen darin sähen (ab Seite 18). Denn Change Management ist zu ihrer Kernaufgabe geworden und Leadership-Konzepte weisen ihnen den Weg. Jürgen Weibler stellt von nun ab in der Serie „Leadership for Change“ jeweils ein Konzept vor. Zum Auftakt kommt ein Klassiker der Moderne – die transformationale Führung. Sie trägt das Ziel Veränderung bereits im Namen (ab Seite 16)


changement
Inhaltsverzeichnis
07
30.9.2017
New work
Leadership

Change Management – Wankelmut
Stephanie Danhof / Heiko Aland

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre persönliche Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Stephanie Danhof von der Bausparkasse Schwäbisch Hall und Heiko Aland von HUK-Coburg mit einem Chef, dessen Entscheidungen als sprunghaft wahrgenommen werden, was für Veränderungsprozesse in der Firma Störungen bringt.

13 ‑ 15, CM1263283


Transformationale Führung
Jürgen Weibler

„Eine der am weitesten verbreiteten Sehnsüchte unserer Zeit ist das Verlangen nach einem überzeugenden und schöpferischen Leadership.” Dieses Statement des Politologen und Historikers James MacGregor Burns auf der ersten Seite seines Klassikers „Leadership“ (1978) lenkte die Führungsdiskussion radikal in Richtung des schwierigen Wandels von Organisationen und Personen. Der Pulitzer-Preisträger brachte die Führung damit zurück auf ihren Wesenskern, die Veränderung, was dann in der sogenannten transformationalen Führung ihren populären Ausdruck fand.

16 ‑ 17, CM1263285


Fraport: Lernagilität ermöglicht die digitale Transformation
Dr. Volker Casper

Für Mitarbeiter bringt die Digitalisierung eine Wissensexplosion verbunden mit der Erwartung, Verhaltensmuster für das neue Zeitalter weiterzuentwickeln. Wie sich digitale Technologien in der Führungskräfteentwicklung nutzen lassen, zeigt ein Projekt der Fraport AG mit einem innovativen Instrument – der Sprachanalyse.

18 ‑ 20, CM1263287

Insight
Toolkit
Skills

So sichern Sie Ihren Job für die Zeit nach dem Change-Projekt
Dennis Greve

Eine neue und anspruchsvolle Aufgabe im Job: Das ist eine Herausforderung, bringt aber auch jede Menge frischen Wind sowie neue Perspektiven und Erfahrungen mit sich. Viele Mitarbeiter fühlen sich im ersten Moment geehrt und sind stolz; dann schleicht sich aber häufig Unsicherheit ein: Welche Konsequenzen hat diese Sonderrolle auf Zeit für meine Karriereperspektiven? Werde ich im Anschluss mit Sicherheit in die alte Stelle zurückkehren dürfen? Lohnt es sich überhaupt, eine so anspruchsvolle Aufgabe zu übernehmen? Was ist, wenn ich scheitere? Wie man diese Vorbehalte überwinden und schon im Vorfeld den Grundstein für den nächsten Karriereschritt nach dem Veränderungsprojekt legen kann, zeigt dieser Beitrag.

38 ‑ 40, CM1263304


Persönliche Projektrisiken vermeiden
Martin Claßen

Nehmen wir einmal an, Sie sichten die Unterlagen von Bewerbern. Es sind Kandidaten mit einem attraktiven Kompetenzprofil dabei: Einer arbeitet derzeit beim Berliner Flughafenneubau, der zweite war bei der Elbphilharmonie in Hamburg dabei und der dritte ist für Stuttgart 21 tätig. Gut möglich, dass Sie alle drei auf den Stapel mit den Absagen legen. Sie sehen, die Mitwirkung bei einem Change-Projekt will wohlüberlegt sein, um die Wahrscheinlichkeit von Makeln im Lebenslauf klein zu halten.

41, CM1263306


Führen zwischen Skylla und Charybdis
Prof. Dr. Christian Gärtner

Der Umgang mit Widersprüchen wird immer mehr zu einer entscheidenden Kompetenz erfolgreicher Führungskräfte, besonders bei Veränderungsprozessen. Die Forschung zeigt: Paradoxie-Management ist lernbar.

42 ‑ 43, CM1263309

Top