Ausgabe 6/2019 – In Bewegung bleiben!

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Editorial

Neulich las ich eine Überschrift, die mich zuerst sehr irritierte: „Nachfrage nach New Work verhilft TecDAX in die Gewinnzone“. Ich fragte mich, ob das nun bedeutet, dass Unternehmen, in denen die Mitarbeitenden große Freiheitsgrade genießen, besonders beliebt sind bei Aktionären. Dem war natürlich nicht so. Gemeint war das Unternehmen New Work, das früher unter dem Namen Xing bekannt gewesen ist. Die Meldung ist eine Nachricht mit Symbolcharakter. Symbol dafür, wie ein populärer Begriff wie „New Work“ von vielen Menschen und Institutionen auf unterschiedliche Weise benutzt und vereinnahmt wird, sodass er absolut nicht mehr zu gebrauchen ist. Klar, es war von Anfang an schwierig mit diesem diffusen „New Work“. Nichtsdestotrotz hatte der Begriff eine gewisse Berechtigung, weil er der Sehnsucht nach einer neuen Art zu arbeiten einen Namen gab. Nun dürfte es aber mit der Popularität zu Ende gehen, weil man mit „New Work“ zunehmend ein Unternehmen in Hamburg in Verbindung bringt und weniger die neue Arbeitswelt. Bei den Change- und Transformationsprojekten in deutschen Unternehmen hat „New Work“ meiner Beobachtung nach ohnehin kaum eine Rolle gespielt – anders übrigens als bei „Agilität“. Zahlreiche Veränderungsbemühungen drehen sich um „agil“: Agile Strukturen, agile Führung, agile Kultur sind gängige Ziele bei Veränderungsprojekten. Ehrlicherweise wird auch „Agilität“ inflationär benutzt. Es gibt sogar Firmen, die „agil“ im Namen tragen. Und doch verbirgt sich hinter der Popularität des Begriffs eine gewisse Substanz. Wer den Vorhang der inhaltslosen PR-Reden wegzieht, sieht immer noch feststehende Werte, Prinzipien und darauf basierende Methoden, die man nicht „wegquatschen“ kann. Kundenzentriert, iterativ, interdisziplinär – das gehört zum Beispiel zum agilen Arbeiten, egal ob Konzern oder Start-up. Wer hingegen den PR-Vorhang bei New Work wegzieht, sieht in den meisten Fällen: PR und den vielzitierten Kicker-Tisch. Egal ob Konzern oder Start-up, es geht für die Unternehmen mehr denn je darum, als Organisation anpassungsfähig und schnell zu sein. Und um das leisten zu können, müssen die Menschen in den Organisationen anders zusammenarbeiten als noch im Industriezeitalter. So ziemlich jedes Unternehmen hat verstanden, dass in Zeiten der Digitalisierung Vernetzung eine wesentliche Antwort ist, dass Mitarbeitende Freiraum brauchen, um mitzugestalten, dass aufgrund steigender Komplexität die kollektive Intelligenz einer Organisation bestmöglich genutzt und dass das Handeln nach den Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden sollte. Die Einsicht, agiler zu werden, ist überall da – nur bei der Frage, ob und wie diese Einsicht in die Praxis umgesetzt wird, zeigt sich eine gewaltige Kluft zwischen denen, die es ernst meinen mit Agilität und handeln, und denen, die nur darüber reden. Jan C. Weilbacher

changement

Inhaltsverzeichnis
06
28.8.2019
Aufgespießt
Mindset & kompetenzen
Formate & tools
Frameworks & modelle
Business & transformation

Fünf Faktoren für die erfolgreiche Transformation
Boris Gloger

Klassische Unternehmen, die agil werden wollen, sollten sich nicht zu stark auf Hilfsmittel wie Methoden und Frameworks konzentrieren. Der Wechsel geht vielmehr mit großen Veränderungen in der Zusammenarbeit einher. Wie Vorstände und Gründer erfolgreich ins agile Unternehmen starten können, erklärt Managementberater Boris Gloger anhand eines Fünf-Punkte-Plans.

38 ‑ 41, CM1313284


Überraschend radikal
Klaus Straub

Klaus Straub hat die IT-Organisation der BMW Group komplett umgebaut und „100 Prozent agil“ als Ziel ausgegeben. Das bringt einen enormen Kulturwandel mit sich und hat eine große Strahlkraft – über die IT-Bereiche hinaus. Im Interview spricht der CIO des Autoherstellers über die Gründe des radikalen Schritts, was sich hinter „100 Prozent agil“ verbirgt und wie die Transformation angegangen wurde.

42 ‑ 46, CM1313286


Kompetenz vor Hierarchie
Olga Penner

Bei der DB Vertrieb haben sich die Personaler dazu entschieden, sich von Hierarchien und Organigrammen zu verabschieden. Entstanden ist der HR Business Circle einer agilen HR.

48 ‑ 52, CM1313289


Management ist keine Wertschöpfung
Michael Fleischmann

Michael Fleischmann arbeitete bei der metafinanz über 15 Jahre als klassischer Manager, als er durch die Transformation seines Arbeitgebers zur agilen Organisation geschockt wurde. Er war gezwungen, sich neu zu erfinden. Hier berichtet er über seinen ganz persönlichen Wandel – vom „Senior Vice President“ zum „Mutmacher“.

53 ‑ 55, CM1313293


Eine Bank setzt auf den Graswurzel-Effekt
Joachim Landow

Ein Wandel aus der Mitte des Unternehmens, cross-funktionale Teams, die an Kundenbedürfnissen ausgerichtet sind und eine neue Art der Zusammenarbeit in der gesamten Organisation – die Hanseatic Bank setzt auf ihrem Weg zur agilen Organisation vor allem auf die Kreativität und das Engagement der Mitarbeitenden.

56 ‑ 59, CM1313296

Change maker

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