Ausgabe 6/2018 – Blick über den Tellerrand.

Inhaltsverzeichnis

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Editorial

Dieser Tage hat die Beratungsfirma Bain zwei bemerkenswerte Studien-ergebnisse vorgelegt. Für Topmanager ist Change Management der zweitwichtigste von 25 Strategietrends. Einverstanden mit der konkreten Ausführung in ihrer Firma sind sie aber eher selten, denn bei der Zufriedenheit rangiert die Gestaltung des Wandels auf dem vorletzten Platz. Diese Diskrepanz zwischen Soll und Ist hat viele Gründe. Einer der wichtigsten: Vielerorts wird Change Management zu eng verstanden. Wir blicken in dieser Sonderausgabe über den Tellerrand und beleuchten Aspekte, die mit einem begrenzten Verständnis von Veränderungsprozessen weit hergeholt wirken. Mit Neugier, Offenheit und einem Gespür für das ganze Umfeld der Organisation zeigen sie jedoch genau das, um was es geht: Schauen wo man steht, wohin man will und was sich auf diesem Weg an treibenden und bremsenden Kräften entfaltet. Menschen sprechen heute gern über Werte, weil sie dadurch den Eindruck erwecken, nicht nur von Egoismen geleitet zu sein, sondern sich an etwas Höherem wie der Moral zu orientieren. Wenn die Haltung aber ohne Folgen für die Handlung bleibt, wie so oft, ist das zu wenig, meint der Kulturwissenschaftler Wolfgang Ullrich. Sein Fazit: Um Veränderungen voranzubringen, braucht es nicht noch mehr Wertesprech und nicht so viel Bekenntniskultur (ab Seite 12, CM1278767). In der Szene hält das Streben nach frischen Ausdrucksformen an. Von den etablierten Institutionen werden diese zügig aufgegriffen und eingebaut. Der Kult wird schnell zum Alltag. Was bringt diese Innovationslust, ist sie mehr als nur eine Langeweile des Gewohnten? Für drei kulturelle Ausdrucksformen haben wir die Erfahrungen und Meinungen von Kennern eingeholt: zur Kunst im Business von Brigitte Biehl (ab Seite 28, CM1278774), zur Mode im Business von Antonella Giannone (ab Seite 10, CM1278764) und zu den Manieren im Business von Enrico Brissa (ab Seite 46, CM1278788). Im irdischen Diesseits der hochfliegenden Theorien zur Organisationsentwicklung geht es darum, was unter dem Label „Change“ konkret veranstaltet wird. Bei der Umsetzung in den Unternehmen wird Change meist mit den ausgewählten Instrumenten gleichgesetzt. Achim Weiand und Frank Orthey begründen ihre sehr unterschiedlichen Sichtweisen, ob diese „Toolification“ und damit der Fokus auf die Werkzeuge richtig ist (ab Seite 43, CM1278786). In mittlerweile bewährter Weise stellt Jürgen Weibler eine weitere Führungstheorie vor, diesmal Neuro-Leadership. Er zeigt den Leitge-danken des Konzepts, der ein Leidgedanke ist: „change is pain“. Seine Schlussfolgerung: gehirngerechte Führung, beispielsweise mit den fünf sozialen Triggern des SCARF-Modells (ab Seite 24, CM1278772).


changement
Inhaltsverzeichnis
06
28.8.2018
Corporate culture

Purpose: Über den Sinn und Zweck
Martin Claßen / Felicitas von Kyaw

Der Sinn und Zweck eines Unternehmens gilt als wesentlicher Erfolgsfaktor für Veränderungsvorhaben. Denn viele Beteiligte erwarten eine klare Antwort auf ihre Frage nach dem normativ-ethischen Fundament des Wandels. Das Wertegerede bewegt sich stets auf einem schmalen Grat zwischen ökonomischer Rendite und humanistischen Idealen, zwischen vorzeigbaren Resultaten und innerem Zusammenhalt, zwischen Effekthascherei und Glaubwürdigkeit. Die Formulierung des Purpose wird damit zur Nagelprobe im Change Management.

4 ‑ 9, CM1278818


Kleidung als Code
Prof. Dr. Antonella Giannone

Es gibt keine spezielle Mode, die erkennen lässt, ob jemand zum Wandel bereit ist. Aber immer schon war die Kleidung Ausdruck von Haltungen. Über die sich ändernden Dresscodes im Business haben sich die Modesoziologin Antonella Giannone und Chefredakteur Martin Claßen unterhalten.

10 ‑ 11, CM1278764


Gewissensaristokraten schweben über dem Wandel
Prof. Dr. Wolfgang Ullrich

Menschen legen gern ein Bekenntnis ab. Entweder als Ausdruck ihres spirituellen Glaubens, ihres politischen Denkens oder schlicht eines singulären Lifestyle, etwa durch imagegeladene Produkte. Mehr und mehr wird auch das Reden über Werte, Haltungen und Gesinnungen zum persönlichen Bekenntnis. Mit dem Kulturwissenschaftler Wolfgang Ullrich sprach Chefredakteur Martin Claßen, um herauszufinden, warum Bekenntnisse inzwischen so populär sind und Werte von Befürwortern und Gegnern organisatorischer Veränderungen wie eine Monstranz vor sich hergetragen werden.

12 ‑ 16, CM1278767

Leadership

Einfach nur peinlich
Henning Patzke / Annette Hugger

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Henning Patzke von FR Consulting und Annette Hugger von DEVK Versicherungen mit einem zufälligen Aufeinandertreffen außerhalb der Firma, das von einem internen Change-Berater als ein Fauxpas empfunden wird, der ihn lähmt.

17 ‑ 19, CM1278769


Hoffentlich tritt der Chef endlich ab!
Wolfgang H. Güttel

Wenn bei Topmanagern die dritte oder gar vierte Vertragsverlängerung ansteht, erklären die meisten, dass sie „jeden Tag gerne ins Büro gehen“, dass ihnen „die Arbeit nach wie vor großen Spaß“ mache, dass sie „weiterhin neugierig“ seien und „es noch vieles gibt, was zu Ende gebracht“ werden müsse. Wolfgang Güttel erklärt, warum dies zu wenig ist und warum von ausgelaugten Chefsesselbesetzern keine großen Veränderungen mehr zu erwarten sind.

20 ‑ 23, CM1278770


Neuroleadership
Prof. Dr. Jürgen Weibler

„Kant konnte über das Gehirn des Menschen spekulieren, aber er konnte nicht ins Gehirn hineinschauen. Heute dagegen“, so der deutsche Philosoph und Publizist Richard David Precht, „haben die Wissenschaftler ein solches Fernrohr.“ Das Fernrohr sind Elektroden und bildgebende Verfahren, die das Gehirn in Echtzeit beobachten. Dies ist aus Führungssicht spannend, wenn, wie es etwa der Bonner Neurowissenschaftler Christian E. Elger formuliert, Erkenntnisse generiert werden, um „gehirngerechter zu führen“.

24 ‑ 25, CM1278772


Kunstbasierte Interventionen: Den Groove im Business finden
Prof. Dr. Brigitte Biehl

„I am not a business man. I am an artist“, sagte der amerikanische Investment-Milliardär Warren Buffet. Tatsächlich ähnelt Management in einer globalen, dynamischen Wirtschaftswelt weniger einem nüchternen Umgang mit Menschen und Zahlen als einer Kunst. Führung und Zusammenarbeit sind keine rein rationalen Prozesse, sondern werden von implizitem Wissen und sinnlicher Wahrnehmung gesteuert. Kreativität, Improvisation und Innovation funktionieren nicht auf Knopfdruck, sondern verlangen neue Methoden, die sich gern bei der Kunst bedienen.

28 ‑ 31, CM1278774

Insights

Daimler: Der Einsatz von Augmented Reality in der Produktschulung
Michael Temme / Thorsten Unger

Neue Automobile verfügen über umfangreiche kamera- und sensorengestützte Assistenzsysteme, deren Wirkungsweise für das bloße Auge nicht zu erkennen ist. Produktschulungen stellen daher eine große Herausforderung dar. Die Verwendung von Augmented Reality macht das vermeintlich Unsichtbare sichtbar. Ein Erfahrungsbericht dokumentiert den Wandel im Automotive-Training und erläutert die Herausforderungen und Chancen von Augmented Reality.

33 ‑ 35, CM1278777


Change Management auf brasilianisch: Was ist anders als in Mitteleuropa?
Dr. Liliana Vasconcellos-Guedes / Prof. Dr. Laila Maija Hofmann

Interkulturelle Fragestellungen sind für global agierende Unternehmen an der Tagesordnung: Wie kann die Kundschaft in den einzelnen Ländern möglichst wirkungsvoll adressiert werden? Was gilt es bei der Führung von Mitarbeitern unterschiedlicher Herkunft zu beachten? Welche Bedeutung hat der landeskulturelle Hintergrund für das Management von Veränderungsprozessen? Auf solche Herausforderungen versuchen Firmen ihre Belegschaft in interkulturellen Trainings vorzubereiten. In dieser Ausgabe blicken wir auf Brasilien.

36 ‑ 39, CM1278780


Aus Erfahrung
Michael Heinz

40 ‑ 41, CM1278783


„Auf die Tools kommt es an“
Prof. Dr. Achim Weiand / Dr. phil. habil. Frank Michael Orthey

Kontraste greift kontroverse Debatten auf. Zwar ist im Change Management nichts nur so oder nur anders. Mittelwege bieten meist die besseren Lösungen. Deutliche Positionen helfen aber, die eigene Sicht- und Vorgehensweise zu klären. In dieser Debatte geht es um die Frage, ob die instrumentelle Orientierung bei der Gestaltung des Wandels die Tools nicht zu früh in den Vordergrund stellt.

43 ‑ 45, CM1278786

Skills
Toolkit

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