Ausgabe 4/2017 – Richtig kommunizieren

Inhaltsverzeichnis

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Editorial

Der Auslöser von Veränderungen ist nicht immer ein mit strategischer Weitsicht ausgeklügelter Plan. Gar nicht so selten wird der Wandel erst durch ungünstige Umstände notwendig, was aber das Nachdenken über und die Umsetzung von besseren Alternativen erleichtert. Wir zeigen dazu drei Fallbeispiele: Wie sich ein Mittelständler in einer Branche mit großen Konzernen clever behauptet (ab Seite 25). Wie der Umzug der Zentrale aus einer Metropole an deren Peripherie dramaturgisch gestaltet werden kann und zum Aufbruch in eine bessere Welt wird (ab Seite 10). Und wie von der „reinen“ Lehre eines angesagten Konzepts, der Agilität, abgewichen wird, um dieses den anfangs unzulänglichen Rahmen­bedingungen anzupassen (ab Seite 4). Change Management hat immer mit Werten und Haltung zu tun. Oops! Da fallen Lösungen nicht leicht. Wo die einen mit dem Verfall von Tugenden den Untergang des Abendlands absehen, raten andere mit Blick auf die Pluralisierung der Lebensmodelle und neuartige Herausforderungen im Business zum Verzicht auf das Moralisieren und auf die unendlichen Wortwechsel über den richtigen Ethos. In der Rubrik „Kontraste“ (ab Seite 39) geht es um die Frage, ob es in den Unternehmen und bei Veränderungen eher auf die klassischen Tugenden oder mehr auf progressive Kompetenzen ankommt. Oder gar auf beides? In der Rubrik „Aus Erfahrung“ stellen wir in jeder Ausgabe eine langjährig erfolgreiche Managerin bzw. ein Top-Manager die persönlichen Erfahrungen mit Veränderungsprozessen vor. Das Ziel dabei ist, Ihnen als Leser konkrete Tipps aus der Leadershippraxis für die von Ihnen verantworteten Veränderungsprozesse aufzuzeigen. Der Grundtenor soll durchaus ermunternd, aber nicht ausschließlich locker und unbeschwert sein, selbstkritische Töne sind erwünscht. Diesmal stellt sich Sören Hartmann, CEO von DER Touristik, und beschreibt seine doppelte Herausforderung, die massiven Veränderungen in der Reisebranche und den internen Inte­grationsprozess (ab Seite 32).


changement
Inhaltsverzeichnis
04
28.5.2017
New work

Scrum und agile Feature-Teams bei Bosch
Dr. Simon Stäuber / Edgar Kaemper

Agiles Projektmanagement zählt für viele Unternehmen fast schon zum Standard. Damit verknüpft ist die Erwartung, Projekte effizienter und schneller durchführen zu können. Erste Erfahrungen – meist mit der Methode Scrum – zeigen häufig, dass die von Trainern und Coaches vermittelte „reine Lehre“ im eigenen Unternehmen nicht eins zu eins umsetzbar ist. Dann stellt sich die Frage, ob und wie die agile Methode abgewandelt werden kann, um sie optimal anzupassen. Dieser Fall aus der Robert Bosch GmbH zeigt eine gelungene Modifikation aus der Praxis.

4 ‑ 6, CM1266590


Wandel auf Augenhöhe – was gute Erklärfilme leisten
Tim Leu / Max Hemmo

Im Change Management geht es nicht selten darum, fundamentale Werte innerhalb eines Unternehmens zu transformieren. Was liegt da näher, als die neue Vision in einer Top-down-Kommunikation zu verkaufen? Doch Achtung, frontale Einwegkommunikation kann hier kontraproduktiv sein. Setzen Sie vielmehr auf Charme und Authentizität. Kurz: Werden Sie zum Verführer und nutzen Sie gekonnt die Stärken des modernen Erklärfilms, um die Herzen und Köpfe Ihrer Mitarbeiter zu gewinnen und für Ihr Veränderungsvorhaben zu begeistern.

7 ‑ 9, CM1266592


tesa: von der Großstadt auf die grüne Wiese
Gunnar von der Geest

Umzüge von Unternehmen sind langwierige, aufwendige, emotionale und deshalb auch riskante Change-Projekte. Da sie sehr selten erfolgen, fehlen in der Regel Erfahrungswerte. Neben guter Organisation ist eine stimmige Story wichtig. Wie sich dabei die Inszenierung und Dramaturgie von Spielfilmen nutzen lassen, zeigt der dreieinhalbjährige Umzugsprozess der tesa SE.

10 ‑ 12, CM1266595

Leadership

Vom Manager zum Systemarchitekten:
Andrea Maier

Das digitale Zeitalter bringt gravierende Veränderungen, da sind sich alle einig. Der Ruf nach agilen Organisationen mit disruptiven Innovationen wird lauter. Und die Führungskräfte sind als Treiber dieser Veränderung gefragt. Gerade Großkonzerne wie die Deutsche Telekom AG beschäftigen sich intensiv mit diesem Change und mit moderner Leadership. Die Umsetzung ist aber alles andere als einfach. Warum dies so ist und wie es doch gehen könnte, steht in diesem Erfahrungsbericht.

13 ‑ 16, CM1266598


Change Management – Zeit kaufen
Prof. Dr. Nina Leffers / Dr. Bernd Blessin

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre persönliche Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Prof. Dr. Nina Leffers von der OTH Regensburg und Dr. Bernd Blessin von den VPV Versicherungen in Stuttgart mit einer bedrohlich näher rückenden Deadline.

17 ‑ 19, CM1266601


Externe Beratung bei Veränderungsprozessen
Dr. Marianne Grobner

Führungskräfte und interne Organisationsentwickler stehen bei Veränderungsprozessen oft vor der Grundsatzfrage, ob sie externe Unterstützung beiziehen sollen. Dabei haben sie drei konkrete Fragen: Wann macht Beratung und Begleitung von Externen Sinn? Wie werden solche Dienstleister dann ausgewählt? Und wie wird – jenseits des Vertraglichen – die Zusammenarbeit fruchtbar gestaltet? Von neutraler Warte beschreibt und begründet die Autorin wesentliche Aspekte beim Einsatz von Beratern im Change Management.

20 ‑ 24, CM1266603

Insights

KWS: Zukunftsfähig durch gelebte Zusammenarbeit
Dr. Léon Broers / Günther Illert

In einem hochtechnischen und industrialisierten Markt, der hart umkämpft und von globalen Fusionen geprägt ist, behauptet sich der Saatguthersteller KWS als eigenständiges Unternehmen. Das ist nicht allein der Tatsache zuzuschreiben, dass sich über die Hälfte der 1856 gegründeten Firma nach wie vor in Familienbesitz befindet. Gerade die Art und Weise, wie KWS das kreative Potenzial seiner Mitarbeiter entfesselt und wieder bündelt, sorgt für stete Innovation und einen anhaltenden Markterfolg.

25 ‑ 27, CM1266606


TÜV Rheinland: Erfolgsfaktor Kommunikation
Hartmut Müller-Gerbes

„Aus Betroffenen Beteiligte machen“, wer kennt diesen klassischen Satz des ChangeManagements nicht? Aber nur weil der Merksatz allen bekannt ist, führt er längst nicht immer und überall zu konkreten Maßnahmen bei Veränderungsprozessen. Dann aber können Wut, Angst und Widerstände bei Betroffenen den Erfolg von Change-Prozessen erheblich hemmen. Eine offene und nachhaltige Kommunikation ist und bleibt ein entscheidender Erfolgsfaktor. Sie liefert die nötige Veränderungsenergie, um auf Bewusstsein, Verständnis und Bereitschaft der Mitarbeiter einzuwirken und sie für den Wandel einzunehmen. TÜV Rheinland setzt auf drei Formate für die zeitgemäße Interaktion.

28 ‑ 30, CM1266609


Aus Erfahrung
Sören Hartmann

Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse, Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern. Diesmal stellt sich Sören Hartmann unseren fünf Satzeröffnungen.

32 ‑ 33, CM1266611

Toolkit
Skills

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