Ausgabe 4/2018 – Fragen.

Inhaltsverzeichnis

Sie suchen das Inhaltsverzeichnis einer älteren Ausgabe von Changement-Magazin? Hier finden Sie eine Übersicht aller früheren Ausgaben.

Editorial

Es ist eine Mär, dass Fragen nicht auch dumm sein können oder zumindest plump. So ist etwa die Erkundigung nach dem Einkommen etwas, bei dem hierzulande selten mit verlässlichen Antworten zu rechnen ist. Bei weiteren sensiblen Fragen – etwa zu Skandalen und Problemen von Unternehmen – sind das vielsagende Schweigen beziehungsweise die unwirsche Floskel „kein Kommentar!“ die üblichen Reaktionen. Dann kann man es mit der Fragerei gleich bleiben lassen. Gerade in Zeiten des Wandels können Fragen jedoch eine enorme Kraft entfalten: „Was denn?“ „Wie denn?“ „Wer denn?“ und das über allem stehende „Warum?“ – die Frage nach dem Sinn, Ziel und Zweck. Bei solchen Fragen können sich die Verantwortlichen von Veränderungsprozessen selten entziehen. Die zentralen Aspekte der Transformation werden am besten beantwortet, bevor sie von den Betroffenen hinterfragt werden. Und falls noch keine solide Auskunft gegeben werden kann, muss man zumindest sagen, wann mit dieser zu rechnen ist und dieses Versprechen halten. Die geschickt eingesetzte Frage hat vielfältige Funktionen. Sie zeigt Interesse. Sie lenkt eine Konversation. Sie verschafft Zeit für eine stimmige Antwort. Im Change Management kommen nicht die am besten voran, die viel reden, sondern die, die viel fragen, klug fragen und dann aus den Antworten die richtigen Schlüsse ziehen. Wie das Fragen am besten gelingt, zeigen Andreas Patrzek und Andreas Steiner (ab Seite 24). Der renommierte Organisationspsychologe Edgar H. Schein empfiehlt Führungskräften sogar eine von Empathie geprägte Neugier und nennt sie Humble Inquiry. Mehr zu dieser „bescheidenen Erkundigung“ bzw. „demütigen Nachfrage“ lesen Sie in einem Redaktionsartikel (Seite 23). Bei Change-Projekten ist es inzwischen üblich, genauer auf die Befindlichkeiten in der Belegschaft zu schauen. Mitarbeiterbefragungen sind zu einem zentralen Instrument der Organisationsentwicklung geworden. Matthias Zimmermann und Elisabeth Frank wissen, auf was es dabei ankommt (ab Seite 42). Keine Frage ist heute mehr, dass Agilität zum Wettbewerbsvorteil für Unternehmen geworden ist. André Häusling und Stephan Fischer, zwei Pioniere agiler Transformation, zeigen deren Dimensionen, Reifegrade und Erfolgsfaktoren (ab Seite 4). Ihr Fazit: Es gibt nicht den einen Königsweg zur Agilität, wichtig aber ist, damit anzufangen und schrittweise besser zu werden. Franz Röösli und Santhosh Kaduthanam, zwei Experten aus Zürich, illustrieren mit Beyond Budgeting einen bewährten Ansatz, der auf Agilität in der Gesamtorganisation ausgerichtet ist. Ganz wichtig dabei: die Verschiebung und Neuaufteilung von Macht und Kontrolle (ab Seite 20).


changement
Inhaltsverzeichnis
04
28.5.2018
New work
Leadership
Skills
Insights
Toolkit

Attention! Please!
Prof. Dr. Carina Braun

Um innovativ zu sein, so heißt es, ist es gut, sich mit möglichst vielen unterschiedlichen Menschen zu vernetzen. Doch nicht jede Position im Unternehmen ist dafür prädestiniert, nicht jeder will und kann „Vernetzer“ sein. Wie lassen sich in einem abgegrenzten, eher homogenen Netzwerk trotzdem großartige Innovationen hervorbringen? Eine Studie belegt, dass die Art und Weise, wie man mit Informationen umgeht und wohin man seine Aufmerksamkeit lenkt, entscheidend ist für die Innovationsfähigkeit – eben abhängig davon, in welchen Netzwerkstrukturen man agiert.

40 ‑ 41, CM1271512


Mitarbeiterbefragungen und Veränderungsprozesse
Dr. Matthias Zimmermann / Dr. Elisabeth Frank

Sich dynamisch verändernde Märkte und Digitalisierung erfordern mehr Agilität, mehr übergreifende Zusammenarbeit, schnellere Innovationszyklen, einen integrierenden Managementstil und mehr Eigen- und Mitverantwortung der Mitarbeiter. Für viele Unternehmen bedeutet dies einen radikalen Wandel ihrer Organisationskultur. Eine Mitarbeiterbefragung kann wesentlich dazu beitragen, die dafür notwendige Feedback- und Dialogkultur zu stärken, die Anpassungs- und Leistungsfähigkeit von Organisationen zu verbessern und nachhaltige Veränderungsprozesse anzustoßen – aber nur dann, wenn sie konsequent als Instrument der Organisationsentwicklung aufgesetzt und die Einführung der Mitarbeiterbefragung selbst als Veränderungsprozess verstanden wird.

42 ‑ 46, CM1271513


Rollen im Change Management: Interne Kommunikatoren
Silke Schwalbe

Veränderungsprozesse werden von Akteuren im und um das Unternehmen initiiert und ausgeführt. Dabei gibt es verschiedene relevante Rollen, die wir Ihnen hier präsentieren. In dieser Ausgabe geht es um den internen Kommunikator.

47, CM1271517

Top