Ausgabe 3/2018 – Psychologie des Wandels

Inhaltsverzeichnis

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Editorial

„Change Management braucht Psychologie“. Dieses Fazit zieht eine Broschüre des Berufsverbands Deutscher Psychologinnen und Psychologen. Und viele Vertreter dieser Profession brauchen Veränderungsprozesse in Unternehmen, die für sie zu einem auskömmlichen Tätigkeitsfeld geworden sind. In der Tat wird heute von niemandem mehr bezweifelt, dass den weichen Faktoren bei der Gestaltung des Wandels eine wesentliche Rolle zukommt. Bei mancher Business Transformation muss man sich allerdings um die ökonomische Dimension sorgen, die mit Blick auf die psychologische Schlagseite vieler Ansätze im Change Management unter Artenschutz gestellt werden sollte. In dieser Sonderausgabe haben wir daher die Psychologie des Wandels mit solchen Beiträgen beleuchtet, die auf das Menschliche und das Allzumenschliche der Betroffenen eingehen, die aber immer auch den Sinn und den Zweck der Veränderung, der in der Organisation zu finden ist, nicht außer Acht lassen. So meint Martin Kersting, einer der führenden deutschen Diagnostiker, es gehe bei der Betrachtung von Führungskräften, etwa hinsichtlich ihrer Veränderungsfähigkeit, darum, das Individuum so mit der Organisation zu verbinden, dass beide sich optimal entwickeln (ab Seite 8). Thomas Belker, Vorstand im drittgrößten deutschen Versicherungskonzern, zeigt in einer Fallstudie, wie die Top-Executives mittels Sprachdiagnostik „vermessen“ werden; das Verfahren ist nicht unumstritten, seine Ergebnisse stützen aber die Gestaltung des Wandels (ab Seite 22). Für Ralf Stegmaier zielt Change Management immer auf die Unterstützung von Verhaltens-änderungen ab; er zeigt auf Basis der Theorie des geplanten Verhaltens, mit welchen Maßnahmen dies konkret möglich wird (ab Seite 4). Der sperrige Begriff Ambiguitätstoleranz beschreibt die Fähigkeit, mehrdeutige und widersprüchliche Situationen zu ertragen und nicht daran zu zerbrechen; zwei Arbeitswissenschaftlerinnen von der TU Darmstadt schildern, wie dies gelingen kann (ab Seite 15).


changement
Inhaltsverzeichnis
03
28.4.2018
Toolkit

Techniken der Verhaltensänderung
Prof. Dr. Ralf Stegmaier

Change-Projekte sollen Organisationen verändern. Was konkret erneuert wird, variiert je nach Projekt und den damit verbundenen Zielen. Typischerweise geht es um Strate-gien, Prozesse, Strukturen, Unternehmenskultur, Technologien oder auch die Raum- und Gebäudegestaltung. Was sich bei jedem Projekt verändern muss, egal um welches Thema es geht, sind Einstellungen, Verhaltensweisen und Interaktionsmuster der Menschen in der Organisation. Change Management sollte daher immer darauf abzielen, Verhaltensänderungen zu unterstützen.

4 ‑ 7, CM1268735


Psychologische Diagnostik
Prof. Dr. Martin Kersting

Menschen möchten über andere Menschen möglichst genau Bescheid wissen, wie die oder der andere eigentlich ist. Und Unternehmen wollen über ihre Führungskräfte und Mitarbeiter erfahren, welche Kompetenz, welche Motivation und welches Potenzial sie mitbringen und – in Zeiten des Wandels – wie es um ihre Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft steht. Dazu wurden in der Psychologie unzählige Verfahren entwickelt, über die Chefredakteur Martin Claßen mit einem der führenden deutschen Diagnostiker, Martin Kersting, gesprochen hat.

8 ‑ 11, CM1268738


Lebenspartner: Tankstelle oder Baustelle?
Dr. Wolfgang Looss

Veränderungsprozesse werden von Akteuren im und um das Unternehmen initiiert und gestaltet. Dabei gibt es verschiedene relevante berufliche Rollen, die wir in vorigen Ausgaben bereits vorgestellt haben. In dieser Ausgabe geht es um eine Rolle aus dem privaten Umfeld: die Lebenspartner von Change-Verantwortlichen.

12 ‑ 14, CM1268741


Ambiguitätstoleranz: Veränderungen in einer widersprüchlichen Welt
Pia Bettenbühl / Dr. Christina König

Digitalisierung und Vernetzung führen für Unternehmen häufig zu komplexeren Arbeitssystemen, unklaren Abhängigkeiten und unsicheren Bedingungen. Viele Mitarbeiter können mit diesen komplexen Situationen umgehen, doch längst nicht alle. Wenn es darum geht, wie Menschen in solchen Situationen gestärkt werden könnten, fallen schnell Begriffe wie Resilienz und Ambiguitätstoleranz.

15 ‑ 19, CM1268743

Insights

Aus Erfahrung
Tina Müller

Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse, Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern. Diesmal stellt sich Tina Müller unseren fünf Satzeröffnungen.

20 ‑ 21, CM1268745


Talanx: Organisationsentwicklung auf Basis künstlicher Intelligenz
Thomas Belker

Computerbasierte Sprachanalyse treibt die agile Transformation des Talanx-Konzerns voran. Ein erster Erfahrungsbericht zeigt die Dimensionder Veränderung für die Praxis.

22 ‑ 26, CM1268748


„Nur mit positivem Denken gelingen Veränderungsprozesse“
Nicola Dreesbach / Prof. Dr. Wilhelm Schmid

Kontraste greift kontroverse Debatten auf. Zwar ist im Change Management nichts nur so oder nur anders. Mittelwege bieten meist die besseren Lösungen. Deutliche Positionen helfen aber, die eigene Sicht- und Vorgehensweise zu klären. In dieser Debatte geht es um die Frage, ob die Positive Psychologie und ihre Erscheinungsformen – positives Denken und positive Leadership – in schwieriger Lage neue Kräfte verleihen oder ob der Trick mit der rosaroten Brille auch zur Selbsttäuschung werden kann.

27 ‑ 29, CM1268753


Neuroscience: Dem Denken und Fühlen auf der Spur
Prof. Dr. Stefan Rotter

Vor einigen Jahren waren bunte Aufnahmen unserer grauen Zellen überaus populär. Prominente Vertreter der Neurowissenschaften erweckten mit bildgebenden Verfahren den Eindruck, als ob unser Gehirn kurz vor der Enträtselung stünde. Auf einen solchen Durchbruch warten manche Veränderungsmanager schon sehnsüchtig. Inzwischen ist es um diesen Hype deutlich ruhiger geworden und von den einstigen Protagonisten ist nicht mehr viel zu hören. Es ist also Zeit für eine Bestandsaufnahme. Chefredakteur Martin Claßen hat mit einem der führenden deutschen Neurowissenschaftler, Stefan Rotter, über die Möglichkeiten und Grenzen seines Metiers und die Konsequenzen für das Change Management gesprochen.

30 ‑ 32, CM1268755


Grenzen persönlicher Nähe
Dr. Silke Wechsung / Marina Wiesend

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Silke Wechsung von TÜV Rheinland und Marina Wiesend von der Leadec Holding mit einer Führungsbeziehung, bei der sich im Verlauf eines Veränderungsprojekts die Frage stellt, ob sich nicht auch die persönliche Beziehung ändern muss.

33 ‑ 35, CM1268758

Leadership

Servant Leadership
Prof. Dr. Jürgen Weibler

„Leo ging voran … mir den Weg zeigend, ganz Führer, ganz Diener seines Auftrages, ganz Funktion“. Hermann Hesse hat 1932 in seiner „Morgenlandfahrt“ eine Führungsform beschrieben, die das Dienen als höchste Form der Führung ausweist. Robert K. Greenleaf, Manager des US-amerikanischen Telekommunikationsunternehmens AT&T, Unternehmensberater und Nestor des Servant-Leadership-Ansatzes, wird 40 Jahre später von dieser Erzählung inspiriert, die Dienen als ein natürliches Bedürfnis des Menschen ausmacht. Zur Lebenshaltung entwickelt, ist die dienende Führung dann eine Abkehr von ihrer egozentrierten, herrschsüchtigen Alternative von oben herab.

36 ‑ 37, CM1268759


Partizipative Veränderungsprozesse: gut für die Organisation, aber nicht für die Mitarbeiter?
Prof. Dr. Andreas Wihler

Veränderungsprozesse werden häufig von Führungskräften initiiert und implementiert. Allerdings können Transformationen nicht nur top-down stattfinden, sondern auch durch Mitarbeiter angestoßen werden. Während sich viele Organisationen dieses Verhalten von ihrer Belegschaft wünschen, bleibt jedoch offen, ob Mitarbeiter die Gelegenheiten dazu erkennen und ob es sich für sie lohnt, so viel Eigeninitiative zu zeigen. Im schlimmsten Fall kann es ihrer Laufbahn schaden. Betrachtet man die Einflussfaktoren auf erfolgreiches proaktives Verhalten, lassen sich daraus Handlungsempfehlungen für Führungskräfte ableiten, um die Veränderungsmotivation und den Erfolg der Mitarbeiter zu erhöhen oder zu erhalten.

38 ‑ 40, CM1268761

Skills

Vorsicht Veränderungskollaps: Wenn es zu viel wird mit dem Change
Prof. Dr. Axel Koch

Das Veränderungstempo in den Unternehmen nimmt seit Jahren zu. Das bedeutetimmer mehr Anpassungsdruck. Doch wie viel Change halten Menschen eigentlich aus? Und woran erkennt eine Führungskraft, dass Veränderungen die Mitarbeiter überfordern? Das Modell der Veränderungsbalance hilft dabei, Mitarbeiter bei einer zeitlich ambitionierten Transformation zu motivieren und ihre Leistungsfähigkeit zu erhalten.

42 ‑ 44, CM1268763


Glaubwürdigkeit
Siegfried Graunke

Glaubwürdigkeit ist ein großes Wort und gilt, gerade in den unsteten Zeiten einer Veränderung, als die vielleicht wichtigste Eigenschaft des Change Leader. Als Merkmal einer Person ist sie jedoch nicht einfach zu greifen. Wir haben in der Redaktion daher gedacht, die Erfahrungen und Eindrücke von jemandem aufzuzeichnen, von dem wir finden, dass er zeitlebens als Manager und als Mensch glaubwürdig gewesen ist oder – wie er selbst sagt – es zumindest versucht hat.

46 ‑ 47, CM1268766


Innere Genugtuung
Dr. Michael Groß

Ach, tut das gut! Die innere Genugtuung ist sehr erfüllend – und für das Change Management bedeutsam. Das Gefühl gibt Kraft und spornt für die nächsten Aufgaben an. In Form der Selbstzufriedenheit kann sie jedoch ungewollte Stabilität schaffen: Es ist genug getan.

48 ‑ 50, CM1268768


Vom Saulus zum Paulus
Prof. Dr. Christian Gärtner

Die psychologischen Reaktionen auf eine Transformation sind nicht statisch, sondern wandeln sich mit der Zeit. Viele Forscher und Praktiker vergessen diese Tatsache. Wird sie berücksichtigt, verändert sich auch das Change Management, weil es sich entsprechend justieren muss.

50 ‑ 51, CM1268771

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