Ausgabe 2/2017 – Der Faktor Macht

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Editorial

… dass sie selbst mit Change Management nicht „wegpartizipiert“ werden kann. Im sozialen Miteinander von Menschen, gerade in Organisationen und besonders bei Veränderungen bleiben Macht und Mikropolitik – mit ihren vielen Spielformen – ein mühevoller Kraftakt. Wer Wandel intendiert und Ziele formuliert, kann für die Durchsetzung seiner Vorstellungen nicht alleine auf die Kraft der Vernunft und die Verständigung durch Einsicht setzen. Im Gespräch mit dem Soziologen Stefan Kühl (ab Seite 20) wird die Funktion von Macht deutlich. Neben der Hierarchie gibt es in Organisationen aber weitere wichtige Machtquellen. Die Ausübung von Macht illustrieren wir mit zwei Fällen aus der Autobranche. Beide setzen zunächst auf die Hierarchie, auf Top-down statt Bottom-up. Der CEO von Opel, Karl-Thomas Neumann, erklärt, wie wichtig Macht und Speed gewesen sind, im Verlauf einer bis in die Gegenwart reichenden Transformation, bei der an den Tiefpunkten kaum jemand mit der Wende rechnete. Durch das beschlossene Übernahmegeschäft steht Opel bereits vor der nächsten großen Veränderung (ab Seite 30). Jürgen Holeksa erläutert als Konzernvorstand von ZF, wie Megatrends von der Unternehmensspitze her in strategische Lösungen umgesetzt werden, bis hin zur Übernahme eines US-Konkurrenten, und warum die Ergänzung von Macht durch Mobilisierung der Mitarbeiter inzwischen so wichtig ist (ab Seite 24). Kein Veränderungsprozess verläuft widerstandlos, weil unterschiedliche Absichten aufeinanderprallen. Und weil Menschen zur Durchsetzung ihrer Anliegen eben auch politisch handeln. Man könnte an den Machtspielen verzweifeln – oder man kann sich bei den mikropolitischen Techniken bedienen, damit Entscheidungen im Sinne des Change fallen. Wir stellen zehn der gängigsten Taktiken im Überblick vor (ab Seite 40), vertiefen eine bewährte Konfliktlösungsstrategie (Seite 36) und diskutieren Schwarmintelligenz als die „Weisheit der Vielen“ (ab Seite 9). Nun denn, jeder hat ein eigenes Bild von Macht und Mikropolitik in Organisationen. Das Thema war für viele der Auslöser für ihren Praxisschock am Berufsbeginn. Später dann entwickeln sich sehr verschiedene Sichten auf diese zentrale Dimension der Business Reality. Die Augen zu verschließen und zu glauben, das Rationale würde letztlich schon gewinnen, ist aber gerade im Change Management recht blauäugig und endet meist mit einem blauen Auge.


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28.3.2017
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