Ausgabe 2/2019 – Die richtigen Tools

Inhaltsverzeichnis

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Editorial

Beim Umgang mit Veränderungen setzen viele auf ein Denkmodell, das nicht mehr zeitgemäß ist. Dieses Denkmodell geht davon aus, dass Veränderung ein Projekt ist – mit klar abgegrenztem Anfang und Ende – auf das eine Zeit der Konsolidierung und Beständigkeit folgt. Die Realität hingegen sieht anders aus: Kaum läuft die eine Veränderungswelle an, so beginnt bereits die nächste. Phasen der Erholung? Fehlanzeige. Immer mehr Mitarbeiter fühlen sich in dieser Situation „ausgechangt“, also müde von ständig neuen Veränderungen. Wie kann man sie für einen weiteren Change-Prozess begeistern? Für Veränderungs-Expertin Susanne Nickel ist die Sache klar: mit Methoden, die die Mitarbeiter einbinden und deren Emotionen erreichen. Ab Seite 24 stellt sie die wesentlichen co-kreativen Tools vor. Sabine Dietrich hingegen empfiehlt vor allem, nicht jeder neuen Methode blind zu folgen, sondern zunächst einmal systematisch zu hinterfragen: Was ist eigentlich das Problem? Ihren Beitrag gegen den Methodenwahn und mit wertvollen Tipps für die Auswahl der richtigen Methode finden Sie ab Seite 30. Wenn Wandel der neue Normalzustand ist, müssen wir dann nicht unser Verständnis von Change hinterfragen? Dieser Frage widmet sich gleich zu Beginn dieser Ausgabe Armin Trost und plädiert für eine neue Bedeutung von Change im agilen Kontext. Klar ist: Für kopflos geplante, vollmundig vorgetragene und halbherzig umgesetzte Veränderungen ist in Zeiten von „Perma-Change“ kein Platz mehr. Und die Wahl der richtigen Methode ist ein unerlässlicher Schritt, um erfolgreiche Veränderungen nachhaltig umzusetzen.

changement
Inhaltsverzeichnis
02
28.3.2019
Corporate culture

Die Bedeutung von „Change“ in einem agilen Kontext
Prof. Dr. Armin Trost

Obwohl sich die Art, wie wir arbeiten, grundlegend verändert hat, sprechen wir immer noch von „Change“. Aber meinen wir damit wirklich noch das klassische Change Management? Passt das noch zur heutigen digitalen, unsicheren, komplexen und schnellen Welt, in der agile und vernetzte Strukturen auf dem Vormarsch sind? Gedanken zu einer zeitgemäßen Interpretation von Change.

4 ‑ 7, CM1299427


Der schwarze Raum
Dominic Veken

Die Zukunft ist ein schwarzer Raum. Weil alles mit allem immer stärker zusammenhängt und sich als hochkomplexes Netzwerk von Variablen immer schneller verändert, können wir kaum noch voraussehen, was kommt. Plötzlich ist Trump Präsident, Großbritannien nicht mehr in der EU und SpaceX fliegt zum Mars. Keiner weiß mehr genau, wie Märkte sich verändern und vor allem wohin. Hierdurch stoßen Unternehmen auf massive Anpassungsprobleme. Analysieren, definieren und dann ausrollen funktioniert nicht mehr. Stattdessen rückt die Autonomie von Mitarbeitern in den Vordergrund – und mit ihr ein gemeinsamer Purpose als handlungsleitender Nordstern.

8 ‑ 11, CM1299430


Boehringer Ingelheim: Kulturveränderung im Großkonzern
Angelika Nobbmann / Michael Eppelmann

Wie kann es in einem internationalen Großunternehmen zu einer konstruktiven Kulturveränderung kommen, sodass jeder Beteiligte Verantwortung übernimmt und offen für Neues ist? Mit dieser Frage hat sich Angelika Nobbmann, Head of Organizational Effectiveness bei Boehringer Ingelheim, 2017 intensiv beschäftigt. Ihre Erkenntnis: Eine erfolgreiche Veränderung der Unternehmenskultur wird nicht ausschließlich von oben herab, sondern vor allem auch durch eine kritische Masse von Kolleginnen und Kollegen auf allen Ebenen eingeleitet.

12 ‑ 13, CM1299433

Leadership
Toolkit

Co-kreative Tools:
Susanne Nickel

Die Welt wandelt sich und Unternehmen verändern sich mit. Entweder aktiv mit den richtigen Tools und Techniken, die nicht nur für Erfolg sorgen, sondern auch die Mitarbeiter begeistern. Oder passiv: Die Unternehmen werden gewandelt, ob sie wollen oder nicht. Wirklichen Erfolg verspricht allerdings nur die erste Variante. Dafür ist eine Sache unerlässlich: Man muss die Mitarbeiter und Führungskräfte all jener Abteilungen erreichen, die sich langsam „ausgechangt“ fühlen. Das kann mit co-kreativen Tools gelingen!

24 ‑ 28, CM1299439


Souveränität statt Methodenwahn
Sabine Dietrich

Jeder kennt das: Eine Veränderung im Unternehmen jagt die nächste. Die Abstände werden immer kürzer, von Organisationen und Mitarbeitern wird immer mehr gefordert. Agilität und Design Thinking, Holacracy und Beyond Budgeting – jeder möchte dabei sein und meint, keine gerade aktuelle Welle verpassen zu dürfen. Wer will schon verantwortlich dafür sein, dass das eigene Unternehmen, der eigene Verantwortungsbereich auf die allseits geforderten Veränderungen durch die omnipräsente Digitalisierung und Globalisierung nicht reagiert? Und wie können Manager aus dem Methodenwahn aussteigen?

30 ‑ 34, CM1299445


Objectives and Key Results – ein Managementsystem macht Karriere
Dr. Marco Olavarria

Das Festlegen von Zielen gehört zu den wichtigsten Managementaufgaben. In Zeiten, in denen Mitarbeiter zunehmend selbstorganisiert arbeiten, gewinnt das Ziel – und nicht der Chef – als Autorität weiter an Bedeutung. Damit rückt auch ein Instrument zur zielbasierten Mitarbeiterführung in den Fokus: Objectives and Key Results (OKR). Von Google bereits früh eingeführt, wenden es mittlerweile auch Unternehmen wie LinkedIn, Dropbox oder Amazon an. Wir haben Dr. Marco Olavarria gefragt, was es damit auf sich hat und welche Vorteile das Konzept bringt.

36 ‑ 38, CM1299448


Wenn uns unsere eigene Innovationskraft ausbremst …
Prof. Dr. Carina Braun

Unternehmen stehen unter dem stetigen Druck, innovativ zu sein. Das gelingt nur, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die neuen Ideen auch umsetzen. Gerade in Zeiten, in denen eine Innovation auf die nächste folgt, wird das aber immer schwieriger. Denn die Frequenz und die Erfolgsrate von Innovationen werden von der Belegschaft bewertet und bestimmen über das Engagement in nachfolgenden Innovationsprozessen.

40 ‑ 41, CM1299451

Insights

Aus Erfahrung
Michael Bernhardt

42 ‑ 43, CM1299453


Alois Heiler: Transformation eines Familienunternehmens
Stephan Heiler / Gebhard Borck

New Work, agiles Arbeiten, Scrum … keines der Schlagworte der neuen Arbeit beschreibt adäquat die Veränderung bei der mittelständischen Glasmanufaktur Alois Heiler GmbH. In den letzten Jahren hat sich die Organisationsstruktur des Unternehmens grundlegend geändert – weg von einer streng hierarchischen Struktur hin zu einem selbst gesteuerten Unternehmen ohne Führungskräfte. Über die grundlegende Transformation eines mittelständischen Familienbetriebs.

44 ‑ 46, CM1299456


Der Sprecherausschuss in Veränderungsprozessen
Dr. Ulrich Goldschmidt

Die Unternehmenslandschaft in Deutschland ist seit Jahren geprägt von durchgreifenden Umstrukturierungen. Bemerkenswert ist, wie lautlos und reibungslos diese Prozesse in der Regel über die Bühne gegangen sind. Zu einem wesentlichen Teil ist dies der befriedenden Wirkung der Mitbestimmung zu danken, bei der die betriebsverfassungsrechtlichen Partner eine besondere Rolle spielen. Für die leitenden Angestellten übernimmt der Sprecherausschuss diese Funktion.

47, CM1299459


Wer denken will, muss fühlen: Change Management am Uniklinikum Schleswig-Holstein
Dr. Martina Oldhafer / Felix Nolte

Um Veränderungsprojekte in der heutigen Welt erfolgreich umzusetzen, bedarf es im Change Management eines Umdenkens. Klassische Vorgehensweisen greifen nur noch bedingt. Vielmehr kommt dem wertschätzenden Abholen und Begleiten der Beteiligten sowie agilen Methoden eine wachsende Bedeutung zu. Außerdem muss neu bewertet werden, ob rational begründete Botschaften den Change unterstützen, solange die emotionalen Bedürfnisse der Menschen nicht gleichermaßen bedient werden. Hierbei spielt nicht zuletzt auch die berufliche Sozialisation eine wesentliche Rolle.

48 ‑ 52, CM1299461


Ottomisu Communication: Was passiert, wenn ein ganzes Unternehmen ein Sabbatical nimmt
Dr. Karin Thier / Helge Thomas

Was macht eine Agentur, wenn sie spürt, dass einfach alles nicht mehr so richtig zu den aktuellen Herausforderungen passt: das Angebotsportfolio, das Hierarchiegefüge, die internen Strukturen, die Kommunikationswege, nicht mal der Unternehmensname? Die Agentur, die heute Ottomisu heißt, entschied sich 2018 zu einem ungewöhnlichen und radikalen Schritt: Sie machte für zwei Monate dicht und nutzte dieses „Sabbatical“ gemeinsam mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für einen echten und tiefgreifenden Change.

53 ‑ 55, CM1299464

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