Ausgabe 1/2017 – Die Besten halten

Inhaltsverzeichnis

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Editorial

Zurzeit könnte man den Eindruck bekommen, die Zukunft sei abgeschafft. Und viele Menschen würden gerne das Vergangene sichern, weil es früher doch so schön gewesen sei. Dabei beginnt an jedem Morgen etwas Frisches. Die Zeit kennt kein Zurück­spulen, nicht einmal eine Stopptaste. Im Change Management weiß man das. Vernarrt in das Gestern wirken besonders Führungskräfte und Mitarbeiter in jenen Branchen, die ihren Zenit – es scheinen rückblickend tolle Zeiten gewesen zu sein – chon oder bald hinter sich haben; etwa in der Finanzindustrie, bei den Energieversorgern und in den verunsicherten Autoschmieden. Oder in solchen Firmen, die einst als „Best Practice“ verklärt wurden und heute nur normal sind, wenn überhaupt; also den Googles von vor fünf oder mehr Jahren. Von einer solchen Ikone der guten alten Zeit handelt diesmal unsere große Change-Story über die Heidelberger Druckmaschinen AG. Sie zeigt anschaulich das Tal der Tränen am Neckar. Sie zeigt aber auch, dass es wieder ein Leben nach der Krise gibt. Die Heidelberger setzten viele Change-Instrumente ein. Ein besonders wichtiges war Retention Management. Es zielt auf aktive Verminderung eines der größten Risiken bei Veränderungsprozessen: Spitzenkräfte verlassen das Unternehmen. Retention beugt dieser Gefahr vor und bindet die personelle Substanz ans Unternehmen, damit sich andere Firmen nicht so leicht an den guten Führungskräften und Mitarbeitern bedienen. Alle sprechen momentan von Rekrutierung, die als Frisch­luftzufuhr gilt. Retention ist die Kehrseite derselben Medaille – mindestens gleich wichtig, weil sie auf das schon bisher Bewährte setzt. Durch demografische Effekte gewinnt dieses Tool zunehmend an Bedeutung: In Deutschland gibt es von jetzt an in den nächsten 25 Jahren etwa alle dreieinhalb Minuten einen Erwerbstätigen weniger, 400 jeden Tag, 150 Tausend pro Jahr. Deswegen müssen die gesamte Belegschaft und besonders die „Talente“ anders behandelt werden als es vielerorts derzeit noch Usus ist – gerade bei Veränderungsprozessen. Mehr dazu in der Toolbox ab Seite 44 und im Beitrag „Melodien des Wandels“ ab Seite 36. Zurück zur Zukunft. Vom Soziologen Martin Dornes stammt ein Büchlein über das seelische Befinden alternder Gesellschaften. Es kritisiert den „Common Sense“ heutiger Psychodebatten, die moderne Arbeitswelt mache krank. Dornes widerspricht diesem Glaubenssatz mit empirischen Ergebnissen. Er schwärmt vom Jetzt und bilanziert: Früher war vieles schlechter – die monotonen Arbeiten, die autoritären Anweisungen, die intoleranten Abhängigkeiten. Wenn ich Fotos dickbäuchiger, zigarrenpaffender und cognactrinkender Feudalfürsten in den Chefetagen sehe, sehne ich mich nicht in diese graue Zeit zurück. Und genau deshalb braucht es Change Management. Damit es morgen noch besser wird.


changement
Inhaltsverzeichnis
01
28.1.2017
Corporate culture
New work
Leadership
Insights

Aus dem Tal der Tränen
Dr. Rupert Felder

Die Heidelberger Druckmaschinen AG galt als deutsches Vorzeigeunternehmen mit globaler Strahlkraft. Die Strategie früherer Firmenchefs setzte auf Technologie, Wachstum und die Börse. Im Printbereich begann aber schon früh die Digitalisierung. Konsequenz: starke Einbrüche der Nachfrage. Mittlerweile ist das Unternehmen auf eine realistische Größe geschrumpft und hat sich auf dem Boden der Tatsachen stabilisiert. Dr. Rupert Felder, Leiter Personal der Heidelberg-Gruppe, beschreibt Eckpunkte dieser Veränderung, die Schwierigkeiten und Schmerzen sowie nachhaltige Lösungswege.

28 ‑ 33, CM1267265


Aus Erfahrung
Sabine Bendiek

Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse, Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern. Diesmal stellt sich Sabine Bendiek unseren fünf Satzeröffnungen.

34 ‑ 35, CM1267267


Branchentrends: Melodien des Wandels
Martin Claßen

Die Grundstimmung bei Veränderungen kann sehr verschieden sein. Heiter, beschwingt und lebensfroh – also in Dur – oder düster, bedrückt und schwermütig – eben in Moll. Entscheidend sind die Ausgangssituation und die Zukunftsperspektive. Angenehmer ist Change Management bei Sonnenschein, schwieriger wird es im Winternebel. Martin Claßen wagt einen Blick in die Zukunft verschiedener Branchen und zieht Konsequenzen für Change Management.

36 ‑ 37, CM1267270

Skills
Toolkit

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