Ausgabe 1/2016 – Widerstand konstruktiv begegnen

Widerstand gehört untrennbar zu jeder Veränderung – wer das Phänomen versteht, kann es konstruktiv nutzen.

In dieser ersten Ausgabe erklären wir das Phänomen Widerstand anhand eines Beitrages aus dem Unternehmensumfeld sowie einer Fallstudie, die von zwei Experten gelöst wird. Wir berichten über die persönlichen Change-Erfahrungen von Lutz Schüler, CEO von Unitymedia, zeigen mit klaren Worten des Überzeugungstäters Thomas Sattelberger die Gratwanderung zwischen breiter Partizipation und Top-down-Vorgaben. Beschäftigen uns im Beitrag einer Top-Strategieberatung mit dem stimmigen Vorgehen bei der Veränderung von Geschäftsmodellen. Weitere Themen sind die Erfolgsfaktoren bei Mitarbeitergesprächen in Veränderungsprozessen, die Entwicklung einer konstruktiven Fehlerkultur im Unternehmen und noch einiges mehr…


changement

Corporate Culture

Unternehmens­transformation: Auf das Umfeld kommt es an
Prof. Dr. Strack / von der Linden / Dr. Dyrchs
Der große Innovationsschub der Digitalisierung liegt erst noch vor uns. Unternehmen aller Branchen müssen sich neu erfinden, um auch in Zukunft bestehen zu können. Aus ihrer Projekterfahrung bei digitalen Transformationen ziehen drei Strategieberater eine aus dieser Feder überraschende, aber eindeutige Bilanz: Der Blick wird von den Ideen, den Märkten und der Technologie auf die Organisation gelenkt. Die durchdachte Gestaltung des Arbeitsumfelds spielt für den Umsetzungserfolg die größte Rolle.

Die Gestaltung einer konstruktiven Fehlerkultur: Was Führungskräfte von Piloten lernen können
Prof. Dr. Stephanie Rascher
Fehler passieren – mit unterschiedlichen Folgen. Unterläuft uns im Privatleben ein Fehltritt, können wir darüber oft schmunzeln. Passiert er jedoch am Arbeitsplatz, beginnt meist reflexartig die Suche nach dem oder den Schuldigen. Das führt dazu, dass Fehler vertuscht oder anderen in die Schuhe geschoben werden. Die Chance zur bewussten Fehleranalyse, aus der die gesamte Organisation lernen könnte, bleibt fast immer ungenutzt. In Hochrisikobranchen wie der zivilen Luftfahrt, in der Fehler dramatische Konsequenzen haben können, werden bereits seit Längerem Konzepte entwickelt, um Fehlerquellen zu minimieren, sicheres Handeln zu gewährleisten und den „Faktor Mensch“ angemessen zu berücksichtigen. Erfolgsprinzipien, die sich dort bewährt haben, lassen sich in anderen Branchen erfolgreich umsetzen – gerade auch bei Veränderungsprozessen.

 

New Work

Innovative Bürowelten – mehr als Tischkicker und Wohlfühloase
Prof. Dr. Martin Klaffke
Nicht nur Adidas oder Daimler gestalten Bürowelten nach neuen Maßstäben, auch mittelständische Unternehmen widmen neuen Flächen- und Raumkonzepten aktuell mehr Aufmerksamkeit. Denn die meisten herkömmlichen Bürokonfigurationen unterstützen die Agilität von Unternehmen und das Engagement von Beschäftigten nur unzureichend, wie Studien zeigen.

 

Leadership

Modernisierter Klassiker: Mitarbeitergespräche zeitgemäß führen
Prof. Dr. Christian Gärtner
Mitarbeitergespräche sind ein wesentliches Element der Personalführung und gerade in Transformationsphasen unumgänglich. Allerdings gibt es an der Art und Weise, wie diese Gespräche üblicherweise geführt werden, berechtigte Kritik. Viele Unternehmen verzichten daher inzwischen aus gutem Grund auf den klassischen Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Das bedeutet jedoch nicht, dass Mitarbeitergespräche gänzlich entfallen – sie sollten aber zeitgemäß gestaltet werden.

Fallstudie: Widerstand auf Führungsebene
Claßen / von Kyaw / Frank
In jeder Ausgabe stellen wir Ihnen einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre persönliche Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Felicitas von Kyaw, HR Vice President von Vattenfall, und Alexander Frank, Senior Director Organizational Development & Transformation Catalyst bei Sanofi, mit dem Thema Widerstand.

Veränderungsprozesse im Spannungsfeld: Top-down oder Partizipation?
Dr. h.c. Thomas Sattelberger
Bei Veränderungsprozessen stellt sich die Wahl zwischen klaren Ansagen aus dem Top-Management einerseits und einer breiten Beteiligung der Betroffenen andererseits. Die Frage, welche Vorgehensweise die richtige ist, lässt sich nicht abschließend beantworten – zumal persönliche Überzeugungen, Erfahrungen und Wünsche hier eine Rolle spielen. Das wird im Gespräch zwischen Chefredakteur Martin Claßen und Thomas Sattelberger deutlich. Der langjährige Konzernvorstand gibt dennoch klare Empfehlungen aus einer sehr persönlichen Perspektive.

 

Skills

Widerstand konstruktiv nutzen
Martin Scherzinger
Veränderungsvorhaben stoßen meist nicht auf vorbehaltlose Zustimmung der Betroffenen. Vielmehr muss jeder, der einen Change-Prozess verantwortet, mit aktivem oder passivem Widerstand der Mitarbeiter rechnen. Allerdings lohnt es sich, einen genauen Blick auf dieses Phänomen zu werfen: Wer aufkommenden Widerstand erkennt und versteht, kann ihm nicht nur souverän begegnen, sondern ihn sogar konstruktiv nutzen.

 

Insights

Kontinuierliche Selbsterneuerung in der Automobilproduktion
Martin Claßen
Statt einer Veränderung in Schüben, mit entspannten Pausen dazwischen, ermöglicht eine kontinuierliche Selbsterneuerung die permanente Verbesserung. Sie setzt nicht auf gelegentliche Change-Projekte, sondern auf einen beharrlichen Veränderungsprozess mit vielfältigen Aktivitäten und einer sich laufend fortschreibenden Projektplanung. Im Grunde ist die kontinuierliche Selbsterneuerung kein klassisches Change Management, sie ist ein „Daily Management“ mit dem Ziel, jeden Tag besser zu werden. Dies wurde in der Automobilproduktion von Audi erreicht, wie Arne Lakeit, von 2004 bis 2014 Leiter der Produktions- und Werkplanung, berichtet.

Aus Erfahrung
Lutz Schüler
Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse, Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern. Im Auftakt dieser Serie stellt sich Lutz Schüler unseren fünf Satzeröffnungen.

Allerweltsbegriff „systemisch“
Dr. Wolfgang Looss
Der systemische Ansatz hat im Change Management eine marktprägende Stellung erreicht. Berater, Coaches und Trainer werben inflationär mit einer systemischen Herangehensweise. Wolfgang Looss meint: Wir sollten heute auf den Begriff „systemisch“ verzichten. Wir haben ihn gefragt, was Führungskräfte dazu wissen müssen.

 

Toolkit

Rollenverständnis: Executive Sponsor
Martin Claßen
Veränderungsprozesse werden von Akteuren im und um das Unternehmen initiiert und ausgeführt. Dabei gibt es verschiedene relevante Rollen, die wir Ihnen hier präsentieren. In dieser Ausgabe geht es um die Rolle des Executive Sponsors.

Scrum als agiles Management-Framework
Sven Krause
Die Digitalisierung verändert die Gesellschaft und damit auch die Geschäftswelt nachhaltig und umfassend. Agilität, also die Fähigkeit, auf Veränderungen rasch zu reagieren, wird zu einer Kernkompetenz erfolgreicher Unternehmen. Die weltweit am häufigsten eingesetzte Methode, um Organisationen beweglicher zu machen, ist Scrum.

Top