Inhaltsverzeichnis
Editorial
Die Zeiten, in denen Coaching mit Therapie verwechselt wurde, sind längst vorbei. Ebenso wie der Einsatz als Statussymbol, denn trotz der individuellen Note lässt sich beim Coaching eine gewisse „Mass Customization“ nicht mehr abstreiten. Zur Distinktion nutzen Topmanager heute als engsten Ratgeber ihren „Consigliere“ (die Mafiabosse übrigens auch). Nun denn, die Begleitung und Empfehlungen des Partners, von Freunden, Kollegen und Mitarbeitern oder eben durch einen professionellen Coach helfen weiter: bei Sackgassen, Irrwegen und zur generellen Orientierung. Immer weniger Menschen machen die Zukunft allein mit sich aus, sondern sie hören darauf, was andere Menschen meinen und raten. Inzwischen wächst sogar die Gefahr, dass dieses Entwicklungsinstrument selbst dann eingesetzt wird, wenn eine gutbezahlte Führungskraft auf eigenen Füßen stehen und loslaufen könnte. Coaching bleibt eine wichtige Methode bei Veränderungsprozessen. Wir haben uns umgeschaut, was es Neues gibt. HR-Profis von Unitymedia zeigen zwei Ansätze, die beim Telekommunikationsunternehmen eingesetzt werden: Der eine bewegt eine steife Sitzung und der andere fördert viele Mitarbeiter (ab Seite 4, CM1293411). Für die Managementteams in der Produktion des Pharmakonzerns Sanofi hat der interne Change-Experte Alexander Frank das Leadership Coaching im globalen Maßstab entwickelt und umgesetzt (ab Seite 18, CM1293421). In einer mittelständischen Firma verlegten Helmut Kowalewski als Manager und Christian Maier als Berater das Coaching vom bequemen Sessel in den Schnee: eine Erfahrung, die Spuren hinterlässt, nicht nur auf der Piste, sondern auch fürs Leben (ab Seite 10, CM1293416). Das alles sei „Old Coaching“, heute geht Coaching digital, meint Insa Klasing und hat dafür eine App entwickelt, die sie im Interview erklärt (ab Seite 8, CM1293413). Jedenfalls ist es schön, seine Entscheidungen aus freien Stücken treffen zu können. In dieser Weise habe ich beschlossen, meine Tätigkeit als freiberuflicher Chefredakteur von changement! nach dieser Ausgabe zu beenden. Seit der Konzeptphase im Sommer 2016 hat sich das Fachmagazin mit seinen anwendungsorientierten Beiträgen rund um die Gestaltung des Wandels im Markt etabliert. Daher kann ich jetzt loslassen und mich wieder auf meine Herkunft konzentrieren: die Beratung bei People-Themen. Der Boden ist bereitet und ich finde, changement! ist auf einem guten Weg. Liebe Leserinnen und Leser, lesen Sie weiterhin mit Genuss und mit Gewinn. Adieu!
Nach wie vor gilt Coaching als Change-Instrument mit einem elitären Touch, das den Führungskräften vorbehalten bleibt, und für Themenfelder, die eher den Kopf als das Herz ansprechen. Der Kabelnetzbetreiber Unitymedia hat ein offeneres Verständnis und nutzt Coaching für mehrere Zielgruppen und in vielfältiger Weise. Die Autoren stellen zwei bislang wenig verbreitete Change-Methoden vor.
Bisher ist Coaching analog: Coach und Coachee vereinbaren einen Termin, sitzen sich Auge in Auge gegenüber und besprechen Probleme, um sie künftig anders anzugehen. Das sei „Old Coaching“, heute gehe Coaching digital, meint Insa Klasing und hat dafür eine Firma gegründet. Chefredakteur Martin Claßen, selbst als Coach aktiv, versteht die Coaching-Welt nicht mehr und hat nachgehakt.
„Wie erlange ich Sicherheit im Umgang mit Unsicherheit?“ und „Wie kriege ich die Kurve?“ sind zwei zentrale Fragen, die sich beim Skifahren genauso stellen wie im Beruf. Denn beides findet auf unsicherem Terrain statt und fordert uns immer wieder heraus, eine neue Richtung einzuschlagen. Vor allem Veränderungsprozesse erzeugen Unsicherheit und wirken schwierig. Coaching auf Schnee bedeutet, den Wandel in einem ganz anderen Bereich körperlich zu erfahren, um dann den Transfer in die berufliche Situation zu leisten.
Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse, Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern. Diesmal stellt sich Daniel Just unseren fünf Satzeröffnungen.
Transformationen sind für jede Organisation ein Kraftakt und stellen Bisheriges infrage. So auch die Art und Weise, wie ein Führungsteam zusammenarbeitet. Sanofi hat einen Coaching-Ansatz für Leadership-Teams entwickelt, mit dem der notwendige Kulturwandel bei den Leitungsteams beginnt und von dort ins Unternehmen ausstrahlt.
„Alles in allem haben wir gerade erst begonnen“, so der Führungsexperte Charles Manz, „das gewaltige Potenzial von Selbst-Führung zu erkunden.“ Beim Superleadership geht es nicht darum, dass Führungskräfte sich selbst zu überlebensgroßen Figuren (um-)gestalten können oder zu übermenschlichen Leistungen befähigt werden. Vielmehr sollen Geführte dazu gebracht werden, ihre eigenen Fähigkeiten besser zur Geltung zu bringen. In dieser Fokusverschiebung hin zum Mitarbeiter liegt der besondere Beitrag zur Führungsdiskussion.
In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns eine Lösung vorzuschlagen. Dieses Mal befassen sich Michael Hagemann von der Deutschen Post DHL Group und Steffen Besserer von Voith mit einem Projektleiter, bei dem der mögliche Abgang einer Schlüsselperson für Drehungen und Wendungen im Kopf sorgt.
Lange Zeit war es angesagt, die Marktführerschaft in einer Branche anzustreben. Die Steigerung des Marktanteils ist ein prägnantes Ziel, auf das die Unternehmensleitung die Mitarbeiter einschwören kann. Doch in Zeiten von Digitalisierung und Globalisierung geht die simple Gleichung „mehr Marktanteil = höhere Profitabilität“ immer weniger auf. Eine Metaanalyse bestätigt dies nun. Andere Zielgrößen wie Markenstärke oder Kundenzufriedenheit beeinflussen die finanzielle Performance viel stärker. Das hat auch Auswirkungen auf das Change Management.
2017 haben wir uns auf den Weg gemacht, eine neue Logik in unserem Unternehmen einzuführen. Die „New Logic“ basiert auf Offenheit, Zusammenarbeit und Interaktion. In Netzwerken entstehen innovative Ideen, ein neues Verständnis vom Miteinander und von neuen Märkten. Nicht nur Spezialisten werden künftig die Ideengeber sein. Stattdessen sprießen neue Gedanken aus dem lebendigen Austausch zwischen Menschen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Stakeholder, aber auch Laien bringen ihre Kreativität ein und schaffen so gemeinsam Wert. So weit die Theorie.
Die Change-Management-Literatur wird von praxisnahen Autoren dominiert. Manche haben Guru-Status erreicht. Nun haben renommierte Wissenschaftler die Erfolgsfaktoren, wie sie in den Ratgebern stehen, zusammengetragen und mit empirischen Erkenntnissen abgeglichen. Ihr Artikel kondensiert die wissenschaftlichen Befunde zu den zehn wichtigsten Schritten für ein erfolgreiches Change Management und gibt weitere evidenzbasierte Empfehlungen.
„Oldies but Goldies“. Es gibt sie nicht nur als beliebte Musikhits aus vergangener Zeit, sondern auch als altbewährte Instrumente bei der Gestaltung des Wandels. In loser Folge stellen wir Change-Tools vor, die keine „One-Hit Wonder“ sind, sondern von langjährigen Veränderungsprofis sehr geschätzt und gern genutzt werden. Diesmal befasst sich Christoph Nahrholdt mit dem zentralen Aspekt der Mikropolitik: der Machtanalyse.
Veränderungsprozesse werden von Akteuren im und um das Unternehmen initiiert und gestaltet. Dabei gibt es verschiedene relevante Rollen, die wir Ihnen hier präsentieren. In dieser Ausgabe geht es um den Teamcoach.
Kontraste greift kontroverse Debatten auf. Zwar ist im Change Management nichts nur so oder nur anders. Mittelwege bieten meist die besseren Lösungen. Deutliche Positionen helfen aber, die eigene Sicht- und Vorgehensweise zu klären. In dieser Debatte geht es um die Frage, ob und wie sich eine Managementriege oder eine Projektgruppe, die divers ist, mittels Teambuilding-Maßnahmen zu einem harmonischen Ganzen findet.
Bei Unternehmenstransaktionen spielen nicht nur finanzielle, sondern auch personelle Aspekte eine wesentliche Rolle. Deshalb sollte vorab geprüft werden, ob beides zum eigenen Unternehmen passt, wenn es zu einer erfolgreichen Akquisition oder Integration eines Targets kommen soll. Dabei spielen, wie bei anderen Analysen auch, zwei Elemente eine wesentliche Rolle: die relevanten Informationen zu priorisieren und die richtigen Fragen zu stellen.
