Ausgabe 2/2018 – Thought Leader

Inhaltsverzeichnis

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Editorial

Es scheint ein Merkmal der deutschen Seele zu sein, dass hiesige Intellektuelle sich am liebsten nachdenklich geben, mit großer Sorge, was denn die kommende Zeit so bringen möge. Je undeutlicher, verschwommener und schemenhafter die Zukunft hinter dem Nebel wabert – in der Wirtschaft ist „Digitalisierung“ dafür die mittlerweile überreizte Metapher –, desto begieriger werden aber auch Thought Leader verlangt. Sie äußern als Erste, was bald darauf andere als richtig und wichtig erachten, und beeinflussen mit ihren Thesen die Weltsicht vieler Follower. Wenn sie denn wahrgenommen werden. Die Vordenkerei ist kein einfaches Vorhaben, selbst mit Fakten, wie schon Galilei, Kepler und Kopernikus erfahren mussten. Denn deren Erkenntnisse widersprachen der menschlichen Wahrnehmung und der herrschenden Lehrmeinung. Um nicht an hierarchischen Autoritäten wie dem Papst zu scheitern, über die Missgunst anderer Meinungsbildner zu stolpern oder gar als nicht erhörter Eigenbrötler zu enden, braucht es ein geschicktes Authority Management. Nur mit dem gewissen Etwas gelingt es Vordenkern in Führung zu gehen und Impulse bei Change-Projekten zu setzen, wie Randolf Jessl und Andreas Scheuermann aufzeigen (ab Seite 16). Aber selbst mit Kreativität in der Message, Originalität in der Inszenierung und Authentizität in der Performance bleibt manch selbsternannter Guru nur ein One-Hit-Wonder, das bald vergessen ist. Weil er oder sie zu früh auf ein Thema setzen und durch schlechtes Timing keine Resonanz finden. Oder weil die hierarchische Autorität als Vorgesetzer mit der konzeptionellen Qualität als Vordenker verwechselt wird. Die meisten Topmanager sind der Überzeugung, sie seien bei jeder Herausforderung ganz vorne mit dabei. Mathias Kesting, Leadershipexperte einer Executive-Search-Firma, hat andere Erfahrungen gemacht (ab Seite 21). Sogar mit überzeugender Evidenz gelingt es vielen Vordenkern nicht, alle Zielgruppen aus dem finsteren Mittelalter in die helle Gegenwart mitzunehmen. Es gibt weiterhin Anhänger der „flat earth theory“ und ähnlich abwegiger Vorstellungen, die von den Kopernikanischen Wenden der Aufklärung rein gar nichts halten. Das ist kein nebensächliches Grundrauschen. Die Verantwortlichen einer Transformation tun gut daran, die Wahrnehmung der Betroffenen ernst zu nehmen. Michael Butter, Leiter eines internationalen Forschungsverbunds über Verschwörungstheorien, zweifelt an deren Läuterung durch sachliche Argumente (ab Seite 8).


changement
Inhaltsverzeichnis
02
28.3.2018
Corporate culture
New work
Leadership

Thought Leader: Vordenker statt Vorgesetzte
Randolf Jessl / Andreas Scheuermann

Alle reden von Innovation und Transformation. Doch Rang- und Statusdenke verhindern, dass Menschen mit Wissen und Ideen in Unternehmen gehört werden und in Führung gehen können. „Thought Leadership“ ändert das. Was das ist und wie es funktioniert, lässt sich auf Märkten und in sozialen Medien studieren. Unternehmen sollten davon lernen.

16 ‑ 20, CM1265683


One manager fits all?
Mathias Kesting

Gibt es Führungskräfte, die ihr Unternehmen durch sämtliche Veränderungsphasen führen können – von der Gründung über Wachstum, Innovation, Stabilisierung bis hin zur Sanierung? Oder erfordern unterschiedliche Situationen verschiedene Charakteristika und damit einen anderen Managertypus? Mit dem Leadership-Experten Mathias Kesting hat Chefredakteur Martin Claßen über die Ergebnisseeiner Studie und Erfahrungenaus der Praxis gesprochen.

21 ‑ 22, CM1265688


Artful Leadership
Prof. Dr. Jürgen Weibler

„Organisationen müssen sich auf spontanere und innovativere Wege des Managens einlassen.“ Mit diesem Statement begründet die kanadische Managementforscherin Nancy Adler die Integration des Künstlerischen in die Organisationen, denn Kreativität sei nun einmal das Markenzeichen wahrer Kunst. So erleben wir sowohl in der Führungsforschung als auch in der Führungspraxis eine Entwicklung, die durch Kunst die ästhetische Wahrnehmung von Führungskräften anzuregen versucht. So werden zunehmend kunstbasierte Methoden im Führungskontext angewendet.

24 ‑ 25, CM1265693

Insights

Digitale Kulturtransformation bei Eon
Reimund Gotzel / Christin Käppler

Der Energiesektor steht unter gewaltigem Veränderungsdruck. Bisher rentable Geschäftsmodelle brechen weg. Durch die Liberalisierung der EU-Energiemärkte sehen sich einstige Monopolisten längst einer Wettbewerbssituation ausgesetzt. Wie bereits aus anderen Branchen gewohnt, fordern Kunden mit wenigen Klicks diverse Services im Internet an. Die Regionalversorgungsunternehmen der Eon erkannten, dass für die digitale Transformation neue Technologien alleine nicht ausreichen. Wer Kundenorientierung und Innovationskraft vorantreiben will, darf vor den Denk- und Handlungsmustern seiner Mitarbeiter und Führungskräfte nicht haltmachen.

26 ‑ 29, CM1265695


Aus Erfahrung
Dr. Andreas Neumann

Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse, Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern. Diesmal stellt sich Dr. Andreas Neumann unseren fünf Satzeröffnungen.

30 ‑ 31, CM1265698


Continental: Global wirksames HR-Management
Torsten Kordon

In weltweit tätigen Konzernen müssen besonders die Querschnittsfunktionen eine stimmige Balance zwischen globalen Standards und den Spezifika in den Regionen bzw. Divisionen finden. Weil bei Personalthemen – anders als etwa in der Finance-Funktion, im IT-Bereich oder im Einkauf – nur sehr begrenzt mit globalen Harmonisierungserfordernissen argumentiert werden kann, sind solche Veränderungsprojekte besonders anspruchsvoll, wie das Beispiel von Continental zeigt.

32 ‑ 36, CM1265701


Machtgerangel
Andreas Müller / Andreas Grieger

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre persönliche Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Andreas Müller von Swissport in Zürich und Andreas Grieger von Weidmüller in Detmold mit einem Veränderungsprojekt, bei dem nicht geklärt ist, wer für was zuständig ist, und persönliche Abneigungen die Stimmung zusätzlich belasten.

37 ‑ 39, CM1265704

Skills
Toolkit

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