Ausgabe 02/2020 – Führungskultur

Inhaltsverzeichnis

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Editorial

Das Thema Führung fasziniert uns alle. Das habe ich schon in meiner Zeit als Chefredakteur des Magazins Human Resources Manager immer wieder festgestellt. So viele Artikel, so viele Bücher und Videos rund um Leadership gibt es – und werden kontinuierlich neu veröffentlicht. Auch auf Konferenzen und Tagungen ist das Führungsthema ein Evergreen. Und es scheint, als sei noch nicht alles erzählt. Im Gegenteil. Im Zuge der Digitalisierung findet in immer mehr Unternehmen wieder eine Auseinandersetzung mit grundsätzlichen Fragen rund um Leadership statt: Welche Führung brauchen wir? Welches Führungsverhalten macht uns erfolgreich? Und ist die Führung im digitalen Zeitalter eine andere als in weniger digitalen Zeiten? Was ist eigentlich gute Führung? Dass Führung im digitalen Zeitalter, das von neuen Technologien und Beschleunigung geprägt ist, eine andere sein muss als in der Industriegesellschaft mit ihren klassisch-hierarchischen Organisationen, ist bekannt. Komplexer werdende Umwelten, kürzere Produkt- und Innovationszyklen sowie ein allgemeiner Wertewandel zwingen zu einem Führungsverhalten, das unter anderem in der Lage ist, Vernetzung und die Entwicklung der Mitarbeitenden zu ermöglichen. Interessanterweise geht es zukünftig zwar auch um digitale Kompetenzen, doch gerade in der Digitalisierung noch viel mehr um Grundsätzliches, um wertschätzendes Verhalten zum Beispiel und ein positives Menschenbild. Es ist durchaus sinnvoll, sich noch einmal grundlegende Aspekte von Führung zu vergegenwärtigen: Führung ist eine Beziehung zwischen zwei Menschen – für diese banale Tatsache gab es in der Industriewelt lange kein Bewusstsein, eine Industriewelt, in der oftmals derjenige Führungskraft wurde, der fachlich der Beste war und gute Kontakte nach oben hatte. Im digitalen Zeitalter muss es Führung einerseits gelingen, die kollektive Intelligenz eines Teams, einer Organisation, eines Netzwerks bestmöglich zu nutzen und andererseits Bedingungen zu schaffen, die ein schnelles Handeln möglich machen, was wiederum Vertrauen gegenüber den Mitarbeitenden voraussetzt, damit nicht jede Entscheidung nach oben delegiert werden muss. Vertrauen bilden; Räume schaffen, in denen Menschen bereit sind, sich mit ihrer ganzen Individualität einzubringen; Gestaltungsmöglichkeiten geben – darum geht’s. Und das verlangt Führungskräfte, die andere Menschen mögen. Das ist auch heute noch leider keine Selbstverständlichkeit. Jan C. Weilbacher


changement

Inhaltsverzeichnis
02
28.3.2020
Aufgespießt
Toolkit
Schwerpunkt

Manifest für menschliche Führung
Dr. Marcus Raitner

Aufgrund einer komplexer werdenden Welt bemühen sich Unternehmen zunehmend, agiler zu werden und Prinzipien der Selbstorganisation zu leben. Auch Führung muss sich wandeln, sagt Marcus Raitner. Er hat sechs Thesen für eine neue Führung im Zeitalter der Digitalisierung aufgestellt.

11 ‑ 13, CM1327654


Warum Selbstorganisation mehr Regeln als klassische Führung braucht
Ingo Sauer

Ingo Sauer arbeitet als Transformationsbegleiter bei DB Systel, der IT-Tochter der Deutschen Bahn (DB). Als einer von etwa 100 Begleiterinnen und Begleitern unterstützt er Teams auf ihrem Weg von klassisch-hierarchischen Arbeitsstrukturen hin zu einem adaptiven Netzwerk aus selbstorganisierten Teams, die auch eine neue Art der Führung leben müssen.

14 ‑ 18, CM1327656


Die Feminisierung des Managements
Dr. Tanja Reimer / Tijen Onaran

Führung wird zunehmend dialogischer und vernetzter, man kann auch sagen: weiblicher. Unternehmen sind deshalb klug beraten, strategisch auf Frauen in Führungspositionen zu setzen – dann ist auch ein Erfolg in Sachen Digitalisierung wahrscheinlicher.

19 ‑ 21, CM1327659


Kulturwandel aus der Mitte heraus
Tobias Krüger

Die Otto Group steckt mitten im Kulturwandelprozess. Die Transformation ist existenziell für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmensgruppe. Unabhängig von Firmen-, Hierarchie- und Bereichsgrenzen kann sich jeder aus der Organisation in den Prozess einbringen. Dieser partizipative Ansatz ist genauso zentral für einen erfolgreichen Kulturwandel wie ein neues Führungsverständnis.

22 ‑ 25, CM1327661


Eher ein Marathon als ein Sprint
Dr. Bernd Blessin

Agilität als Haltung, Möglichkeiten der Vernetzung, Dialogkultur: Die VPV Versicherungen arbeiten an einer Führungskultur für das digitale Zeitalter – und das partizipativ in hierarchie- und ressortübergreifenden Leadership-Werkstätten und Camps.

26 ‑ 29, CM1327663


Zuhören, Coachen, Feedback geben
Barbara Liebermeister / Patrick Merke

Die Anforderungen an Führungskräfte im digitalen Zeitalter sind vielschichtig und komplex. Doch eine Metastudie zeigt: Der entscheidende Erfolgsfaktor ist und bleibt die Beziehung von Mensch zu Mensch.

30 ‑ 32, CM1327666


Keine Zukunft ohne Herkunft
Dr. Michael Groß

Die digitale Transformation erhöht für Unternehmen die Unsicherheiten und zugleich die Möglichkeiten für Veränderungen. Dabei wirkt die Kultur stärker denn je. „Culture Eats Strategy for Breakfast“ – das bekannte Mantra bedeutet: Nur wer seine Herkunft kennt, kann die Zukunft erfolgreich gestalten.

33 ‑ 36, CM1327669

Einblicke

Weniger Status, mehr Zusammenarbeit
Kristina Flügel im Interview

Bei dem Vermögensverwalter DWS wird an einem neuen Rollen-Rahmenwerk gearbeitet, das dazu führt, dass Corporate-Titel wie Vice President oder Managing Director verschwinden und Hierarchien abgebaut werden. Personalchefin Kristina Flügel erklärt im Interview, was die Abschaffung der Titel mit dem angestrebten Kulturwandel zu tun hat und wie man mit Fragen und Unsicherheiten der Mitarbeitenden umgeht.

38 ‑ 41, CM1327673


Auf dem Weg zum digitalen Unternehmen
Michael Sonne

Bei PlanetHome hat der IT-Bereich nicht nur eine neue IT-Strategie ins Leben gerufen, sondern die digitale Transformation des Immobiliendienstleisters vorangetrieben. Bei dieser geht es mitnichten nur um Technologie, sondern mindestens genauso um einen umfassenden Kulturwandel. CIO und CDO Michael Sonne schreibt hier über das Vorgehen und die Erfolgsfaktoren der Veränderung.

42 ‑ 45, CM1327676


Aus Erfahrung
Gunnar Kilian im Interview

Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse, Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern. Diesmal stellt sich Gunnar Kilian unseren fünf Satzeröffnungen.

46 ‑ 47, CM1327678


„Willkommene Abwechslung zum Büroalltag“
Alexander Fuchs im Interview

Bei dem Homeshopping-Unternehmen HSE24 geben sich die Mitarbeiter beim Spazierengehen gegenseitig Feedback. Alexander Fuchs erklärt im Gespräch, warum die Feedback-Walks besonders wirksam sind.

48 ‑ 49, CM1327681

Debatte
Change maker

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