Ausgabe 01/2020 – Umdenken.

Inhaltsverzeichnis

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Editorial

Auf den Wandel dieser Branche schauen wir alle. Oder wir sollten zumindest alle draufschauen. Denn hier geht es nicht nur um ökonomische Interessen, Wirtschaftswachstum und Arbeitsplätze, sondern vor allem um elementare Bedürfnisse. Früher oder später hat jeder von uns irgendeinen Kontakt zu Gesundheitseinrichtungen und den Menschen, die darin arbeiten – sei es wegen Unwohlsein oder Schmerzen, wegen Krankheit oder Prävention, wegen Geburt oder weil wir Menschen, die uns wichtig und krank sind, besuchen. Egal welchen Grund es für einen solchen Kontakt gibt, wir gehen davon aus – oder hoffen es zumindest –, dass schon alles gut laufen wird. Dass der Arzt bzw. die Ärztin kompetent ist und ausgeschlafen hat, dass die Abläufe effizient und im Sinne des Patienten funktionieren und dass es ausreichend geschultes Personal gibt, das auf die modernste Technik zurückgreifen kann. Ich bin mir sicher: Wir alle wollen, dass es gut läuft im Gesundheitswesen. Doch das tut es nicht. Im Gegenteil. Das System ist ziemlich krank und die Konsequenzen sind weitreichende – bis hin zu Menschenleben, die ein krankes Gesundheitswesen auf dem Gewissen haben kann. Schaut man sich nur die Krankenhäuser an, dann können bestimmt viele in Deutschland die wichtigsten Herausforderungen benennen: Fachkräftemangel, Unterfinanzierung, fehlende Digitalisierung, ineffiziente Abläufe sowie eine Kommunikations- und Führungskultur, die von Silobildung und wenig Wertschätzung geprägt wird. Irgendwo verständlich. Warum soll man als „Gott in Weiß“ auf Augenhöhe führen? Und dennoch: Das Thema Führung zum Beispiel ist ein Schlüssel, ein anderer ist die Digitalisierung. Beides muss im Gesundheitswesen angegangen werden, mit dem Ziel, den Menschen und seine Bedürfnisse wieder in den Mittelpunkt zu stellen. Und mit Menschen meine ich nicht nur die Patienten, sondern auch die Mitarbeitenden. So kann es doch auch nicht weitergehen: Die Zahl der Arbeitsstunden des medizinischen und pflegerischen Personals sind zum Teil unmenschlich, die Prozesse völlig ineffizient, die Technologie von gestern, die Führungskultur altmodisch und die Attraktivität der Arbeitgeber nur in Ausnahmefällen vorhanden. Das Gesundheitswesen hat einen Burnout. Der Wandel muss kommen und es braucht Change-Experten – diese allerdings müssen die Besonderheiten des Gesundheitswesens kennen und die Berufsgruppen bzw. die Menschen dort verstehen. Denn klar ist auch: Es ist keine Branche wie jede andere. Die Herausforderungen sind gewaltig. Aber das, was wir alle gewinnen können, auch. Jan C. Weilbacher


changement

Inhaltsverzeichnis
01
28.1.2020
Aufgespießt
Toolkit
Schwerpunkt

Ein Therapieplan für das deutsche Gesundheitswesen
Michael Burkhart

Das deutsche Gesundheitswesen gilt als eines der besten der Welt. Doch es kränkelt an einem „schleichenden Gift“: Es droht eine schlechtere Behandlungs- und Versorgungsqualität. Lässt sich diese Entwicklung stoppen oder gar umkehren? Fünf Therapievorschläge für das deutsche Gesundheitssystem.

13 ‑ 16, CM1325345


Die Digitalisierung als Chance für Patienten und Mitarbeiter
Prof. Dr. Jochen A. Werner

Die Universitätsmedizin Essen verfolgt die Vision eines Smart Hospitals und ist auf dem Weg dahin so weit wie kaum ein anderes Krankenhaus in Deutschland. Für den Ärztlichen Direktor Jochen Werner geht es jedoch nicht nur um digitale Prozesse und den Einsatz von Künstlicher Intelligenz, sondern vor allem um die Möglichkeit, endlich den Menschen und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen. Im Interview spricht er über die Herausforderungen und Erfolge auf dem Weg zum Smart Hospital.

17 ‑ 22, CM1325347


Wir-Orientierung statt Egoismen
Dr. Martina Oldhafer / Felix Nolte

Viele Gesundheitsunternehmen stehen vor enormen Herausforderungen: Der Wettbewerb nimmt zu, gleichzeitig werden Ressourcen für viele Marktteilnehmer knapper und die Patienten anspruchsvoller. Was es braucht, sind neue Formen der Zusammenarbeit und eine neue Haltung, um Silos und Hierarchien zu überwinden.

23 ‑ 27, CM1325350


Eine Operation am offenen Konzernherzen
Hilkka Zebothsen

Mit der Einführung des Social Intranets ASKME haben die Asklepios Kliniken ihr erstes konzernweites Kommunikationsprojekt für alle internen Zielgruppen gestartet. Es ist mitnichten nur ein IT-Projekt. Es wurde vor allem eine neue Kultur des Miteinanders sowie eine neue Art der Kommunikation geschaffen.

28 ‑ 31, CM1325352


Vier Felder für den Managementwandel im Gesundheitswesen
Martin Camphausen / Tanja Heiß

Eine neue Bewegung, die Generation Hashtag, hält inzwischen Einzug im Gesundheitswesen. Sie will den Managementwandel über einen generationsübergreifenden Diskurs vorantreiben. Digitalisierung, neue Führungskultur, bessere Arbeitsbedingungen, Steigerung der Arbeitgeberattraktivität: Die notwendige Transformation ist vollumfassend – und möglich.

32 ‑ 35, CM1325355

Einblicke
Debatte

Der Rhythmus erfolgreicher Teamarbeit: Abwechslung statt „always-on“
Prof. Dr. Christian Gärtner

Welche Auswirkungen ergeben sich, wenn Teammitglieder oft interagieren und viel mittels digitaler Technologien kommunizieren? Dieser Frage gingen US-Forscher in mehreren Studien nach. Vereinfacht lautet die Erkenntnis: Zu viel persönlicher Kontakt ist ebenso produktivitätsmindernd wie zu wenig, weshalb es auf die Abwechslung zwischen stiller Einzelarbeit und kommunikativer Interaktion ankommt.

48 ‑ 49, CM1325366


Daten als Navigationshilfe für den Wandel
Dr. Katharina Luh

Wo stehen wir im Transformationsprozess? Wie sehr haben wir die Mitarbeiter auf allen Hierarchie-Ebenen von der Sinnhaftigkeit des Wandels überzeugt? Antworten auf diese Fragen können systematisch erhobene Daten liefern – allerdings liegen diese in den meisten Firmen noch nicht vor. Insbesondere große und global tätige Unternehmen sollten dies zügig ändern.

50 ‑ 53, CM1325368


Nur wer Menschen erreicht, verändert Unternehmen
Dr. Dieter Lederer

Auf die Frage nach ihrer größten Herausforderung im Job antworten Führungskräfte meistens: wirksame Führung bei Veränderungen. Dass sie gerade dort viel zu oft scheitern, ist fatal. Denn mit der Art der Führung steht und fällt der Erfolg.

54 ‑ 58, CM1325370


Kulturentwicklung: selten eine reine Erfolgsstory, aber überlebenswichtig
Dr. Dana Janas / Anna-Kathrin Janousek

Marktdruck, Digitalisierung, gesellschaftlicher Wandel: Viele Unternehmenslenker sehen sich einem steigenden Veränderungsdruck ausgesetzt. Um nicht immer wieder auf alte Handlungsrezepte zurückgreifen zu müssen, die heute selten wirken, braucht es mehr denn je die Auseinandersetzung mit dem kulturellen Rahmen der Organisation – als eine wichtige Basis für ganzheitliche Veränderungsprozesse. Das erfordert aber von Führungskräften die Bereitschaft, sich unangenehmen Fragen zu stellen.

59 ‑ 63, CM1325374

Change maker

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