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Inhaltsverzeichnis

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Editorial

Neulich durfte ich den IoT-Campus von Bosch am Tempelhofer Hafen in Berlin besuchen und habe dort nicht nur ungewöhnliche, inspirierende Büroräume gesehen. Sondern ich hatte auch den Eindruck, dass man mir – mal direkt mit Botschaften an der Wand, mal indirekt aufgrund der vielen Möglichkeiten des Ausprobierens – eine Aufforderung mitgeben wollte: Mach etwas! Probiere aus! Teste! Und stelle bei allem den Nutzer und seine Bedürfnisse ins Zentrum deines Handelns. Auch in vielen traditionellen Unternehmen gibt es mittlerweile zumindest irgendwo Inseln der Kreativität, die mithilfe von Design Thinking bei der Problemlösung für Kunden tatsächlich Nutzerwünsche und -bedürfnisse ins Zentrum ihrer Prozesse stellen. Doch machen solche schlagkräftigen Teams, die mit vielen Post-its an der Wand arbeiten, ein ganzes Unternehmen schon zur kundenzentrierten Organisation? Sicher, so ziemlich jedes Unternehmen sagt von sich, dass es kundenorientiert ist. Und dennoch erleben es die Kunden meist anders. Ich weiß nicht, wie oft ich am Telefon schon minutenlang in irgendwelchen Warteschleifen hängen musste; wie oft ich schon vergebens auf Websites nach Kontaktmöglichkeiten von Produktanbietern gesucht habe; wie oft ich um eine faire Lösung kämpfen musste, weil das Nutzenversprechen überhaupt nicht eingehalten wurde. Andererseits bekomme ich immer wieder Anrufe von Unternehmen, die mich nerven, weil mir was verkauft oder ich befragt werden soll, obwohl es mir nie passt. Wann entwickeln Unternehmen eigentlich Empathie für meine Bedürfnisse? So wie mir ergeht es vielen – sowohl on- als auch offline. Am Ende ist es dem Kunden ziemlich egal, ob das Unternehmen bei der Produktentwicklung Design Thinking einsetzt – auch wenn das sicher etwas Gutes ist. Aber es geht um viel mehr, um Grundsätzlicheres. Es geht, wie Johannes Ceh in dieser Ausgabe schreibt, um den Menschen. „Egal, wie bezaubernd der Content ist und ob ich in der Filiale zum Kaffee eingeladen werde, die Grundbedürfnisse sind einfach: Ich zahle für ein Telefon, weil ich will, dass es funktioniert. Ich will, dass sich jemand darum kümmert, wenn es mal nicht funktioniert – und dabei ehrlich und fair zu mir ist.“ Wirkliche Kundenzentrierung hat viele Dimensionen: Prozesse, Strukturen, Führung und Kultur. Alles spielt eine Rolle. Vor allem aber sind die eigenen Mitarbeitenden der Schlüssel zum Erfolg. Auch das beginnen immer mehr Organisationen zu verstehen: Wer tolle Kundenerlebnisse schaffen will, muss Mitarbeitern den Freiraum dafür geben und muss seinerseits ebenso für hervorragende Mitarbeitererlebnisse sorgen. Kunden- und Mitarbeitererlebnisse – es sind sozusagen siamesische Zwillinge, die nicht voneinander zu trennen sind. Jan C. Weilbacher


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Inhaltsverzeichnis
08
28.11.2019
Aufgespießt
Toolkit
Schwerpunkt

Kundenzentrierung als Management-Leitlinie
Johannes Ceh

Laut einer Capgemini-Studie behaupten 75 Prozent der Unternehmen, sie seien kundenzentriert. Doch wie viele Unternehmen sind das wirklich? Nicht mal eine Hand voll. Wo es oftmals hakt? An einem ganzheitlichen, konsequenten Verständnis – und an der nötigen Organisation und Kultur.

14 ‑ 18, CM1319745


Ein radikaler Wandel zur Kundenzentrierung
Matthias Schrader

Im Zeitalter der Digitalisierung sind Produkte immer häufiger ein Bündel aus Diensten. Der Schlüssel bei der erfolgreichen Entwicklung solcher Dienste liegt in einer radikalen Kundenzentrierung mit dem entsprechenden Produkterlebnis. Das bedeutet heute vor allem: Das Produkt bringt für die Menschen einen klaren Nutzenvorteil – mit hoher Relevanz im Alltag.

19 ‑ 21, CM1319748


Den Kunden dienen
Alexandra Barth

Das Unternehmen HRS will lösungs- und nicht produktzentrisch agieren. Im Interview erzählt Marketing- und Personalchefin Alexandra Barth, was der Unternehmenswert Customer Centricity sowie die kundenzentrische Ausrichtung für Konsequenzen haben und warum gerade Agilität in der Entwicklung von Dienstleistungen so wichtig ist.

22 ‑ 25, CM1319750


Wer CX sagt, muss auch EX sagen
Felicitas von Kyaw / Leon Jacob

Da besteht kein Zweifel: Unternehmen müssen möglichst kundenorientiert handeln und für positive Kundenerlebnisse sorgen. Doch dass der beste Weg zu begeisterten Kunden über begeisterte Mitarbeiter führt, ist nicht immer allen Führungskräften bewusst. Dabei ist die Gestaltung positiver Mitarbeitererlebnisse mithilfe von Employee Experience Design ein entscheidender Erfolgsfaktor für ein Unternehmen.

26 ‑ 30, CM1319753


Vom Monopolisten zum Kundenversteher
Heike Klumpe / Anne Haker / Christian Völkl

Vor drei Jahren trauten sich die Berliner Wasserbetriebe, einen für ein öffentliches Versorgungsunternehmen besonderen Weg zu gehen: Sie leiteten mit einer Kundenservice-Offensive den Wandel hin zu einer an Kundenbedürfnissen ausgerichteten Organisation ein – der Anfang einer enormen Kulturveränderung.

31 ‑ 35, CM1319758

Einblicke
Debatte

„Wir wollen Transformation sichtbar machen“
Bastian Pokorni

Ist von der vernetzten, digitalen Arbeitswelt die Rede, denken viele zuerst an die Wissensarbeit. Doch auch im Produktionsbereich stehen große Veränderungen an. Bastian Pokorni, Forscher am Fraunhofer IAO, spricht im Interview über die Herausforderungen der Unternehmen mit der vernetzten Produktion, über die Bedeutung flexibler Organisationsmodelle und warum Raumkonzepte im Change so wichtig sind.

42 ‑ 46, CM1319767


Reflexionen statt Reflexe
Martin Claßen

„Es kommt darauf an!“ Alle kennen und nutzen diesen Leitspruch für Veränderungsprojekte. Doch was steckt eigentlich hinter der weisen, aber inhaltsleeren Maxime?

48 ‑ 51, CM1319770


Wie krank ist Ihre Organisation?
Stephanie Borgert

Nicht nur Individuen, sondern auch Unternehmen können krank sein – insbesondere dann, wenn ihre Kommunikations- und Organisationsmuster die Ursache dafür sind, dass Projekte nicht mehr rechtzeitig abgeschlossen werden oder Veränderungsvorhaben regelmäßig im Sande verlaufen. Wie kann das passieren? Und vor allem: Was kann man dagegen tun?

52 ‑ 55, CM1319774


Change durch Co-Creation
Hans-Werner Bormann / Marcus Benfer / Gabriela Bormann

Wer Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten will, muss sich zuerst mit der Identität der eigenen Organisation auseinandersetzen – und das in einem gemeinsamen Vorgehen. Denn wirkliche Transformation wird erst durch gemeinschaftliche Reflexion möglich. Sie ist auch die Voraussetzung für die Überlebensfähigkeit einer Organisation.

56 ‑ 59, CM1319778

Change maker

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