Das aktuelle Heft

Inhaltsverzeichnis

Sie suchen das Inhaltsverzeichnis einer älteren Ausgabe von Changement-Magazin? Hier finden Sie eine Übersicht aller früheren Ausgaben.

Editorial

Chefredakteure nutzen ein Editorial auf ganz unterschiedliche Weise. Die meisten sprechen über die jeweilige Ausgabe, über die Themen oder den Schwerpunkt. Man will den Leser neugierig machen oder die persönliche Sicht auf die Dinge an dieser Stelle rüberbringen. Auch ich schreibe so gut wie immer in meinen Editorials über den jeweiligen Schwerpunkt. Und mit Blick auf die vorliegende Ausgabe juckt es mich ganz besonders in den Fingern, schließlich ist das Thema „Netzwerke und Communitys“ eines meiner Lieblingsthemen, zu dem ich bereits ein Buch geschrieben habe. Es fasziniert mich aus drei Gründen: 1. Ich glaube daran, dass Netzwerke eine wesentliche Antwort auf Komplexität sind, weil es zunehmend darum gehen wird, kollektive Intelligenz und Kreativität bestmöglich zu nutzen, um weiterhin erfolgreich sein zu können. 2. An dem Thema lässt sich exemplarisch gut erkennen, wie sich Change Management in den vergangenen Jahren verändert hat: Multiplikatoren und Communitys spielen im Wandel eine immer wichtigere Rolle. 3. Wer Mitarbeiternetzwerke fördert, hat in der Regel ein positives Menschenbild. In Netzwerken und Communitys sind Individuen nicht mehr nur Betroffene, sondern können sich mit ihrer ganzen Individualität einbringen, was Zufriedenheit und Engagement steigert. Ein solches Menschenbild ist in vielen Organisationen allerdings alles andere als selbstverständlich. Aber darüber wollte ich ja eigentlich gar nicht schreiben, ich wollte das Editorial dieses Mal für etwas anderes nutzen – und zwar für so richtige journalistische Themen, wie zum Beispiel das Thema gendergerechte Sprache. Wir sehen mehr und mehr Unternehmen und Behörden, die Pressemitteilungen versenden, in denen zum Beispiel von Mitarbeiter*innen und Recruiter*innen die Rede ist – oder von MitarbeiterInnen. Die Intention ist klar und ehrenwert: Sprache soll diskriminierungsfrei sein. Sprache ist dabei, sich zu verändern, ich hoffe nur, dass sie nicht an Eleganz verliert. Mein eigener Reflexionsprozess dazu dauert noch an – mindestens bis zum nächsten Editorial. Vielleicht schreibe ich dann auch nochmal über das Zurückziehen von Interviews, was mir kürzlich erst zum zweiten Mal in meinem journalistischen Leben passiert ist. Mein Interview mit Michael Picard, Chief Transformation Officer bei s.Oliver, wird die Öffentlichkeit nie sehen. Warum, weiß ich eigentlich nicht. So delikat war der Inhalt nun nicht. Ob ich es als symbolischen Akt für einen zunehmenden Bedeutungsverlust des Interviews sehen sollte? Ich muss darüber nochmal nachdenken – und im nächsten Editorial dazu schreiben. Jan C. Weilbacher


changement

Inhaltsverzeichnis
07
28.9.2019
Kolumne
Toolkit
Schwerpunkt

Change-Projekte brauchen Multiplikatoren
Claudia Schmidt

Unternehmen, die im Change auf Multiplikatoren setzen, können ideale und auf die jeweilige Veränderung abgestimmte Netzwerke schaffen. Diese Netzwerke sind Türöffner, über die viele Menschen erreicht werden können und die das Vorhaben zum Erfolg bringen. Und auch Change Manager selbst sollten sich darauf verstehen, Netzwerke zu nutzen und Beziehungen zu pflegen.

13 ‑ 16, CM1316520


Tipps für Diversity- und Frauen-Netzwerke, die wirklich etwas verändern
Tijen Onaran

Netzwerke helfen, in Unternehmen bestimmte Themen und Anliegen voranzubringen. In letzter Zeit haben gerade Diversity- und Frauen-Netzwerke an Bedeutung gewonnen. Doch welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit sie erfolgreich sein können? Tijen Onaran gibt dazu sieben Tipps.

17 ‑ 19, CM1316522


Mehr als ein Job: ein Lebensgefühl
Harald Schirmer

Das Technologieunternehmen Continental hat für die weltweite Software-Umstellung auf Office 365 auf ein globales Change-Agent-Netzwerk gesetzt. Die sogenannten Guides sind Veränderungsbegleiter, die einen großen Anteil am Erfolg der Migration hatten. Harald Schirmer, der das Projekt maßgeblich begleitet hat, erläutert den Ansatz und was es aus seiner Sicht braucht, damit ein Multiplikatoren-Netzwerk wirken kann.

20 ‑ 23, CM1316524


„Kulturwandel kann man nicht anweisen“
Katharina Krentz

Bosch war der erste Konzern in Deutschland, in dem „Working Out Loud“ angewendet wurde. Heute gibt es mehr als 750 Circles. Die Methode vernetzt Menschen und trägt zum Kulturwandel bei. Katharina Krentz, die „Working Out Loud“ maßgeblich vorantreibt, erzählt im Interview, wie die Methode eingesetzt wird und warum man ihrer Ansicht nach immer noch von einer Graswurzelbewegung sprechen kann.

24 ‑ 27, CM1316526


Authentische Eindrücke vermitteln
Katy Roewer

Otto hat ein Programm der besonderen Art ins Leben gerufen. Das E-Commerce-Unternehmen bildet eigene Corporate Influencer aus, die als Jobbotschafter unterwegs sind, um qualifizierte Talente für Otto zu begeistern – und so gleichzeitig den Kulturwandel nach außen tragen.

28 ‑ 31, CM1316529


Mit Communitys zur agilen Organisation
Gerhard Peter / Carolin Maier / Simon Brugger

Bei Festo setzt man im Rahmen der digitalen Transformation auf agile Communitys. Die größte Herausforderung ist dabei gleichzeitig ein elementarer Erfolgsfaktor: die richtige Balance zwischen Eigenständigkeit und Vernetzung.

32 ‑ 35, CM1316532

Debatte

New Pay: Change in der Vergütung gestalten
Stefanie Hornung / Nadine Nobile / Sven Franke

Feste Gehaltsbänder, Arbeitsmarktdaten, Verhandlungssache – das ist ein beliebter Mix in Vergütungssystemen, an denen Unternehmen ungern rütteln. Doch was ist, wenn sich Arbeitsfelder und Verantwortlichkeiten verändern, Mitarbeiter agil arbeiten, New Work auf der Agenda steht oder sich vermehrte Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Vergütung breitmacht? New Pay könnte eine Antwort sein.

36 ‑ 39, CM1316536


Das eigene Kind ist niemals hässlich
Nico Rose

Vielerorts herrscht bei den Mitarbeitern eine große Veränderungsmüdigkeit und man kann es ihnen nicht verübeln. Es wird zu viel „mitgenommen“, statt auf das dem Menschen innewohnende Bedürfnis nach Autonomie-Erleben einzugehen. Ein erster Schritt wäre, die Erkenntnisse der Selbstbestimmungstheorie zu berücksichtigen.

40 ‑ 43, CM1316540


Ab in den Orbit
Anne M. Schüller / Alex T. Steffen

Top-down-Organigramme, Silooptimierung, konformistisches Umfeld: Mit alten Strukturen und überholten Change-Prozessen kommt man in neuen Zeiten nicht weit. Organisationale Innovationen sind unumgänglich, um Unternehmen fit für die Zukunft zu machen – eine Zukunft, in der Organisationen Kunden und Purpose in den Mittelpunkt stellen sollten.

44 ‑ 47, CM1316544


Brauchen Unternehmen heute wirklich einen (höheren) Purpose?
Christina Grubendorfer / Stefan Kühl

Kontraste greift kontroverse Debatten auf. Zwar ist im Change Management nichts nur so oder nur anders. Mittelwege bieten meist die besseren Lösungen. Deutliche Positionen helfen aber, die eigene Sicht- und Vorgehensweise zu klären. In dieser Debatte geht es um die Frage, ob Organisationen heutzutage gut daran tun, einen Purpose herauszuarbeiten, mit dem sich die Mitarbeitenden identifizieren können und der ihnen Orientierung gibt.

49 ‑ 51, CM1316549


When the going gets tough, the tough get going
Christian Gärtner

Der Titel von Billy Oceans 80er Jahre-Hit umschreibt recht treffend, was Forscher aus Hongkong vor kurzem herausgefunden haben: Ist das ökonomische Umfeld „tough“, ist ein autoritärer Führungsstil dem transformationalen in punkto Unternehmenserfolg überlegen. Und da sich viele Industrienationen derzeit am Zenit des Wirtschaftsaufschwungs befinden, lohnt es sich, darüber nachzudenken, wie Führung in Zeiten des Abschwungs aussehen sollte.

52 ‑ 53, CM1316551

Einblicke
Change maker

Top