Das aktuelle Heft

Inhaltsverzeichnis

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Editorial

Liebe Leserinnen und Leser, vor Ihnen liegt mit der Ausgabe 5 in diesem Jahr das insgesamt zehnte Heft von changement unter meiner Verantwortung. Offiziell bin ich am 1. Juni 2019 gestartet und damit schon seit einem Jahr in Amt und Würden. Wären changement und ich verheiratet – und es fühlt sich manchmal tatsächlich so an –, dann würden wir jetzt unsere papierne Hochzeit feiern. Damit wird es Zeit, zwei Dinge zu tun. Erstens, eine kleine Sommerpause zu machen. Und zweitens möchte ich mein erstes Jahr als Chefredakteur kurz Revue passieren lassen. Für mich war es insgesamt ein sehr positives Jahr. Ich bin mehr denn je überzeugt davon, dass es einen großen Bedarf an Austausch und Einblicken rund um Change und Transformation gibt. Menschen, die sich beruflich mit diesen Themen auseinandersetzen müssen, sind vor allem daran interessiert zu erfahren, wie es andere Praktiker machen. Sie wollen konkrete Antworten, Beschreibungen davon, wie die Veränderung angegangen wurde, was die ersten Schritte waren und was man daraus gelernt hat. Die abstrakten Diskussionen und Meinungen auf der Metaebene können durchaus mal erhellend sein, sollten jedoch nicht überhandnehmen. Deswegen ist der Ansatz, in changement vor allem Menschen aus der Praxis zu Wort kommen zu lassen, so wichtig. Es geht darum, voneinander zu lernen. Changement bietet dafür einen Raum. Der Raum könnte noch größer sein. Schön wäre es, changement als Community zu sehen, in der sich Menschen, die sich mit Wandel beschäftigen, gegenseitig inspirieren, sich vielleicht helfen und in der es von der Redaktion den ein oder anderen Impuls gibt. Der Gedanke, changement perspektivisch nicht nur als Printmagazin zu betrachten, sondern als glaubwürdige Marke, die Content und Austausch-möglichkeiten zu Change und Transformation bietet – und dafür unterschiedliche Medienformen nutzt –, klingt für mich gut. Wie sehen Sie das, liebe Leserinnen und Leser? Ich persönlich habe in dem einen Jahr auf jeden Fall viel gelernt in Sachen Change und Organisationsentwicklung, obgleich ich selbst auch als Change-Berater tätig bin. Vor allem konnte ich so manch Spannendes aufgrund der Interviews erfahren. Ich bin sehr dankbar, dass Menschen wie Mark Klein von Ergo, Jörg Hellwig von Lanxess, Adel Al-Saleh von T-Systems oder Alexandra Barth von HRS bereit waren, interessante Einblicke in die jeweilige Transformation zu geben. Auch in dieser Ausgabe haben wir wieder ein tolles Interview, wie ich finde. Janina Kugel, Ex-Personalchefin von Siemens, teilt mit uns ihre Gedanken zu Führung in schwierigen Zeiten und spricht über ihre Erfahrungen mit Krisen. Ich hoffe, liebe Leserinnen und Leser, dass die papierne Hochzeit nicht das letzte Jubiläum gewesen sein wird, das es zu feiern gibt. Aber ich denke Schritt für Schritt: der nächste Hochzeitstag ist die baumwollene Hochzeit. Ich bin gespannt, wie sich changement bis dahin verändert hat.

Jan C. Weilbacher


changement

Eine Frage der Perspektive

Schwerpunkt: Fairness im Change.

Jetzt bestellen: 21,– Euro (auch als PDF erhältlich)

Inhaltsverzeichnis
05
28.5.2020
Aufgespießt
Fokus: strategie

Quellen der Inspiration: Sophia von Rundstedt
Sophia von Rundstedt

Wir fragen Menschen nach ihren Quellen der Inspiration und bitten sie, fünf davon mit uns zu teilen. Sophia von Rundstedt schätzt den Austausch mit anderen Unternehmerinnen, liebt die Literatur und reist ungern zweimal an denselben Ort.

5, CM1335713


Eine Strategie für die Zeit nach der Krise entwerfen
Dr. Georg Kraus

Beim Entwickeln einer „Exit-Strategie“ für die aktuelle Krise und einer Strategie für die Zeit nach der Krise können sich die Entscheider und Entscheiderinnen in den Unternehmen momentan fast nur auf Annahmen stützen. Deshalb müssen sie bei der Strategieentwicklung agil agieren.

6 ‑ 9, CM1335715


Planen in kurzen Zyklen
Dr. Daniela Kudernatsch

Seit zwei, drei Jahren nutzen viele Unternehmen im deutschsprachigen Raum die aus dem Silicon Valley stammende Management-Methode OKR zur Strategieumsetzung. Sie fördert die Reaktionsgeschwindigkeit der Organisation und vermindert das Silo-Denken.

10 ‑ 13, CM1335717


„Unternehmen brauchen einen Schlachtplan für zukünftige Pandemien“
Prof. Dr. Julian Kawohl im Interview

Die Corona-Pandemie ist für die deutsche Wirtschaft ein externer Schock. Nun geht es darum, sowohl Krisenmanagement als auch Strategieentwicklung zu betreiben. Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin, spricht im Interview über den Einfluss der Pandemie auf die Strategiearbeit, das Modellieren von Zukunft und warum das Entwerfen von Szenarien so wichtig ist.

14 ‑ 18, CM1335720


Auch im Mittelstand müssen Risiken effektiv und effizient gemanagt werden
Michael Ziajka / Denis Vincken / Dr. Bastian Neyer

Um Chancen zu nutzen und Ziele zu erreichen, gehen auch mittelständische Unternehmen Risiken ein. Ein Risikomanagementsystem stellt deshalb ein wichtiges und wertvolles Instrument der Unternehmensführung dar. Es schützt Gesellschafter, Geschäftsführung, Führungskräfte sowie Mitarbeitende nachhaltig und stärkt die Resilienz des Unternehmens.

19 ‑ 23, CM1335723

Schwerpunkt

Ist das etwa fair?
Prof. Dr. Volker Römermann

Die Frage, was unfair und was fair ist, gehört zu den grundsätzlichen Aspekten im Umgang Betroffener mit Veränderungen. Nehmen Mitarbeitende fehlende Fairness wahr, kann das zu Widerständen führen. Es ergibt deshalb Sinn, Entscheidungen auch in Bezug auf diesen Punkt zu überprüfen. Aber was ist Fairness überhaupt? Die Forschung gibt dazu gute Anhaltspunkte.

25 ‑ 28, CM1335727


Weil man sich immer zweimal im Leben sieht
Dr. Jürgen Lieske

Aufgrund der Folgen der Corona-Krise spielt das Thema Jobabbau in der deutschen Wirtschaft plötzlich wieder eine große Rolle. Die Trennungskultur als Teil einer ganzheitlichen Employee Experience ist in
den meisten Unternehmen jedoch immer noch ein blinder Fleck. Dabei ist klar: Je konsequenter Firmen den Weg der Wertschätzung und Fairness auch beim Stellenabbau verfolgen, desto erfolgreicher werden sie als Organisation langfristig sein.

29 ‑ 33, CM1335729


In Schieflage
Claudia Schmidt

Eine Befragung von Fach- und Führungskräften zeigt: Im Rahmen von Change-Projekten bleiben häufig Ethik und Moral auf der Strecke.

34 ‑ 35, CM1335732


„Ich hatte nie das Gefühl, dass ich meine Ideale und Werte aufgeben musste“
Janina Kugel im Interview

Als Siemens-Personalchefin hat Janina Kugel viele Restrukturierungen und Transformationen verantwortet. Und doch wirkte sie als Managerin immer nahbar und empathisch. Vielen Frauen gilt sie als Role Model. Im Interview spricht sie über gute Führung in der Krise, Fairness beim Jobabbau und wie es ist, Hunderten von Mitarbeitern eine Standortschließung mitzuteilen.

36 ‑ 41, CM1335734


Ein Fairness-Code für schwierige Zeiten
Dr. Ulrich Wiek

Gerade in Zeiten der Krise reagieren Menschen bezüglich Ungerechtigkeiten sehr sensibel. Für Führungskräfte bedeutet dies eine zusätzliche Herausforderung, aber auch Chance. Wer es schafft, gerade bei Mitarbeitenden als fair wahrgenommen zu werden, kann Menschen mitreißen und gemeinsam Kräfte freisetzen. Ein Fairness-Code gibt hierfür wichtige Orientierungen.

42 ‑ 45, CM1335737

Debatte
Einblicke

Den Wandel betriebspartnerschaftlich gestalten
Julia Bangerth / Peter Bach

Die DATEV hat große Veränderungen durchgemacht, um schneller und flexibler zu werden. Mittlerweile wurde auch die Zusammenarbeit der Betriebspartner völlig neu gestaltet. Eine iterative Betriebsvereinbarung ermöglicht nun sowohl die notwendige Sicherheit als auch einen flexiblen Rahmen, den die agile Transition der Genossenschaft benötigt. Der ungewöhnliche Weg hat das gegenseitige Vertrauen der Partner gestärkt.

58 ‑ 61, CM1335748


Eine HR-Welt ohne Organigramme
Matthias Blatz / Lars Bohlmann

Die Personalfunktion der Hettich Unternehmensgruppe hat einen tiefgreifenden Wandel hinter sich: Abteilungs- und Hierarchiegrenzen wurden aufgebrochen und eine neue Kultur hat Einzug gehalten. Heute gibt es ein HR-Netzwerk, das die Organisation bei ihrer agilen Weiterentwicklung begleitet und ein echter Partner des Managements ist. Was man vor allem gelernt hat: Veränderungsbereitschaft lässt sich nicht planen und das Vertrauen in die Stärken der Mitarbeitenden ist entscheidend.

62 ‑ 66, CM1335750


Führungsfähigkeiten stärken, damit Transformation gelingt
Isabelle Roggenkamp / Julia Klotz

Eine Vielzahl von Veränderungsvorhaben in Organisationen scheitert oder ist nicht nachhaltig. Was aber, wenn es heißt: verändern oder untergehen? In der Energiebranche läuft es für viele Unternehmen darauf hinaus – spätestens die Energiewende war ein Weckruf. Seitdem lautet die Devise: Mitarbeitende brauchen Fähigkeiten, um in einer ständig wandelnden Welt langfristig zurechtzukommen. Wie das gelingen kann, zeigt ein Fallbeispiel.

67 ‑ 70, CM1335753

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