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Editorial

Wir alle können Zukunft, ist uns doch der Sprung ins neue Jahrtausend 1999/2000 locker gelungen. In zwölf Monaten steht bereits die dritte Dekade an. Das klingt nach einem Klacks im Vergleich mit der damaligen Zeitenwende. Die war durch Dotcom-Fieber, Y2K-Ängste und Euro-Sorgen geprägt. Das Geschäft mit der Zukunft lief glänzend. Vieles ist dann anders gekommen. Genau wie damals wissen wir wieder nicht, was uns erwartet. Schon klar, die langen Fäden wie Digitalisierung, Demografie und Diversität werden weitergesponnen. Aber was kommt? Und wer geht? Wir in der Redaktion haben nur eine leichte Ahnung. Deshalb haben wir Zukunftsblicker für dieses Sonderheft gesucht und gefunden, zum Beispiel zwei der wichtigsten Trendforscher: Christian Böllhoff, Leiter von Prognos, und Harry Gatterer, Leiter des Zukunftsinstituts (ab Seite 6). „In der Ökonomie dreht sich alles um die Zukunft“. Mit dieser These zeigt der Soziologe Jens Beckert, dass unser Wirtschaftssystem auf Imagination und Fiktion beruht, also auf Vorstellungen und Erzählungen, was morgen sein wird. Für ihn geht es um die Glaubwürdigkeit einer Geschichte, die uns ein Storyteller erzählt, damit der überhaupt in die Lage kommt, sich an ihre Realisierung zu wagen (ab Seite 26). Innovationen gehören zur Zukunft wie das Feuerwerk zu Silvester. Wie aber gelingen sie? Dennis Vogt von der Universität St. Gallen hat die sogenannten transformationalen Innovatoren analysiert und drei Erfolg versprechende Strategien aufgedeckt: Echten Mehrwert stiften, klar, neue Märkte entwickeln, okay, und in den Schmerz gehen, auweh (ab Seite 44). Bei alledem werden die Organisationskultur und besonders das Leadership noch mehr an Bedeutung gewinnen, im äußeren Schein und im inneren Sein. Den Kraftakt des kulturellen Wandels zeigen Ursula Schwarzenbart von Daimler im Interview zu „Leadership 2020“ (ab Seite 34) und Markus Köhler von Microsoft im Beitrag über „Digital Leadership“ (ab Seite 20). Wenn ich für Veränderungsprozesse in den 2020ern einen Wunsch freihätte, dann wäre es der, dass die Change-Leader, bevor sie handeln, für mehr als nur einen kurzen Moment innehalten, um nachzudenken und sich einzufühlen. Die Grundsatzfrage „was weiß ich denn?“, die sich Michel de Montaigne vor fast fünfhundert Jahren stellte, verlangt Substanz, die sich vom reinen Meinungsblöken unterscheidet. Das sei doch egal, sagt mein Sohn, nach 2000 geboren, ich sollte endlich mal im 21. Jahrhundert ankommen.


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09
28.12.2018
Insights
Leadership

Digitaler Wandel im digitalen Umfeld:
Markus Köhler

In vielen Unternehmen wird die Digitalisierung immer noch als Frage von Nullen und Einsen und damit aus einem technologischen Blickwinkel betrachtet. Das ist nicht zwingend falsch, doch vergessen viele Führungskräfte dabei den Einfluss des Faktors Mensch in der Digitalisierung. Im zahlengetriebenen Unternehmensalltag übersehen sie schnell, dass die Menschen die eigentlichen Treiber (oder Bremser) der digitalen Transformation sind. Denn es geht nicht nur um die Einführung neuer Tools, die Digitalisierung von Prozessen und die Orchestrierung der IT. Der Wandel muss viel tiefer greifen und zuallererst in den Köpfen stattfinden.

20 ‑ 24, CM1290062


Der Kapitalismus ist auf Fantasien gebaut
Prof. Dr. Jens Beckert

„In der Ökonomie dreht sich alles um die Zukunft.“ Mit dieser These zeigt der Soziologe Jens Beckert, dass unser Wirtschaftssystem auf Imagination und Fiktion beruht, also auf Vorstellungen und Erzählungen, was morgen sein wird. Chefredakteur Martin Claßen hat mit ihm gesprochen, weil er zunächst nicht glauben wollte, dass Zukunftserwartungen, die bekanntlich oft enttäuscht werden, so bedeutsam für Entscheidungen in der Gegenwart sind.

26 ‑ 30, CM1290064


Ohne gute Jugend keine gute Zukunft?
Prof. Dr. Gunther Olesch / Dr. Hans-Joachim Gergs

In jeder Ausgabe stellen wir einen Fall vor und bitten zwei Change-Management-Profis, uns ihre Lösung mitzuteilen. Dieses Mal befassen sich Prof. Dr. Gunther Olesch von Phoenix Contact und Dr. Hans-Joachim Gergs von Audi mit einem Geschäftsführer, der die nachfolgenden Generationen als Chance und Risiko für die Zukunft seiner Firma sieht.

31 ‑ 33, CM1290067

Corporate culture
Skills
Toolkit

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