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Inhaltsverzeichnis

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Editorial

Falls ich wetten müsste, welche Begriffe im Change Management immer vorkommen, würde ich als erstes auf „Leadership“ und als zweites auf „Kommunikation“ setzen. Vermutlich sind die Gewinnquoten aber ähnlich gering, wie wenn ich auf Bayern München als deutschen Fußballmeister der gerade begonnenen Saison tippe. Trotz oder gerade wegen der momentan populären Partizipation von Mitarbeitern ist die Leadership-Kommunikation ein zentraler Erfolgsfaktor, um das Unternehmen voranzubringen. Weil es für die meisten Arbeitnehmer wichtig ist, was ihr Chef denkt und was er sagt. Sie hängen an den Lippen des Vorgesetzten und interpretieren seine Gestik und Mimik, um zu ergründen, ob er es wirklich so meint. „Walk the talk“ ist das erste von sieben Kommunikationsprinzipien, das Sarah Pannes von Porsche Consulting jeder Führungskraft bei Wandelvorhaben rät (ab Seite 34). „Talk positive“ ist die Maxime bei zwei Veränderungsprojekten gewesen, mit der der Schwenk weg von einem defizitorientierten Führungsstil möglich wurde: Silke Otto und Dirk Olbert berichten aus einem Produktionswerk der Gerresheimer AG (ab Seite 20). Sabine Laumann und David Kling schildern ihre Erfahrungen in der Division Nutzfahrzeugtechnik der ZF Friedrichshafen AG (ab Seite 4). Und mit „SAP Talk“ wurde bei der global tätigen Softwareschmiede ein kontinuierlicher Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft eingeführt, wie Christian Schmeichel und Dieter Kern zeigen (ab Seite 12). Die These von einer „Lehmschicht“ mittlerer und unterer Führungskräfte, so etwa der frühere Siemens-Chef Peter Löscher, ist nicht völlig falsch (aber als öffentliches Statement ungeschickt). Die geringe Veränderungsbereitschaft beginnt sogar deutlich weiter oben in der Hierarchie, bereits ein Stockwerk unter der Vorstandsetage. In diversen Studien wurde eine doppelte Blockade aufgezeigt. Die „obere Blockade“ ist eine Sprachlosigkeit zwischen Unternehmensspitze und Senior Management; diese ist in den letzten Jahren vielerorts deutlich größer geworden. Die „untere Blockade“ zeigt die Kommunikationsbrüche mit den mittleren und unteren Führungsebenen. Beide Blockaden sollten mittels besserer Leadership-Kommunikation reduziert werden, damit die Veränderung gelingt, ansonsten steht sie nur auf den Powerpoints in den Chefzimmern.


changement
Inhaltsverzeichnis
07
28.9.2018
Insights
Corporate culture
Leadership
Toolkit

Wie Führungskommunikation im Wandel wirksam wird
Sarah Pannes

Bei der Umsetzung von Veränderungen spielt die Kommunikation eine zentrale Rolle. Diesen Satz würde wohl jeder Manager unterschreiben. Trotzdem zeigt die Praxis, dass die Change-Kommunikation häufig vernachlässigt wird: Pralle Terminkalender, operative Hektik und die Sorge, das Falsche zu sagen, hindern insbesondere das mittlere Management daran, diese Führungsaufgabe adäquat zu erfüllen. Der Beitrag stellt sieben Erfolgsfaktoren für eine wirksame Führungskommunikation vor.

34 – 36, CM1281625


Die acht Stufen von Kotter
Stefanie Arnold

„Oldies but Goldies“. Es gibt sie nicht nur als beliebte Musikhits aus vergangener Zeit, sondern auch als altbewährte Instrumente bei der Gestaltung des Wandels. In loser Folge stellen wir Change-Tools vor, die keine „One-Hit-Wonder“ sind, sondern von langjährigen Veränderungsprofis sehr geschätzt und gern genutzt werden. Diesmal: Stefanie Arnold mit ihrem persönlich gehaltenen Plädoyer für den weltweit bekannten Acht-Stufen-Prozess von John P. Kotter. Für alle, die ihn bereits kennen, ist der Beitrag zumindest ein Refresher.

38 – 42, CM1281628


Rollen im Change Management: Head of HR/Leiter Personal
Prof. Dr. Rupert Felder

Veränderungsprozesse werden von Akteuren im und um das Unternehmen initiiert und ausgeführt. Dabei gibt es verschiedene relevante Rollen, die wir Ihnen hier präsentieren. In dieser Ausgabe geht es um den Leiter Personal.

43, CM1281634

Skills

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