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Editorial

Als es im März zu einer Art Lockdown gekommen ist und die Unternehmen in kurzer Zeit auf das virtuelle Arbeiten umstellen mussten, habe ich ziemlich gestaunt. Was früher unzählige Konzepte und Abstimmungsschleifen gebraucht hätte, ging im Frühling innerhalb von Tagen und Wochen. Zum Teil wechselten komplette Belegschxaften in den Remote-Modus, um digital und in verteilten Teams zusammenzuarbeiten. Und es klappte bei den meisten Unternehmen erstaunlich gut. Viele, mit denen ich gesprochen habe, waren über ihre eigene Organisation verblüfft. Das Arbeiten ist aufgrund der Corona-Pandemie mobiler, digitaler, flexibler geworden – und die Auswirkungen auf die Projekt- und Teamarbeit, die Führung, die Methoden und Prozesse sind enorm. Viele Mitarbeitende sehen die Veränderungen positiv, manche gar als eine Art Befreiung, endlich selbstbestimmter arbeiten zu können. Doch die Wahrheit ist auch, dass die berufliche und private Welt sich kaum noch trennen lassen. Der Stress ist gerade für diejenigen mit Familie größer geworden. Bei mir ist es in jedem Fall so, insbesondere dann, wenn es plötzlich heißt, dass die Kita wegen eines Corona-Falls schließen muss. Hinzu kommt: Laut einer Umfrage des IT-Unternehmens Barco unter weltweit 1750 Arbeitnehmern fühlen sich viele durch die Trennung von ihren Kollegen negativ beeinträchtigt – sowohl emotional als auch bei der Arbeit. Rund jeder Zweite (49 Prozent) gibt an, dass die Arbeit im Homeoffice mit der Zeit weniger Spaß gemacht hat. Am attraktivsten ist für die Befragten ein hybrides Arbeitsplatzmodell. Das ideale Gleichgewicht liegt bei drei Tagen im Büro und maximal zwei Tagen pro Woche im Homeoffice. Die Hundert-Prozent-Variante des Homeoffice hat ihren Glanz verloren. Der „New Way of Working“ ist in den meisten Unternehmen noch ein Ausprobieren. Teams sowie Organisationen müssen klären, welche Regeln sie sich hinsichtlich des virtuellen und hybriden Arbeitens geben wollen; wie sie kommunizieren und zusammenarbeiten möchten. Besonders wichtig sei es zum Beispiel, an der Inklusionskultur zu arbeiten, sagt Antoinette Weibel in dieser Ausgabe. „Verstehen, warum der oder die andere wann und wie mobil arbeitet“, gehöre dazu. Ich bin mir sicher: Die Bereitschaft, zu solch einem offenen und empathischen Miteinander, ist bei den meisten Mitarbeitenden da. Ich persönlich habe kein Problem damit, die Kollegen und Kolleginnen an meinen privaten Herausforderungen teilhaben zu lassen. Und wenn einer von ihnen Lust hat, einmal ein virtuelles Babysitting zu übernehmen, wäre ich dafür offen.

Jan C. Weilbacher


changement

Gemeinsam?

Schwerpunkt: Die neue (virtuelle) Zusammenarbeit

Jetzt bestellen: 21,– Euro (auch als PDF erhältlich)

Inhaltsverzeichnis
09
28.12.2020
Aufgespießt
Toolkit
Schwerpunkt

„Vertrauen schafft verbindende, positive Emotionen“
Antoinette Weibel im Interview

Vertrauensbeziehungen gelten hinsichtlich einer erfolgreichen Zusammenarbeit in Unternehmen als besonders wichtig. Warum ist das so und wie gelingt Vertrauen in Teams, wenn vor allem ein digitaler oder hybrider Arbeitsmodus besteht? Antoinette Weibel, Professorin für Personalmanagement, über die Grundlage der „Neuen Arbeit“ und was für die Gestaltung von vertrauensvollen Beziehungen in Zeiten von Corona eine wesentliche Rolle spielt.

16 ‑ 18, CM1350996

Radikal gut (virtuell) zusammenarbeiten
Arne Reis

In der Corona-Pandemie sind in vielen Unternehmen Zusammenarbeitsmodelle in Windeseile angepasst und digitalisiert worden. Nicht überall waren und sind dafür die notwendigen Fähigkeiten vorhanden. Der Ansatz Radical Collaboration zeigt auf, wie einige sehr analog anmutende Kompetenzen auch im virtuellen Raum den Unterschied zwischen Teamerfolg und innerer Kündigung ausmachen können.

19 ‑ 23, CM1350999

Kontrolle ist nicht gut, Vertrauen ist besser
Claudia Hartwich

Vertrauensarbeitszeit und Vertrauensarbeitsort sind keine ganz neuen Erfindungen. Aber in Zeiten von Covid-19 sind sie zu mehr herangereift als einer bloßen Option: Unternehmen tun gut daran, ihren Mitarbeitenden dieses Vertrauen zu schenken, falls die Arbeit das ermöglicht. So machen Unternehmen ihre Angestellten motivierter, zufriedener und produktiver. Und bringen sich selbst besser durch die Krise.

24 ‑ 27, CM1351001

Weit mehr als der Einsatz von Tools
Nadine Soyez

In Unternehmen auf Distanz zusammenzuarbeiten, bedeutet mehr als eine funktionierende Video-Konferenz. Für die virtuelle Zusammenarbeit in Organisationen müssen weitere Rahmenbedingungen richtig gestaltet werden. Nadine Soyez beschreibt, auf welche Punkte man achten muss, damit Remote-Teams erfolgreich sein können.

28 ‑ 30, CM1351003

Wie Wandel bottom-up gelingen kann
Dr. Winfried Ebner

Influencer für ein Unternehmen, sogenannte Corporate Influencer, werden im Kommunikations-Mix immer wichtiger. Das gilt auch für die Telekom Botschafter-Initiative der Deutschen Telekom, die sich seit 2015 bottom-up entwickelt hat. Neben den positiven Effekten auf das Unternehmensimage und den Service lässt sich ebenfalls eine hohe Wirkkraft in das Unternehmen hinein feststellen – besonders in Zeiten von Corona.

31 ‑ 35, CM1351005

Den organisatorischen Wandel treiben
Lutz Hirsch

Digitale Arbeitsplätze haben in Zeiten von Corona an Bedeutung gewonnen. Wer diese im Unternehmen einführen möchte, muss sich allerdings klarmachen, dass es sich dabei nicht nur um ein technologisches, sondern immer auch um ein kulturelles Projekt handelt. Der Digital Workplace verändert Führung und Zusammenarbeit.

36 ‑ 38, CM1351009

Einblicke
Debatte
Change maker
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