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In der Digitalisierung und damit auch in der Ökosystemarbeit ist Konnektivität ein tragender Pfeiler, um Prozesse zu optimieren und neue Produkte zu entwickeln. Vodafone möchte diesen Pfeiler mit 5G unterstützen und die Zukunft aktiv in verschiedenen Themen-Ökosystemen gestalten. CEO Hannes Ametsreiter spricht im Interview über die richtige Motivation im Team und Risikobereitschaft als Erfolgsfaktor für die Zukunft.

Was ist für Sie ein Business-Ökosystem, sowohl im Vodafone-Kontext als auch ganz allgemein?

Ein Business-Ökosystem ist für mich ein Flywheel aus Werten und Nutzen schaffenden Kooperationen von Firmen und Kunden. Warum sehe ich das so? Weil das Schwungrad die nutzenorientierte Dynamik zeigt, die entstehen soll. Dabei kann der Nutzen für den Kunden, aber auch für die teilnehmenden Firmen entstehen. Und das ist für mich die Kraft eines Ökosystems. Das heißt, wir gehen raus aus der monolithischen Struktur der Vergangenheit, die für sich alleine stand, hin zu Kooperationen. Das Thema Kooperation ist ein ganz, ganz wichtiger Aspekt. Das Thema Konnektivität ist ein weiterer. Man muss Personen, Menschen und Firmen zusammenbringen und ein gemeinsames Ziel, einen Purpose definieren.

Der Flywheel-Gedanke ist gut. Da gibt es in der akademischen Literatur weitaus kompliziertere Definitionen. Welche Rolle spielt das, was Sie uns geschildert haben, diese Flywheels und Netzwerke bei Vodafone?

Ich bin ein Marketing-Mensch und denke daher viel in Bildern. Netzwerke haben eine große Bedeutung, die in Zukunft noch zunehmen wird. Das Thema Kooperationen ist klar erkannt von uns. Wir gestalten die Zukunft nicht, indem wir einfach nur Infrastrukturen schaffen. Wir gestalten die Zukunft, indem wir mit vielen Partnern kooperieren. Das machen wir durch Kooperationen mit Start-ups und ich bin ein begeisterter Start-up-Fan. Wir haben einen eigenen Accelerator, um innovativer zu werden. Mit diesen – meistens kleinen – Firmen beginnen wir dann, die Zukunft zu gestalten. Sie erkennen Dinge oft vor allen anderen. Und sie sind agiler im Adressieren von Bedürfnissen. Von daher: Kooperationen in dem Bereich, aber eben auch mit etablierten Partnern. Auch hier entstehen ganz neue Möglichkeiten, wenn man mit großen Partnern wie beispielsweise Siemens, BMW, Bosch oder anderen zusammenarbeitet. Denn die Grenzen beginnen zu verschwimmen. Diese Konvergenz der Services, diese Konvergenz der Möglichkeiten werden zuallererst – und das ist unsere Rolle – durch Konnektivität möglich gemacht.

Ein eigenes Beispiel ist unsere Kooperation mit 5G Standalone und Porsche. Für den Autobauer haben wir ein 60 Hektar großes Testgelände in Weissach in der Nähe von Stuttgart mit 5G vernetzt und dort ein extrem schnell reagierendes Netz installiert. Früher hat Porsche einen Testwagen um die Strecke geschickt, damit der seine Kilometer abspult. Dann wurde gemessen: der Wagen fuhr in die Box und ein Ingenieur schloss seinen Laptop an, um sich die Daten zur Analyse zu ziehen. Mit unserem 5G-Netz fährt das Auto jetzt einfach dabei weiter. Man zieht die Daten, obwohl das Auto mit 240 km/h unterwegs ist, analysiert sie und spielt die nächste Testsequenz direkt retour ins Auto. Das heißt, sie sparen diese Stillstandzeit und können dadurch viel effizienter an die Testergebnisse kommen. Das nenne ich Flywheel, weil es so viel effizienter ist und einen Quantensprung darstellt. Das vor Ort in der Blockchain abzulegen, ist auch kein Problem. Solche Möglichkeiten wurden komplett neu geschaffen und entstehen nur aus Kooperationen. Wir können das alleine nicht machen; Porsche kann das alleine nicht machen. Daher schafft diese Art von Kooperationen wirklich grenzüberschreitende, mind-blowing Aspekte, die es vorher nicht gegeben hat. Wir erwarten eine große Dynamik bei solchen Flywheels in allen möglichen Industrien und Bereichen und möchten diese mit Partnern gemeinsam entwickeln und aufgleisen. Das bedarf neuer Kapazitäten und Fertigkeiten, weil es immer mit Kommunikation beginnt – also mit der Vorstellung der Möglichkeiten, mit Hypothesen, die man aufstellt, und dann auch mit dem Mut, dieses Risiko zu nehmen.

Wie machen Sie das? Wie überzeugen Sie sowohl Ihr Management-Team als auch Ihre Mitarbeiter, diese Wege zu gehen?

Es ist eine Einstellungssache. We have nothing to lose but our future.

Was heißt das konkret?

Wenn wir nichts riskieren, verlieren wir die Zukunft. Und das wollen wir nicht. Von daher wagen wir etwas. Das Risiko muss abwägbar sein, es muss einschätzbar sein. Aber wenn es das ist, dann nehmen wir es. Das ist dieser unternehmerische Geist, der Deutschland wahrscheinlich mal ausgezeichnet hat, als beispielsweise Siemens, BASF oder andere
Unternehmen gegründet wurden. Davon brauchen wir mehr. Wir werden die Zukunft nicht erfolgreich gestalten, wenn wir immer nur das Risiko sehen, wenn wir alles bürokratisieren und zu Tode testen. Das wird nicht Zukunft schaffen.

Es braucht unternehmerischen Mut, es braucht den Mut zum Risiko.

Und es braucht entscheidungsstarke Menschen, die sagen: Wir glauben dran. Wenn Führungskräfte dann eine Vision formulieren und die entsprechenden Bilder erzeugen können und ein Gefühl für diese potenzielle Welt, dann sind wir auf dem richtigen Weg.

Sie sagten ja, es ist wichtig, Visionen klar zu formulieren und Bilder beim Team zu erzeugen, um sie für das Projekt zu begeistern. Wie funktioniert das bei komplexeren Themen, in denen viel Unsicherheit aufkommen kann?

Eigentlich geht das sehr einfach. Man braucht das richtige Team, welches in der Lage ist, das auch nachzuvollziehen. Und es braucht immer die Analytik, um die Ratio abzuleiten und die Fakten für die Entscheidung darzulegen. Und man muss natürlich dann auch bereit sein, ein Risiko zu nehmen. Menschen, die bereit sind, ihren Job zu riskieren, die
sagen: „But we do it“, haben noch am meisten die Zukunft gestaltet. So wie Elon Musk. Warum? Weil wir über Jahrhunderte gelernt haben: Es braucht dieses unternehmerische Risiko. Wenn man immer nur den gleichen Weg geht, wie Millionen von Menschen vor einem, wird man immer am gleichen Punkt wieder rauskommen. Wenn man aber bereit ist, im Tiefschnee den Berg hinaufzustapfen, dann hat man auch die Chance, einen unverspurten Berg vorzufinden. Es braucht diese gewisse Radikalität, um hier voranzukommen.

Zudem muss auch der Vorstand innovationsverliebt sein und das auch vorleben. Dabei ist „Walk the talk“ entscheidend. Denn alle kriegen mit, ob man Innovationen unterstützt oder ob das nur Lippenbekenntnisse sind. Der andere Aspekt ist, den Mitarbeitern Freiheiten zu geben. Nicht alles muss sofort in ordnerdicken Verträgen abgesichert werden. Ich agiere lieber nach dem Motto: „Lass uns mal eine Kooperation starten. Lass uns ein paar Eckpunkte auf einem Bierdeckel festhalten und dann machen wir das.“ Man weiß ja nicht, wo man rauskommt. Besonders hier in Deutschland ist das ein neues Denken, was die Software-Welt ja schon lange macht: AB-Testing. Und wenn man dann sieht: Okay, das Flywheel dreht sich, und das wird groß – dann kann man immer noch dafür sorgen, dass hier beide Partner profitieren. Denn Einseitigkeit ruiniert den Prozess. Und damit auch das Produkt und die Verdienstmöglichkeiten.

Partnerschaft heißt, dass beide Partner, oder eben auch alle Partner, davon profitieren.

Nur dann kann das lange funktionieren.

Wenn wir jetzt noch mal die Themenfelder betrachten: In welchen Themenfeldern werden Ökosysteme besonders relevant werden? Welche „Flywheels“ werden sich aus Ihrer Sicht in den nächsten Jahren besonders erfolgreich drehen?

Ganz klar 5G. Das ist einer der faszinierendsten, besten und wahrscheinlich größten Bereiche. 5G ist in erster Linie ein Industrienetz. Seine Funktionalitäten ermöglichen die Produktion 2.0. Als Beispiel: Der CEO von Hilti hat mir erzählt, er wolle in der Zukunft keine Bohrmaschine mehr verkaufen; er wolle Bohrleistung verkaufen. Und das ist genau das, was die Herausforderung für unsere Industrie in Deutschland sein wird. Wie schafft man es, vom Produkt zum Service zu kommen? Das Gleiche wird auch das Auto betreffen. Auto-Abos gibt es heute schon und wird es in Zukunft noch mehr geben. Einfach die Möglichkeit, eine Leistung wie Mobilität über das Handy abzurufen, wann und wo auch immer ich bin. Mit 5G-Konnektivität geht das sogar noch weiter: Wenn ein Auto zu einem fahrenden Arbeits- bzw. Wohnzimmer wird, wo man zum Beispiel entweder wie im Homeoffice arbeiten oder auch Entertainment wie Netflix-Filme nutzen kann, dann werden wir diesen Wandel von Produkt zu Service noch deutlicher sehen. Wir können zudem durch Ökosysteme und die entsprechende Vernetzung den CO2-Ausstoß reduzieren, wir können Services besser nutzbar machen und auch demokratisieren. In vielen Bereichen wird das möglich sein. Denn was technisch möglich ist, wird gemacht. Mit all den Konsequenzen. Die sind nicht immer nur positiv, sondern manchmal auch schwierig. Aber es wird stattfinden.

Welche Rolle spielt Vodafone dabei?

Das hängt von den Projekten und ihren Möglichkeiten ab. Manchmal sorgen wir für Konnektivität, manchmal bieten wir zum Beispiel auch Cloud-Services an oder wir liefern die Software für das Internet der Dinge.

Was sind da so die typischen Challenges, auf die man sich gefasst machen muss?

Kooperationen aufzubauen, ist meistens eine Herausforderung, denn dazu müssen die eigenen und die Vorstellungen der Partner unter ein Dach gebracht werden. Manche Lösungen müssen erst entwickelt oder Daten können nicht uneingeschränkt genutzt werden, das sind oft weitere Herausforderungen. Es gibt Millionen von Einschränkungen. Diese Einschränkungen definieren dann das, was rauskommt.

Wo sehen Sie die Rolle von Vodafone und die Arbeit im Ökosystem bezogen auf eine ökologische Transformation und Nachhaltigkeit?

Es spielt eine enorm große Rolle. Für uns ist Nachhaltigkeit eines der wichtigsten Themen überhaupt. Warum? Weil Klimawandel wahrscheinlich die größte Herausforderung für die Menschheit in den nächsten Jahren und Jahrzehnten sein wird. Wir setzen unsere Technologie immer stärker ein, um CO2-Emissionen zu senken.

Wir unterstützen z. B. Bienen. Das mutet jetzt vielleicht eigenartig an, aber das Bestäuben durch die Bienen ist extrem wichtig für den Erhalt der Biodiversität. Und daher haben wir Imker darin unterstützt, insgesamt 18 Bienenvölker zu züchten. Auch am Dach unserer Unternehmenszentrale in Düsseldorf haben wir mehrere Bienenstöcke aufgestellt. Da leben also Bienen und produzieren Honig. Den Honig geben wir unseren Mitarbeitern. Die Bienenstöcke sind über SIM-Karten mit dem Internet der Dinge vernetzt und das Ganze wird via Video verfolgt. So wird analysiert, von welchen Pflanzen die Bienen die Pollen beziehen. So lassen sich Rückschlüsse auf die Biodiversität der Umgebung ziehen. Und da wiederum kooperieren wir mit Wissenschaftlern, die das Ganze auswerten. Damit helfen wir einem Ökosystem, das in einer Schnittstelle aus Tierwelt, Umwelt und Mensch angesetzt ist.

Was wäre, wenn wir jetzt in drei Jahren noch mal sprechen, 2024? Was hat sich geändert?

Alle Bereiche werden durchdrungen. Und zwar in einer Heftigkeit, wie wir es noch nie erlebt haben. Das, was die Dampfmaschine im Industriezeitalter war, wird jetzt das goldene Dreieck aus Connectivity, Sensoren und Artificial Intelligence. Das wird das Sprungbrett für exponentielle Entwicklungen in der Zukunft sein. Das wird uns zu Entwicklungen führen, die wir uns heute noch gar nicht ausmalen können. Und genau das macht es so spannend. Keiner weiß, was in den nächsten drei oder sechs Jahren sein wird. Ich weiß nur eines: Die Geschwindigkeit wird unfassbar hoch sein. Und es wird uns an unsere Grenzen bringen.

Da braucht es Optimismus. Da braucht es Humanismus – ein „Sich-ganzheitlich-am-Menschen-und-seinen-Bedürfnissen-Orientieren“.

Und da braucht es auch den Glauben an die Zukunft und die Vision. Je stärker die Vision, umso eher wird sie Realität.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Julian Kawohl.

 

 

Interviewpartner

Dr. Hannes Ametsreiter
ist ein renommierter Telekommunikationsmanager mit über 20-jähriger Telekommunikationserfahrung in konvergenten Märkten und herausragender Expertise in Marketing und Markenführung. So hat er die Positionierung von Vodafone als Gigabit-Company geprägt und das Unternehmen durch die weitere Integration von Mobilfunk, Festnetz, Internet und TV sowie attraktive Produkte und immer höhere Geschwindigkeiten wieder zurück auf Wachstumskurs gebracht. Vor seinem Einstieg bei Vodafone war er sechs Jahre Vorstandsvorsitzender und Group CEO der Telekom Austria Group (die in acht Ländern agiert) sowie CEO der A1 Telekom, die aus dem Zusammenschluss der Mobilkom Austria AG und der Telekom Austria TA AG entstanden ist. Er verfügt zudem über langjährige Kapitalmarkterfahrung. Zum Profil von Dr. Hannes Ametsreiter auf LinkedIn.

Die Wirtschaft spielt bei der Gestaltung einer nachhaltigeren Zukunft eine ausschlaggebende Rollen. Bei SAP hat man es sich mit dem Ökosystemprogramm Climate 21 zum Ziel gesetzt, gemeinsam mit anderen Unternehmen dem Klimawandel den Kampf anzusagen und der ökologischen Transformation den Weg zu bereiten.

Wandel ist unvermeidlich. Wandel ist beständig. Wandel ist unbequem. In den letzten Monaten haben wir gesehen, dass wir zwar nicht alle Faktoren bestimmen können, die unser soziales Leben und unser wirtschaftliches Handeln beeinflussen. Aber es gibt Situationen, die uns zum Handeln zwingen, weil sie schonungslos Defizite aufzeigen. Eine instabile Weltwirtschaftslage, Wettbewerbsveränderungen, neue Geschäftsmodelle und nicht zuletzt eine Pandemie führen dazu, dass Unternehmen ihre Arbeitsweise ändern müssen. Eines ist klar, die Herausforderungen der notwendigen ökologischen Transformation können nur gemeinsam gelöst werden.

Unternehmen im Kampf gegen den Klimawandel

Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen – dieses Sprichwort spiegelt meine Einstellung wider. Viele aus der Generation, die in den 80er- und 90er-Jahren in Deutschland aufgewachsen sind, erinnern sich vielleicht noch daran, wie wir im Zuge der Abfallpolitik des Landes begannen, unseren Hausmüll zu sortieren. Regierungen und
Unternehmen schlugen Maßnahmen vor, wie dem von Menschen verursachten Klimawandel entgegengewirkt werden kann, und beteiligten sich aktiv an der Gestaltung einer nachhaltigeren Zukunft.

SAP unterstützt die 2015 von der Generalversammlung der Vereinten Nationen formulierten Nachhaltigkeitsziele und konzentriert sich dabei insbesondere auf Ziel 13: Maßnahmen zum Klimaschutz. SAP strebt an, bis 2023 CO₂-neutral zu sein. Apple will dies bis 2030 schaffen. Und laut dem NIKE Impact Report 2020 wurden ungefähr sieben Prozent der Produktabfälle des Unternehmens im Rahmen von NIKE Recycling-Initiativen recycelt, während 38 Prozent in den Produkten anderer Hersteller verarbeitet wurden. Dadurch wird klar:

Das Rennen um die Rettung unseres Planeten hat begonnen.

Die Zielsetzungen demonstrieren den klaren Willen von Großunternehmen, den Klimawandel proaktiv anzugehen. All diese Initiativen werden jedoch nur erfolgreich sein, wenn sie ganzheitlich und über Unternehmensgrenzen hinweg gedacht und umgesetzt werden. Business-Ökosysteme können dazu ein zielführendes Vehikel sein. Doch wie genau kann dies funktionieren?

ERP als Basis für die Kooperation

Software spielt eine entscheidende Rolle bei der Steuerung aller Unternehmensfunktionen – von der Fertigung über den Versand und die Auslieferung von Produkten bis hin zum Finanz- und Personalwesen. Laut einer Umfrage von Deloitte erwarten mehr als drei Viertel der Befragten, dass sich ihre Unternehmen in den nächsten fünf Jahren stärker verändern werden als in den vergangenen fünf Jahren. Die Art und Weise, wie Firmen operieren, in Wettbewerb bzw. Kooperationen treten und wachsen, wird sich deutlich verändern. Es wird auf jeden Fall eine Zukunft sein, auf die wir Einfluss nehmen können. Denn wenn digitale Technologien mit neuen und insbesondere unternehmensübergreifenden
Geschäftsmodellen verwoben werden, können Unternehmen etwas bewirken.

Ein großer Unterschied im Jahr 2021 besteht darin, dass sich mehr und mehr Unternehmen auf ihre ERP-Systeme verlassen können, nachhaltige Entscheidungen zu treffen. Es gilt heute mehr denn je, Nachhaltigkeitsmaßnahmen in Geschäftsprozessen zu verankern und aus Daten wichtige Erkenntnisse zu gewinnen, um daraus skalierbare Maßnahmen abzuleiten, die sich positiv auf das Klima auswirken, sowie Transparenz und soziale Verantwortung in Lieferketten zu fördern. Viele Auslöser, insbesondere die Coronapandemie, haben den digitalen Wandel beschleunigt. Unternehmen digitalisieren ihre Prozesse, um sich an neu entstehende wirtschaftliche Ökosysteme anzupassen und ihren Umsatz und Gewinn zu optimieren. Doch nur wenn sie zusätzlich eine „grüne“ Dimension in ihrer Unternehmensbilanz einführen, können sie Technologien sinnvoll nutzen, die mehr Nachhaltigkeit ermöglichen.

SAP sieht sich als Enabler in der durch den Klimawandel ausgelösten ökologischen Transformation, indem wir mit unseren Software-Angeboten für Transparenz sorgen und die Umsetzung von Initiativen als Matchmaker begleiten. Das kommt vor allem in Climate 21 zum Tragen. Diese Ökosysteminitiative reagiert auf die dringliche Notwendigkeit, Treibhausgasemissionen zu reduzieren, um eine nachhaltige Umwelt zu schaffen. Das Programm hilft Unternehmen dabei, den ökologischen Fußabdruck ihrer Produkte und Services zu messen, zu minimieren und offenzulegen. Dazu werden Funktionen in zentralen Analyse- und Transaktionssysteme integriert, die dabei helfen, Treibhausgasemissionen in Betriebsabläufen und Lieferketten zu verfolgen. Auf diese Weise können Unternehmen die CO2-Bilanz bis auf Produktebene ermitteln.

Nachhaltigkeitsmanagement bei SAP

Die Hauptmotivation liegt hier darin, Kunden gemeinsam mit unseren und deren Partnern dabei zu unterstützen, ihre Klimaziele für das 21. Jahrhundert zu erreichen. SAP schafft damit eine Grundlage, um Unternehmen bei der Vorbereitung auf einen Wandel zu helfen, der durch Ansporn von außen und Eigeninitiative vorangetrieben und durch ein grünes ERP-System in der Cloud ermöglicht wird. Die obige Abbildung veranschaulicht die Bestandteile des Sustainability Ecosystems.

Die Strategie in Steuerungskonzepte übersetzen

Voraussetzungen für Widerstandsfähigkeit im Ökosystem sind Kooperationen mit anderen sowie systematische und kontinuierliche Anpassungen an die Nachhaltigkeitsherausforderungen. Die Zusammenarbeit mit gleichgesinnten Unternehmen, Organisationen und jungen Start-ups macht es möglich, gemeinsam Innovationen hervorzubringen und Lösungen zu entwickeln. Damit erhalten Unternehmen Unterstützung bei ihren Dekarbonisierungsstrategien und können die Grundsätze der Kreislaufwirtschaft entlang ihrer Lieferkette umsetzen. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile – das gilt auch für die SAP-Initiative Sustainable Future, ein globales Accelerator-Programm mit Accenture, und den SAP.iO Foundries Berlin und München, das jungen Start-up-Unternehmen im B2B-Bereich helfen soll, schnell durchzustarten. Das Programm ermöglicht Unternehmen aus vielen Branchen, gemeinsam Herausforderungen in Bezug auf Nachhaltigkeit zu bewältigen.

Neben der Etablierung von konkreten Ökosystemformaten und -initiativen ist es wichtig, ein klares Steuerungs- und Verantwortlichkeitskonzept sowie einen Prozess für die Verwaltung und Berichterstattung festzulegen. Ein klares Steuerungskonzept sorgt dafür, dass die zugrunde liegenden Datenanforderungen sowie die Systemanforderungen eindeutig
sind. Der Global Compact der Vereinten Nationen hat mit Unterstützung von Accenture und SAP die Initiative SDG Ambition ins Leben gerufen. Ziel des ganzheitlichen Programms ist es, in den nächsten zwei Jahren die Unterstützung der Führungskräfte von mehr als 1.000 Unternehmen in über 40 Ländern zu gewinnen und Nachhaltigkeit fest in Geschäftsstrategien zu verankern, die dann auch und gerade über Ökosysteminitiativen umgesetzt werden können.

Ein gemeinsames Ziel im Blick

Damit unsere Gesellschaft fortbestehen kann, müssen wir dafür sorgen, dass unsere Nachhaltigkeitsinitiativen positive Auswirkungen haben. Um den derzeitigen Bedarf an natürlichen Ressourcen zu decken, würden wir einen Planeten benötigen, der 1,6-mal so groß ist wie der unsere. Die Änderung unseres Konsumverhaltens stellt einen wichtigen Schritt in Richtung einer nachhaltigeren Welt dar. Einer Studie von IBM zufolge sind über 70 Prozent der Verbraucher bereit, durchschnittlich 35 Prozent mehr für nachhaltige Produkte und Marken auszugeben. Da die Emissionen entlang der Lieferketten eines Unternehmens jedoch fünfeinhalb Mal höher sind als die des Unternehmens selbst, müssen wir bei diesen Lieferketten ansetzen, um Wertschöpfungsnetzwerke zu realisieren, die nach Ökosystemlogiken funktionieren. Wenn nachvollziehbar wird, welche Emissionen durch die Beschaffung, Herstellung und den Transport von Produkten innerhalb und außerhalb des Unternehmens entstehen, kann ein Unternehmen seine Prozesse gemeinsam mit seinen Zulieferern und Partnern entsprechend anpassen.

Ein intelligentes Unternehmen ist in der Lage, Informationen aus seinem Umfeld in Echtzeit zu erfassen.

Der Schlüssel liegt darin, diese Daten zu nutzen und in Geschäftsprozesse und Abläufe zu integrieren – und mithilfe der gewonnenen Erkenntnisse sicherzustellen, dass die Entscheidungen, die wir treffen, nicht nur die Geschäftsziele eines Unternehmens voranbringen, sondern auch unsere Nachhaltigkeitsziele. Ökosysteminitiativen wie Climate 21 ermöglichen Unternehmen, die Herausforderungen des Klimawandels ganzheitlich anzugehen und auf weitere Aspekte wie Wasser, Energie, Landnutzung und soziale Bereiche auszuweiten. Die Welt verändert sich – und intelligente Unternehmen können sich diesen Veränderungen anpassen. Technologischer Wandel ermöglicht wirtschaftliche Umbrüche und legt das Fundament für neue Geschäftsmodelle und die ökologische Transformation von Wertschöpfungsketten in nachhaltige Ökosysteme. Dieser Wandel schafft auch Transparenz und Spielraum für nachhaltigeres Handeln innerhalb unserer Wirtschaft und Gesellschaft. Wer sich gegen diesen Wandel sträubt, wird nicht in der Lage sein, fortzubestehen. Doch wer diesen Herausforderungen auf flexible Weise begegnet, ohne dabei die eigenen Wurzeln zu vergessen, wird an ihnen wachsen.

 

changement! Heft 08/2021

 

Autor

Jan Gilg

ist der Präsident von SAP S/4HANA, dem Kernprodukt der SAP, das die Bereiche ERP, Finance und Supply Chain umfasst. In dieser Funktion ist er weltweit für die Entwicklung und das Produktmanagement von SAP S/4HANA verantwortlich. Darüber hinaus trägt Jan die Verantwortung für die Produkte im Bereich der Digital Supply Chain und der Industry Cloud. Zum Profil von Jan Gilg auf LinkedIn.

Business-Ökosysteme erschaffen sich nicht von selbst. Die Akteure eines solchen Systems verbinden sich nicht automatisch und fangen einfach an, radikal zusammenzuarbeiten. Zur Erreichung eines Minimum Viable Ecosystems muss genau verstanden werden, wer potenzielle Ökosystempartner sind, welche Rollen sie einnehmen und welche Fähigkeiten sie einbringen können.

Das Design von Business-Ökosystemen hat sich in den letzten Jahren zu einer eigenen Disziplin entwickelt. Ausgangspunkt für die Business-Ökosystem-Überlegungen ist meist der Kunde oder Nutzer mit seinen Bedürfnissen. Durch Design Thinking und die Lean-Start-up-Werkzeuge wurden im besten Fall bereits vorgängig die Kundenbedürfnisse und die Value Proposition validiert. Die Gestaltung eines passenden Business-Ökosystems erfolgt in verschiedenen Schritten, die sich auf den „Virtuous Design Loop“, den „Validation Loop“, den „Realization Loop“ und den „Experiment Loop“ verteilen.

: Design Loops für Gestaltung von Business-Ökosystemen

Es handelt sich hierbei jedoch nicht um eine Blaupause, sondern vielmehr um einen Vorschlag, der die wichtigsten Elemente zur Erreichung eines Minimum Viable Ecosystem (MVE) abbildet. Das finale MVE bildet das erste funktionierende System in seiner effizientesten Ausprägung.

Den Beitrag der Akteure definieren

Ein wichtiger Bestandteil in der Gestaltung, im Virtuous Design Loop ist die Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen, Fähigkeiten und dem potenziellen Beitrag der jeweiligen Business-Ökosystem-Akteure an der Value Proposition. Hierfür ist es zum einen wichtig zu verstehen, welche Fähigkeiten, Services und Produkte von den jeweiligen Akteuren eingebracht werden können, als auch wie das aktuelle und zukünftig neue Geschäftsmodell der Akteure zum Business-Ökosystem passen. Basierend auf diesen Erkenntnissen und Beschreibungen der Akteure helfen Rollenspiele, die Sichten der jeweiligen Akteure besser zu verstehen und sie in den Kontext der zu erzielenden Value Proposition oder zum gesamten Zielbild eines Business-Ökosystems zu stellen. Die Distanz eines Akteurs zur Erbringung der Value Proposition und zu anderen Akteuren drückt aus, wie systemrelevant diese jeweils sind. In solchen Systemaufstellungen – in Form von Rollenspielen – können schnell Befindlichkeiten, Gewinnbringer und die Relevanz des potenziellen Akteurs diskutiert werden. Im Rahmen eines Co-Creation-Workshops kann zum Beispiel jedes Teammitglied ein bis zwei Akteure im Rahmen des Rollenspiels vorstellen und deren Sichtweise einnehmen.

Das Rollenspiel und die Systemaufstellung helfen dem Business-Ökosystem-Design-Team:

  • alle Akteure (im Rahmen des Rollenspiels) mit den Annahmen oder validierten Aussagen zu ihren Positionen zu hören;
  • Wissen über die Akteure im Team zu teilen und eine Diskussion zu starten;
  • zu hinterfragen, ob der jeweilige Akteur zum Ökosystem passt;
  • eine gefühlte Nähe oder Distanz von Akteuren zur Value Proposition zu eruieren;
  • fehlende Fähigkeiten bzw. Akteure zu identifizieren.

Vorgehen:

  1. Jedes Teammitglied nimmt eine Rolle der definierten Akteure ein. In die Mitte vom Raum wird die Value Proposition aufgeschrieben. Die Akteure gruppieren sich nach ihrer Wichtigkeit und direkten oder indirekten Beziehungen zu anderen Akteuren im Raum und zur Value Proposition.
  2. Jedes Teammitglied (=Akteur) ist aufgefordert, seine Rolle, Vorteile und Nachteile zu erläutern und wieso es an der eingenommenen Position steht. Aus der Diskussion können die Positionen der Akteure zur Value Proposition verändert werden, neue Akteure oder Rollen hinzugefügt oder der Abstand verändert werden.
  3. Die Erkenntnisse fließen in die Beschreibung der jeweiligen Akteure ein und helfen besonders im nächsten Schritt, in der die initiale Ökosystem-Landkarte erstellt oder iterativ weiterentwickelt wird.

Die Beschreibungen der aktuellen und potenziellen Akteure und im Ökosystem-Design-Team durchgeführte Rollenspiele helfen, diese auf der Business-Ökosystem-Landkarte zu verorten.

Für die meisten Business-Ökosystem-Initiativen ist ein konsequentes Denken aus Sicht des Kunden und der damit verbundenen Value Proposition der passende Ansatz.

Zentral ist somit der Kunde. Die jeweiligen Kreise zeigen die Distanz der Akteure zum Kunden und die Wichtigkeit, etwas direkt zur Erstellung der Value Proposition beizutragen. Die Anzahl der Kreise, auf denen die Akteure des Ökosystems verortet werden, hängt von der Komplexität der Systeme ab. Für erste Überlegungen reichen meist zwei bis drei Kreise, welche die Akteure, Orchestratoren und Lieferanten eines potenziellen Ökosystems schnell verorten lassen.

Die Business-Ökosystem-Landkarte bietet die Basis für die Definition der Wertströme. In der Definition der Wertströme liegt der Grundgedanke, dass aufgrund ihrer Beschaffenheit und ihrer nachhaltigen Existenz Business-Ökosysteme als Ganzes mehr Wert erzeugen als die Summe der einzelnen Akteure, die unabhängig voneinander handeln. In einer traditionellen Sichtweise der Wertströme ist die Wertschöpfung inkrementell, d. h., dass die jeweiligen Akteure in der Regel „cost plus“ eine gewisse Kapitalrendite decken. In Business-Ökosystemen schaffen die Akteure Wert durch ihr Engagement innerhalb des Systems als Ganzes. Der Kunde/Nutzer interagiert mit dem Ökosystem oder mit einzelnen Akteuren im System (je nach Konfiguration).

Erfolgsfaktoren für die Gestaltung

Das Rollenspiel und die Systemaufstellung haben einen transformativen Charakter, da eine verstärkte Auseinandersetzung mit den anderen Akteuren, bis hin zu den Wettbewerbern, im zu gestaltenden Business-Ökosystem entsteht. Diese Fähigkeit ist sehr wichtig, da meist ebenso Vorschläge für die möglichen Geschäftsmodelle der beteiligten Akteure im System gemacht werden müssen. Schließlich kann Business-Ökosystem-Kapital nur durch die Verbindung zu den Akteuren und ihren wertschöpfenden Aktivitäten entstehen. Letztendlich ist es das Ziel im Business-Ökosystem-Design, eine Win-win-Situation für alle am Ökosystem beteiligten Akteure zu erzeugen. Für die Anwendung eines Rollenspiels und einer Systemaufstellung in der Gestaltung von Business-Ökosystemen sind die folgenden Punkte erfolgsentscheidend:

  1. Offenheit der Teammitglieder, eine neue Rolle einzunehmen und aus Sicht des jeweiligen Akteurs zu denken
  2. Durchführung von Iterationen, in denen bewusst bestehende Strukturen und Verbindungen aufgelöst werden
  3. Begleitung durch einen Workshop-Facilitator, der neutral die jeweiligen Standpunkte, Stimmungen und Aussagen aufnimmt und das Rollenspiel moderiert
  4. Fokussierung auf einen Perspektivwechsel von „Ja, aber“ zu „Ja! Und …“, der es erlaubt in Wertströmen statt in Risiken zu denken
  5. Dokumentation der jeweiligen Systemaufstellungen, Reflexion und schrittweise Überprüfung der getroffenen Annahmen mit den jeweiligen potenziellen Akteuren im System

 

changement! Heft 08/2021

 

Autor

Michael Lewrick PHD | MBA

ist Bestseller-Autor, Speaker und Experte für Wachstums- und Business-Ökosystem-Strategien. Mit seiner Hilfe haben zahlreiche Unternehmen Ökosysteme gestaltet, umgesetzt und skaliert. Er ist u. a. Autor des Buchs „Business Ökosystem Design“, das im Vahlen Verlag erschienen ist.