Beiträge

Vielerorts herrscht bei den Mitarbeitern eine große Veränderungsmüdigkeit und man kann es ihnen nicht verübeln. Es wird zu viel „mitgenommen“, statt auf das dem Menschen innewohnende Bedürfnis nach Autonomie-Erleben einzugehen. Ein erster Schritt wäre, die Erkenntnisse der Selbstbestimmungstheorie zu berücksichtigen.

Die Menschen in deutschen Unternehmen sind change-müde, das Gros aller Projekte erreicht nach Ansicht der verantwortlichen Manager seine Ziele nicht. Spricht man Mitarbeiter in Unternehmen unterhalb des Top-Managements auf laufende Projekte an, so verdrehen viele von ihnen die Augen und winken ab, zumindest hinter verschlossenen Türen. All das erklärt sicherlich den Erfolg von Sachbüchern mit Titeln wie „Change mich am Arsch“. Dies geschieht, obwohl Change-Wissen reichlich vorhanden ist – oder zumindest sein sollte. Es gibt Berge an Literatur und Seminare, auch die stetig wachsende Blogosphäre quillt über mit guten Ratschlägen, wie man die „Menschen dort abholt, wo sie stehen“ und dann auch wirklich „alle mitnimmt“. Leider scheint es so, als ob dies am Ende des Tages vielerorts ein bloßes Lippenbekenntnis bleibt:

  1. Da werden Veränderungsziele, ausgehend vom Top-Management, auf die verschiedenen Abteilungen „heruntergebrochen“ (welch schöne Metaphorik tut sich auf, wenn man sich dies einmal bildlich vorstellt).
  2. Da werden Personen abgeholt, wo sie stehen, obwohl diesen nicht klar ist, warum es am Zielort schöner sein sollte als dort, wo sie sich aktuell befinden.
  3. Da wird nicht gefragt, ob die Menschen vielleicht selber gehen möchten, anstatt „mitgenommen“ zu werden.

Und dann, wenn auch der x-te Meilenstein nicht erreicht wurde und die übergreifenden Ziele in Gefahr sind, holt man einen externen Experten, der die Menschen motivieren soll. „Unsere Belegschaft ist im Widerstand“, heißt es dann in der Vorbesprechung. „Können Sie denen mal so richtig Feuer unterm Hintern machen?“ Derweil sind die besten und engagiertesten Mitarbeiter auf Xing oder LinkedIn und schauen sich nach einem neuen Job um.

Ich bin der Käpt’n meiner Seel’

Für ein besseres Verständnis der oben – zugegeben etwas polemisch beschriebenen Umstände – hilft ein Blick auf die sogenannte Selbstbestimmungstheorie (Self-Determination Theory, SDT), das einflussreichste Theoriegebäude der vergangenen 40 Jahre in der psychologischen Forschung rund um die Frage, was Menschen nachhaltig motiviert. Die Begründer Edward Deci und Richard Ryan gehen von der Idee aus, dass es nicht nur eine Form von Motivation gibt, von der man quantitativ mehr oder weniger verspüren kann. Sie postulieren, dass Menschen ein Kontinuum verschiedener Qualitäten von Motivation erleben können, die mit verschiedenen Konsequenzen einhergehen (siehe Abbildung).

Zentrales Kriterium für die Einordnung auf dem Kontinuum ist der Grad dessen, was die Forscher autonome Regulation nennen. Je mehr Selbstbestimmtheit – quasi Urheberschaft unseres Han delns – wir verspüren, desto motivierter sind wir; je fremdbestimmter, desto mehr schwindet die Antriebskraft. Abgesehen von seltenen Momenten der Amotivation, in denen wir keinerlei Drang verspüren, irgendetwas zu tun, lassen sich vier Stufen der Motivation unterscheiden:

  1. External reguliertes Verhalten bezeichnet Situationen, in denen wir keinerlei Selbstbestimmtheit erleben. Wir handeln dann aufgrund von externem Zwang. Im Extremfall tun wir etwas, weil Leib und Leben bedroht sind (zum Beispiel geben wir jemandem unsere Geldbörse, wenn diese Person uns mit einer Waffe bedroht). Aber es leuchtet ein, dass wir das entsprechende Verhalten unmittelbar einstellen, wenn der externe Reiz verschwindet. Streng genommen gehören Belohnung und Bestrafung (und damit: Anreiz- und Bonussysteme) auch zu diesem Teil des Spektrums.
  2. Introjiziert reguliertes Verhalten ist immer noch von einem hohen Grad an Fremdbestimmung gekennzeichnet. In solchen Situationen handeln wir jedoch nicht aufgrund eines externen, sondern eines inneren Zwangs. Hier geht es beispielsweise um Dinge, die wir tun, um Schuldgefühle zu vermeiden, Ängste zu mindern oder unseren Selbstwert zu stärken.
  3. Bei identifiziert reguliertem Verhalten handelt es sich immer noch um einen Fall von extrinsischer Motivation. Allerdings haben wir die externen Gründe für unser Verhalten weitgehend verinnerlicht; das heißt, wir verstehen die Gründe und bewerten sie positiv. Beispiel: Wir erledigen eine Aufgabe, die wir ursprünglich als wenig spannend erachtet haben, mit einem hohen Grad an Motivation, nachdem unser Vorgesetzter uns plausibel erläutert hat, wie wichtig diese für den Erfolg eines bestimmten Projektes ist.
  4. Bei integriert reguliertem Verhalten handelt es sich streng genommen immer noch um eine Form von extrinsischer Motivation. Allerdings ist sie an jenem Punkt im Erleben kaum noch von intrinsischer Motivation zu unterscheiden. Wie der Begriff andeutet, sind die ursprünglich externen Gründe für unser Verhalten zu einem solch starken Grad internalisiert und schließlich integriert worden, dass sie sich wie ein Teil von uns anfühlen. An diesem Punkt erleben wir uns, wie bei intrinsischer Motivation, vollständig als Quelle und Urheber unseres Tuns. Das zeigt sich vor allem dadurch, dass wir das Verhalten unbedingt zeigen wollen und auch nur schwer davon abzubringen sind.

Es sollte an dieser Stelle deutlich werden, dass viele Aspekte von Arbeit in hierarchischen Organisationen dem Autonomie-Erleben der Mitarbeiter per se abträglich sind – nicht nur im Rahmen von Change-Projekten, sondern ganz allgemein. In eine Konstellation einzutreten, in der man einen bzw. mehrere Vorgesetzte hat, bedingt notwendigerweise, einen Teil der Autonomie aufzugeben. Zudem unterwirft man sich nicht nur hierarchisch höhergestellten Personen, sondern auch Regeln, Bestimmungen und Prozessen.

Hilf mir, es selbst zu tun

Abhilfe schafft, was Deci und Ryan Autonomie-Support nennen. Darunter lassen sich sämtliche Maßnahmen zusammenfassen, die Mitarbeitern helfen, eigenverantwortlich zu agieren und sich selbst als Autoren ihres Handelns zu erleben. Erwerbsarbeit wird immer einen Anteil an Fremdbestimmung mit sich bringen. Aufgabe erstklassiger Führungskräfte ist es, diesen möglichst auf ein Minimum zu begrenzen. Autonomie-Support geht laut Studien nachweislich mit mehr Engagement, erhöhter Performance sowie weniger Wechselmotivation, aber auch mit mehr psychologischem Wohlbefinden bzw. weniger Erschöpfung und Burnout-Symptomen einher.

Autonomie-Support im Change

Ein gewichtiger Teil des Autonomie-Supports bestünde erstens darin, Menschen zu informierten Entscheidungen zu verhelfen. Ist das Anliegen etwas, was ich von ganzem Herzen unterstützen kann und möchte? Will ich wirklich auf diese Reise mitgehen? Menschen interessieren sich allerdings meist wenig für die Reise selbst und umso mehr für die (subjektive) Attraktivität des Ziels. Schon an dieser Stelle scheitern viele Change-Projekte. In diesen Zeiten geht es häufig um Digitalisierung

und die zugehörigen Prozessveränderungen. Digitalisierung ist allerdings kein Ziel, sondern ein Mittel zum Zweck. Genauso wenig dürften die meisten Mitarbeiter unterhalb der ersten Führungsebene irgendwelche Renditeziele oder sonstige abstrakte Finanzkennzahlen interessieren. All das trägt nicht. Stattdessen müssen Führungskräfte plausibel und authentisch erklären können, was der Sinn (hinter dem Ziel) des Change-Projektes ist. Einfach gesagt: Warum sollte es die Kunden und die Welt an sich überhaupt kümmern, ob die Organisation in zehn oder zwanzig Jahren noch existiert? Das erfordert allerdings eine sehr tiefe Auseinandersetzung mit sich selbst – und der „Seele“ der Organisation. So etwas macht man nicht mal eben in einem Halbtagesworkshop. Vermutlich passiert es deswegen so selten.

Zweitens könnte man sich etwas bei Starbucks abschauen – und die Wahlmöglichkeiten rund um das Change-Projekt erhöhen. Welche Espresso-Bohne? Single oder Double Shot? Normale, Halbfett- oder Soja-Milch? Die Cafés aus Seattle sind unter anderem deswegen so erfolgreich, weil sie den Menschen – innerhalb eines weit abgesteckten Rahmens – ein Höchstmaß an gefühlter Autonomie bieten. Vieles von dieser Vorgehensweise ließe sich auf Change-Projekte übertragen. Muss ich (als Abteilung) beispielsweise sofort mitmachen oder kann ich mir den Zeitpunkt aussuchen? Kann ich mir die Dosis aussuchen? Kann ich frei über Mittel und Wege entscheiden? Kann ich zwischen verschiedenen Implementierungsgraden wählen?

Drittens könnte eine – zugegeben etwas radikalere Form des Autonomie-Supports – darin bestehen, Change-Projekte seitens der Geschäftsführung komplett oder in Teilen aus der Hand zu geben. Wohlgemerkt: Es ginge hier ums Loslassen, nicht um Delegation; das sind zwei unterschiedliche Paar Schuhe. Loslassen könnte so aussehen, dass ein Projekt inklusive entsprechender Ausstattung mit Ressourcen in die Hände eines Mitarbeiterkonsortiums gegeben wird. Statt aber nun engmaschig KPIs und Milestones zu kontrollieren, würde man geloben, beispielsweise erst nach Ablauf einer Jahresfrist zum ersten Mal Bilanz zu ziehen. Freilich würde dies ein sehr hohes Maß an Vertrauen in den guten Willen und die Selbststeuerungsfähigkeiten der Mitarbeiter verlangen. Doch etwas bissig ausgedrückt: Viel höher als gegenwärtig könnte die Misserfolgsquote kaum ausfallen. Warum nicht einmal eine Zeit lang die Hände ganz vom Steuer nehmen – und schauen, ob man trotzdem ankommt?

Autor:

Dr. Nico Rose ist seit April 2019 Hochschullehrer an der International School of Management (ISM) in Dortmund. Zuvor arbeitete er als Vice President im Stab des Personalvorstands von Bertelsmann. Sein Buch „Arbeit besser machen: Positive Psychologie für Personalarbeit und Führung“ erschien im Juni im Haufe-Verlag. Es erläutert Theorie und Anwendung der Positiven Psychologie in Organisationen. Zusätzlich enthält es viele Tipps und Tricks für die Praxis sowie 33 Experten-Interviews, unter anderem mit Adam Grant, Professor an der Wharton Business School, und dem FDP-Vorsitzenden Christian Lindner.

 

Vielleicht werden Sie das kennen, wenn Sie viel auf Twitter und LinkedIn unterwegs sind: Um Sie herum wimmelt es von Menschen, die sehr vieles spannend finden – vor allem wenn es um Transformation und Veränderungen geht. Neue Technologien, neue Strukturen, neue Führungsmodelle – alles total spannend. Und wenn diese Begeisterung für das Neue sich mit ein wenig Überheblichkeit vermischt, dann wird auch mal mit dem Finger auf diejenigen gezeigt, die die ganzen Umwälzungen in ihren Organisationen nicht spannend finden; die sie nicht wollen; die vielleicht Angst haben, sich aber nicht trauen, das offen zu sagen; die sich auf ihre Weise gegen die geplanten Änderungen zur Wehr setzen.

Vielleicht passiert dieser Widerstand aus reinem Eigennutz. Es wäre menschlich. Schließlich liebt unser Gehirn Routinen und bei jedem gibt es dieses Grundbedürfnis nach Sicherheit und Kontrolle. Und wer weiß, welche Turbulenzen die Menschen in ihrem Privatleben durchmachen? Dann wäre umso verständlicher, dass sie sich im Job nach Stabilität sehnen.

Keine Frage: Veränderungen in der Arbeits- und Wirtschaftswelt müssen sein und sie passieren in immer kürzeren Zyklen, zum Teil sind sie gravierend. Veränderungen sind Teil des Lebens.

Auf die Sprache achten

Was ich mir jedoch wünschen würde, sind zwei Dinge:

  1. Dass auch die Transformationsbegeisterten und „Alles-ist-spannend-Supermenschen“, die der Meinung sind, dass es keine Probleme, sondern nur Herausforderungen gibt, ab und an die Masken fallen lassen und – zumindest im geschützten Raum – über eigene Ängste und Befürchtungen reden, dass sie einmal Mensch und nicht „Performer“ sind.
  2. Und: Wir sollten immer, egal wie gestresst wir sind, auf unsere Sprache achten. Ich würde mir wünschen, dass wir Menschen in Organisationen nicht als „Lehmschicht“ bezeichnen, wie ich es schon so oft gehört habe. Dass wir auch diese „Modelle“ und „Analysen“ sein lassen, bei denen Menschen in Kategorien mit Namen wie „Blockierer“ oder „Verhinderer“ gesteckt werden. Was für ein Menschenbild steckt hinter solchen Begriffen eigentlich?
    Ich persönlich bin davon überzeugt, dass so gut wie keiner bei einem Unternehmen anfängt mit der Absicht: „Wenn sich hier irgendwas ändert, schalte ich auf stur.“ Gerade diejenigen, die Veränderungen in Organisationen vorantreiben müssen und wollen, sollten ein positives Menschenbild und eine große Portion Empathie mitbringen. Und jeder sollte sich meiner Meinung nach folgende Perspektive zu eigen machen: „Jedes Verhalten ist sinnvoll, wenn ich den Kontext kenne.“

Was ist unsere Identität?

Wenn ich mit dieser Haltung Veränderung vorantreibe, sehe ich Menschen auch nicht als Widerständler oder Lehmschicht, sondern als Individuen, deren Perspektive, Bedürfnisse und Meinungen sehr häufig wertvoll sind.

Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass es sinnvoll ist, im Rahmen von Change-Stories oder Change-Visionen nicht nur die Notwendigkeit der Veränderung und das schöne Zukunftsbild zu betonen, sondern auch auf das, was bleibt, zu fokussieren. So hat der Change größere Chancen auf Unterstützung durch die Mitarbeitenden. Dazu gehört vor allem zu kommunizieren, dass bestimmte Kernelemente der organisationalen Identität bewahrt werden und dass es ebenso Bereiche der Kontinuität gibt.

Im Übrigen glaube ich, dass wir alle irgendwo, irgendwie Lehmschicht sind – je nachdem auf welches Thema man schaut. Jeder möge sich bitte selbst die Frage stellen, zu wie viel Veränderung er oder sie hinsichtlich eines klimafreundlichen Verhaltens bereit ist. In den Augen der jungen Generation, die jeden Freitag auf die Straße für einen konsequenteren Klimaschutz geht, sind wir, die Generation X und die Baby Boomer, die Widerständler und Blockierer. Es ist eben alles eine Frage der Perspektive.

Senden Sie gerne Ihre Meinung an chefredaktion@changement-magazin.de.