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Nicht alle wollen Lustreisen

Manchmal oder doch ziemlich oft ist Change schwierig: sehr komplex, hohe Anforderungen, unterschiedliche Interessen und ganz viel Widerstand. Und immer, wenn es schwierig wird, dauert es nicht lange, bis Sündenböcke gesucht und irgendjemand als Bremser bezeichnet wird. Dazu eignet sich besonders gut das Mittelmanagement, wenn es sich angeblich gegen die angestrebten Reformen zur Wehr setzt. Der ehemalige Siemens-Chef Peter Löscher bezeichnete diese Gruppe deshalb mal als „Lehmschicht“.
Es gibt aber noch eine andere Gruppe an Menschen, über die Unternehmens- und Projektleitungen im Rahmen von Veränderungen viel häufiger schimpfen: die Betriebsräte. Und in manchen Unternehmen sind Begriffe wie „Bremser“ das Schönste, was die Betriebsratsmitglieder dort seit Langem von ihren Geschäftsführungen gehört haben. Aber egal, ob man es nun gut findet oder nicht: Betriebsräte spielen in Deutschland nun mal eine wichtige Rolle. Und bei nicht wenigen Veränderungsvorhaben besitzen sie Mitwirkungsrechte. Diese Tatsache bei Change-Vorhaben zu berücksichtigen und entsprechend zu agieren ist schlicht Teil eines professionellen Verhaltens – auch wenn es bei manchen körperliche Schmerzen verursachen sollte.
Natürlich kennen wir alle auch die Betriebsratsmitglieder,die wirklich keine Veränderung wollen, die grundsätzlich auf stur schalten, die immer dagegen sind und sich an der eigenen Macht berauschen. Ich sag nur „Lustreisen bei VW“. Und besonders spannend ist, dass vor allem diejenigen Betriebsräte ihre Rechte besonders weit ausreizen, die in Unternehmen mit geringem Wettbewerbsdruck arbeiten. Vielleicht genau deshalb, weil es in diesen Organisationen meist nie ums Überleben geht und die Machtspiele nicht die wirtschaftliche Existenz gefährden.

Konfrontation statt Kooperation

Wenn die Beziehung zwischen der obersten Führungsebene und dem Betriebsrat regelrecht vergiftet ist, lässt sich oft gar nicht mehr ausmachen, was zuerst da war: die Arroganz der Geschäftsführung, die keine einflussstarken Gruppen neben sich akzeptiert, oder die verbohrte Haltung des Betriebsrats, der sein Mandat, die Interessen der Arbeitnehmer zu vertreten, als garantierten Rundumschutz für Mitarbeitende vor Veränderung interpretiert. Mediatoren können sich jedenfalls in solchen Fällen eine goldene Nase verdienen.
Ich denke, es lohnt sich fast immer für Change-Projektleitungen, den Schritt auf die Betriebsräte zuzugehen. Wenn diese um grundsätzliche Anerkennung kämpfen müssen, kann das Vorhaben noch so ehrenwert sein, es entsteht Konfrontation statt Kooperation. Der Betriebsrat kann in der Regel ein kompetenter und konstruktiver Partner sein, wenn mit ihm wertschätzend und auf Augenhöhe kommuniziert wird. Er sollte früh eingebunden und im besten Falle nicht nur informiert werden, sondern sich wirklich beteiligen: in Projektteams, Steuerungsgremien oder Resonanzgruppen.
Es geht darum, den Betriebsrat als Gestalter der Organisationszukunft ernst zu nehmen, seine Perspektiven als wertvoll anzuerkennen, ihn aber auch in die Pflicht zu nehmen. Erstaunlich ist doch, wenn es wirklich drauf ankommt, wenn der Handlungsdruck enorm ist, wenn gar die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel steht, zu was wir alle, zu was Mitarbeitende und Führungskräfte in der Lage sind, an Veränderungen mitzugehen. Das gilt auch für den Betriebsrat. Die Corona-Pandemie und die Umstellung auf Remote Work haben das gezeigt. Die Betriebsräte waren keine Bremser. Sie haben schnell und flexibel den „New Way of Working“ mitgestaltet – weil es keine Alternative gab. Vielleicht erleben wir ja nach der Pandemie eine Zeit, in der Betriebsräte nicht mehr als Bremser bezeichnet werden, sondern als Mitgestalter. Dann kann die Rolle des Sündenbocks wieder von denjenigen übernommen werden, die sich qua Position viel besser dafür eignen: die Change Manager und Organisationsentwickler.
[JCW]

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