Eine solche Krise wie diese hat es zuvor nicht gegeben. Und trotzdem muss es weitergehen.

Was bedeutet die Corona-Pandemie für die Führung in Organisationen? Was können, was sollten Führungskräfte jetzt tun? Wir haben nach Meinungen gefragt.

Empathie ist gefragt

„In Krisenzeiten ist nur noch ein elitärer Bruchteil der Belegschaft aktiv daran beteiligt, das Unternehmen am Laufen zu halten. Alle anderen stehen häufig ungebraucht, uninformiert, unsicher und manchmal auch unbezahlt daneben. Die emotionalen Folgen bei den Mitarbeitern werden meiner Meinung nach schwerwiegend sein.

Diese negativen Folgen können insbesondere durch gute Führung gemildert werden. Gute Führung heißt hier: zeitnahe, umfassende Kommunikation, die von Transparenz und Menschlichkeit geprägt ist; gelebte Vorbildfunktion; Besinnung auf die Grundwerte des Unternehmens; Mut sowie Kreativität bei der Lösung von Problemen und eine konsequente Abkehr von Macht- und Kompetenzgerangel.

Es bedarf enormen Fingerspitzengefühls und Empathie, um dieser für viele Menschen hoch emotionalen Situation gerecht zu werden. So souverän eine Führungskraft auch wirken möchte, sachliche Professionalität oder sogar ein autoritärer Führungsstil ist nicht der Modus, mit dem man einer Belegschaft begegnen sollte, die Angst um ihre Jobs hat.“

Melanie Enderweit arbeitet im Bereich Strategic Development von Phoenix Contact.

In die Interaktion gehen

„Es geht ums wirtschaftliche Überleben. Die Corona-Krise zeigt vielen gerade sehr deutlich, was Disruption bedeutet. Die Anpassung an neue Gegebenheiten und Erfordernisse ist gefragt, das Finden und Umsetzen neuer (digitaler) Wege, auf denen Produkte und Dienstleistungen die Kunden und Kundinnen erreichen. Für Führungskräfte bedeutet das: Noch mehr als sonst die Überlebensfrage, die Existenzsicherung anschauen, durchdenken, durchsprechen und gestalten – und zwar gemeinsam mit Mitarbeitenden, in Interaktion.

Der Kernpunkt dabei: Die Erfahrung zeigt, dass es immer dann, wenn es schwierig wird, ein Unterschied ist, wenn unter Anwesenden in die Interaktion gegangen wird. In der Corona-Krise ist dies nicht oder nur sehr eingeschränkt, weil eben virtuell möglich. Umso wichtiger wird deshalb, den Fokus bewusst stärker auf die Frage zu legen, wie Interaktion gestaltet wird.“

Claudia Salowski ist systemische Organisationsberaterin, Trainerin und Coach sowie Inhaberin von beratungwirkt.

Kante zeigen & vorangehen

„Gute Führung setzt endlich wieder auf Sachautorität. Die hatten wir ja leider kleingeredet und aus dem Anforderungsprofil von Chefs gestrichen (anders als Google das tut). Doch Führungsautorität ohne Sachautorität kann weder Sicherheit noch Orientierung noch Vertrauen geben. Gute Führung managt auch wieder. Visionen, Charisma und Coaching sind nur die eine Seite der Medaille.

Gute Führung zeigt Kante (Profil) und übernimmt persönlich Verantwortung. Da hatten wir doch viel an die Schwarmintelligenz delegiert und in diffusen Gruppenprozessen ertränkt. Sie wagt, voranzugehen und andere mitzunehmen. Kurzum: Gute Führung in und nach der Krise bricht mit den Übertreibungen und Verirrungen der fetten Jahre. Dann wird alles gut.“

Randolf Jessl ist Inhaber der Kommunikations- und Leadership-Beratung Auctority.

Gemeinsam daran wachsen

„Einfach das Krisen-Handwerkszeug rauszuholen wird nicht funktionieren, weil es eine Situation wie diese in der Vergangenheit noch nicht gegeben hat und auch nichts, was damit vergleichbar ist. Es gilt, authentisch zu bleiben, die Herausforderung für sich anzunehmen und gemeinsam mit dem Team daran zu wachsen.

Flugbegleiter sagen vor Abflug sinngemäß: Im Krisenfall bitte erst selbst die Maske aufsetzen, dann anderen helfen. Das gilt auch für die Corona-Krise. Ich muss als Führungskraft kein perfekter und einsamer Held sein, aber ich sollte mit mir selbst beginnen. Wie geht es mir? Was gelingt schon? Wo tue ich mich schwer? Welche Elemente meines Führungsstils helfen mir, welche sollte ich in diesen Zeiten anpassen?

Gegenüber dem Team ist dann eine hilfreiche Frage: Was braucht ihr von mir, wie kann ich euch unterstützen? Zuhören, Zeit geben, den unterschiedlichen Persönlichkeiten und Bedürfnissen gerecht werden. Konzeptempfehlungen zur Vertiefung sind dabei: Growth Mindset und Servant Leadership.“

Axel Kersten ist Organisationsberater, Executive Coach und Inhaber von Axel Kersten Consulting.

Die Kunst, loszulassen

„Wenn es brennt, dann läuft bei der Feuerwehr alles generalstabsmäßig. Jeder Handgriff sitzt, jeder weiß, was zu tun ist, alles ist erprobt, geübt und wird nun exekutiert.

Die Corona-Krise provoziert derzeit genau diese Kommando-Strukturen. Nur dass niemand einen Plan hat. Nichts davon konnte geübt werden. Warum sehen wir so viele Führungskräfte zurückfallen in alte Muster? Versuchen Entscheider, die Ängste der Mitarbeiterschaft zu adressieren – oder geht es eher darum, die eigenen Ängste zu bekämpfen? Kann man mit mehr Kontrolle in dieser Situation führen?

Führungskräfte verwechseln die heutige Lage mit monokausalen Krisensituationen. In den ohnehin schon komplexen Zeiten, in denen Ursache-Wirkungsbeziehungen unklar sind, Antworten durch Experimente gefunden werden müssen, Standardrezepte nicht mehr greifen, brauchen wir eines nicht: eine Heerschar straff geführter, aber nicht zu eigenständigem Handeln befähigter Mitarbeiter. Was wir brauchen, ist mehr Vertrauen, mehr Transparenz, mehr Vorbild und eine hohe Kunst des Führens: Die Kunst, loszulassen.

Alexander Kluge ist Geschäftsführer von kluge+konsorten.

Neue Wege der Beteiligung

„Ich denke, man könnte all die gute Energie von #WirVsVirus, dem Hackathon der Bundesregierung, auch in ein Unternehmen bringen. Es muss kein Hackathon sein, aber die Idee dahinter. Wir könnten versuchen, neue Wege der Mitarbeiterbeteiligung im Krisen-Handling auszuprobieren. #WirVsVirus hat gezeigt, dass Menschen zu Krisenbewältigungen beitragen wollen, dass die Problemanalysen von diversen Personen – auch Fachfremden – einen breiteren Blickwinkel ergeben, und dass mitunter Ängsten entgegenwirkt wird sowie in kürzester Zeit beachtliche Lösungen vorliegen.

Was wäre, wenn Führungskräfte allen Mitarbeitenden die Gelegenheit geben würden, an Fragen zu arbeiten wie zum Beispiel: Vor welchen Problemen stehen wir im Unternehmen derzeit? Welche könnten noch eintreten? Welche Challenges für unser Unternehmen können wir daraus formulieren? Welche Lösungsansätze finden wir? Welche Herausforderungen hat Corona bisher für uns gepusht und welche Übergangslösungen sollten wir nach dem Ende der Krise unbedingt beibehalten? Es funktioniert. Auch im Homeoffice.“

Steffi Gröscho ist Geschäftsführerin von perlrot. collaboration and communication.