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Das Geheimnis wandlungsfähiger Unternehmen

Größer, schneller, digitaler: Transformation ist das Wort der Stunde und ist zum Zauberwort der Unternehmensveränderung geworden. Große Summen werden in die Digitalisierung investiert, doch etwas Entscheidendes wird vergessen: das menschliche Element. Dabei ist die People-Transformation die wichtigste wirtschaftliche Herausforderung unserer Zeit. Ein dreistufiger Ansatz für die Workforce Transformation, der iterativ umgesetzt wird, kann dabei ein Schlüssel zum Erfolg sein.

Es reicht nicht, dass die Transformationsbewegung hierzulande immer neue Geschäftsmodelle entwickelt. Entscheider und Entscheiderinnen müssen sich jetzt die wichtigsten Personalfragen stellen: Welche Qualifikationen werden gebraucht? Wie fördern wir die nötigen Talente? Es geht wirklich ums Ganze, nämlich das Gelingen der Transformation gesamter Wirtschaftszweige. Und das ist nur möglich, wenn Unternehmen konsequent die People-Transformation pushen und nicht nur ihre Geschäftsmodelle verändern. Einfache Tätigkeiten können schon jetzt automatisiert werden. Gleichzeitig braucht es neue, sinnvolle Skills, die das Business innovieren. Es ist eine Neuausrichtung in Milliardenhöhe, die den meisten Unternehmen bevorsteht.

Große und schnelle Veränderung der Arbeitswelt

Wenn wir den Blick nur auf die 30 im Deutschen Aktienindex gelisteten Unternehmen verengen, so befindet sich inzwischen mehr als die Hälfe davon in radikaler Neuorientierung, quer über die Branchen Energie, Banken und Versicherungen, Automobil und andere Industrien hinweg. Die Veränderungsintensität ist immens und der Überlebenskampf für manche hart – auch ohne die noch gar nicht eingepreiste Corona-Pandemie.

Die Transformation wird Jobs kosten. Aber gleichzeitig entstehen auch neue in den meisten Unternehmen.

Allerdings mit völlig anderen Qualifikationsanforderungen. Dieser Skill-Shift wird Millionen Menschen in Deutschland betreffen und es wird gleichzeitig in vielen Fällen ein Skill-Mismatch sein.

Jede vierte Frau und jeder dritte Mann muss bis 2030 in neue Berufsfelder eingearbeitet werden oder sich weiterbilden, wie es eine Studie des Stifterverbands für die Deutsche Wissenschaft aus dem Jahre 2018 voraussieht. Zudem ergänzt Technologie menschliche Arbeit oder ersetzt sie in immer mehr Bereichen sogar komplett. Neun Millionen bestehender Jobs können bis 2030 aufgrund von Automatisierung wegfallen, gleichzeitig bis zu zehn Millionen Jobs aufgrund des technologischen Fortschritts und des damit einhergehenden Wachstums und demografischer Faktoren neu entstehen, wie das McKinsey Global Institute prognostiziert.

Es ist nicht nur eine der größten Veränderungen industrieller Wertschöpfung, sondern auch die größte und schnellste Veränderung der Arbeitswelt.

Wie gehen Unternehmen damit um? Stehen wir vor Massenentlassungen oder sind Personalstrukturen am Ende adaptiver, als wir glauben? Wie analysieren Unternehmen, welche Veränderungen sie wann treffen? Und mit welchen Maßnahmen?

Workforce Transformation in drei Stufen

HUMAN hat einen dreistufigen Ansatz in Bezug auf die Workforce Transformation entwickelt, der iterativ und nicht linear umgesetzt wird:

  • Planen
  • Bauen
  • Mobilisieren

1. Planen

Wo wollen wir hin und wen brauchen wir dafür?

Dazu müssen zunächst drei wesentliche Einflussfaktoren in der Tiefe verstanden werden, die auf die zukünftige Personalstruktur wirken:

  1. Unternehmensziele und -strategie, also wie sich zum Beispiel Produktportfolio, Wertschöpfung, Leistungserbringung, Märkte entlang des strategischen Zeithorizonts wandeln werden.
  2. Technologien, die einerseits das Geschäftsmodell und die Produkte verändern und andererseits die Unternehmensprozesse und das Betriebsmodell.
  3. Die Rahmenbedingungen wie beispielsweise gesellschaftliche Entwicklungen und der rechtliche Rahmen.

Im nächsten Schritt wird geschaut, was das konkret für die aktuelle und zukünftige Workforce bedeutet:

  • Status quo analysieren: Wen haben wir heute an Bord? Mit welchen Kompetenzen, in welcher Kapazität, zu welchen Kosten und in welcher Komposition? Das nennen wir die 4K.
  • Strategieauswirkungen ableiten: Wie wirken die einzelnen strategischen Initiativen auf Bereiche und Funktionscluster? Welche Bereiche müssen wachsen? Wo brauchen wir neue Skills? Wo haben wir Lücken, wo Überkapazitäten?
  • Substituierbarkeitspotenzial definieren: Welche Tätigkeiten und Funktionen werden zukünftig durch Technologie ergänzt oder ersetzt? In welchem Umfang? Ab wann? Zu welchen Kosten? Was sind mögliche Marksteine in der Umsetzung?

Ein differenziertes Bild der Zukunft

Das Instrument, das diese Analysen erstellt, nennt sich Strategic Workforce Planning (Strategische Personalplanung). Ein erprobter Ansatz, der heute allerdings agil-iterativ, szenariobasiert und tool-unterstützt umgesetzt werden muss, um den vollen Wertbeitrag zu realisieren.

Getrieben wird diese Analyse gemeinsam von HR, Strategie, Finanzverantwortlichen und operativem Management. Am Ende entsteht ein differenziertes Bild der „Future Workforce“. Wir wissen, welche Anzahl an Mitarbeitenden in welchen Bereichen gebraucht wird (Kapazität), welche Fähigkeiten und Skills sie mitbringen müssen (Kompetenzen), in welcher Zusammensetzung, zum Beispiel an welchem Standort, in welchem Geschlechter- und Altersmix, aber auch mit welchem Anteil an Freelancern (Komposition) und wie sich das Ganze auf den Personalaufwand auswirken wird (Kosten). Im Ergebnis wird ein gemeinsames Bild davon erzeugt, welche Menschen das Unternehmen in den kommenden fünf bis zehn Jahren braucht, um die Unternehmensziele zu erreichen.

2. Bauen

Die Erkenntnis ist das eine, die Umsetzung das andere, das alles Entscheidende.

Was passiert jetzt mit dem guten Plan? Wie kommt man vom Status quo zur „Future Workforce“? Wie schließt man die Lücke in der Workforce und hebt das Automatisierungspotenzial?

Um im Bild des „Bauens“ zu bleiben, sprechen wir von drei Instrumenten zur Future Workforce: dem Aufbau, dem Umbau und dem Abbau.

Im Aufbau wird nach neuen Arbeitskräften und neuen Kompetenzen gesucht, die nur von außen ins Unternehmen geholt werden können. Wir machen das nach einem Grundsatz, den wir „4B“ nennen. Wir fragen uns bei jedem Aufbau:

  • Können wir ihn aus den eigenen Reihen stemmen (Build)?
  • Falls nicht, müssen wir ihn extern rekrutieren (Buy)?
  • Ist der Aufbau dauerhaft oder temporär (Borrow)?
  • Oder kann eine Technologie diese Tätigkeit übernehmen (Bot)?

Es wird für Unternehmen darum gehen, „TalentÖkosysteme“ zu bauen, die aus klassischen Festanstellungen bestehen und aus freieren Beschäftigungsformen. Warum? Weil sich Top-Talente häufig nicht in feste Hierarchiegefüge pressen lassen und weil sich benötigte Tätigkeiten immer schneller ändern.

Umbau der Personalstruktur als große Herausforderung

Im erforderlichen Umbau der Personalstruktur steckt sicher die noch größere Herausforderung und Chance zugleich. Im Kern geht es um die Frage: Wen müssen wir „reskillen“, umqualifizieren oder „upskillen“, also bei wem müssen Kompetenzen ergänzt werden? Die Floskel vom „lebenslangen Lernen“ geistert schon seit vielen Jahren durch die öffentlichen Bekundungen, wie notwendig das geworden sei. Aber:

Wie schnell und nachhaltig Unternehmen neue Fähigkeiten aufzubauen in der Lage sind, ist entscheidend für ihre Adaptionsfähigkeit und damit Wettbewerbsfähigkeit, wenn nicht gar Überlebensfähigkeit.

Autokonzerne bauen Institute und Akademien auf, um ITler intern auszubilden oder auf Verbrennungsmotoren spezialisierte Ingenieure zu Ingenieuren für die Elektromobilität umzuqualifizieren.

Für den Abbau haben die HR-Abteilungen spätestens in der Finanzkrise 2009 einen inzwischen etablierten Instrumentenkasten entwickelt. In erster Linie durch das Einfrieren nicht mehr benötigter frei werdender Stellen, die vor allem durch den Wechsel von Beschäftigten in den Ruhestand entstehen.

Nicht nur tiefgreifende Krisen, auch Transformationsprozesse werden sich nicht ganz ohne den Abbau von Beschäftigten meistern lassen.

Wie auch immer ein Unternehmen den Umbau oder Abbau bewerkstelligen will, am wichtigsten ist die frühzeitige Kooperation mit den Sozialpartnern, also Betriebs- und Personalräten. Ihnen kommen zwei wesentliche Rollen zu: erstens als Sparringspartner für den Transformationsplan und zweitens als Multiplikatoren in die Organisation hinein.

Verhältnisse ändern Verhalten

3. Mobilisieren

Verhältnisse ändern Verhalten! Eine erfolgreiche Workforce Transformation gelingt nur dann, wenn sie sowohl äußere als auch innere Veränderungen bewirkt. Die aus der Vergangenheit sattsam bekannten „Change-Programme“ haben erfahrungsgemäß kaum nennenswerte Resultate gezeigt, sondern Organisationen durcheinandergewirbelt und bei den Beschäftigten schon fast allergische Reaktionen ausgelöst. Vielmehr gilt es, den Grundsatz zu beherzigen, dass erst veränderte Verhältnisse verändertes Verhalten ermöglichen. Oder anders: Erst kommt das Wollen, dann das Können, dann das Sollen, dann das Dürfen.

Die äußeren Transformationsbeschleuniger beinhalten ein neues Arbeitsumfeld, das automatisch mit neuen Jobs einhergeht, häufig zeitlich und örtlich flexibel, und das – wo möglich – mit neuen Tools unterstützt wird, die das Leben der Mitarbeitenden erleichtern. Zudem muss sich der HR-Instrumentenkasten enorm anpassen – von der Rekrutierung über Anreizsysteme, Performance Management und neue Organisationsstrukturen bis hin zur Governance und neuen Führungsqualitäten.

Als innere Transformationsbeschleuniger wirken nicht nur die neuen Fähigkeiten, die Mitarbeitende erwerben, sondern allen voran auch ein eindeutiges „Warum“ der Transformation. Daran bemisst sich neue Führungsqualität. Mitarbeitende auf neue Wege mitzunehmen, verlangt zum Beispiel Aussagen dieser Art:

„Wir haben ein Problem …, das uns alle betrifft, weil…, wir müssen jetzt handeln, sonst …, aber wir können … gewinnen, ganz konkret profitieren die Mitarbeiter von …, wir machen es nur gemeinsam, das heißt auch und insbesondere unter Beteiligung der Sozialpartner …, als Nächstes werden wir …“

Führung muss also empathischer, unmittelbarer werden und so jedem Einzelnen im Unternehmen Orientierung und Perspektive geben.

Menschen wollen ein Teil des großen Ganzen werden, wollen gesehen und gehört werden. Deshalb ist eine Zwei-Wege-Kommunikation essenziell. Nicht zuletzt ist es eine unerschütterliche Konsequenz, unbeeinflusst von den weitverbreiteten unternehmenspolitischen Ränkespielen, die über das Gelingen der Workforce Transformation entscheidet.

Konsequenz heißt in erster Linie, dass der oder die Vorstandsvorsitzende diesen Transformationswillen geradezu verkörpert, vorlebt und beständig kommuniziert.

Dass Veränderungsprozesse „von oben“ rückhaltlos vorgelebt werden müssen, ist nach dem Grundwissen der Managementlehre schon ein alter Hut. Aber dieser vermeintlich alte Hut war noch nie so „en vogue“ wie in diesen disruptiven Zeiten, in denen alle Signale auf Transformation stehen. Und last but not least braucht es ein sehr diszipliniertes, messbares Programm-Management sowie Manager und Managerinnen mit Schulterklappen, die es operativ treiben. „So läuft doch jedes unserer Projekte“, werden die meisten sagen. Unsere Erfahrung zeigt: „Das wäre schön.“

 

Workforce Transformation in 3 Stufen

Ein Appell zum Schluss

Wenn Unternehmenslenker und Spitzenmanagerinnen ihre Workforce jetzt nicht transformieren, transformiert sich auch nicht das Unternehmen – und sie erleben im Zweifel auch dessen Zukunft nicht mehr. Wir hören das seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie ständig von Politikern oder von Virologen: Es sei fünf vor zwölf, wir müssten noch mehr unternehmen, um die Gefahr weiterer Ansteckungen einzudämmen. Aber das gilt nicht nur für die Bekämpfung eines Virus, sondern auch für die Bekämpfung einer gefährlichen Nachlässigkeit in vielen Unternehmen, wenn es darum geht, die Überlebensfähigkeit in Zeiten der Disruption zu sichern. Auch diesbezüglich steht die Uhr bei vielen auf mindestens fünf vor zwölf, wenn nicht schon später. Doch klar sollte inzwischen geworden sein, dass keine Transformationsstrategie eines Unternehmens ohne begleitende Workforce Transformation gelingen kann. Genau jetzt ist die Zeit gekommen, und genau jetzt eröffnen sich unzählige neue Chancen, sich durch eine auf die Zukunft ausgerichtete Personalstruktur Wettbewerbsvorteile zu sichern. Für viele Unternehmen gilt eben, was der Rennfahrer Ayrton Senna einmal sagte: „You cannot overtake 15 cars in sunny weather … but you can when it’s raining.“

Dieser Beitrag erschien in changement! Heft 03/2021. Zur neuesten Ausgabe:

 

Autor

Benedikt von Kettler
ist Managing Partner von HUMAN. Das Unternehmen begleitet Transformations- und Strategieprozesse und ist spezialisiert auf Workforce Transformation und New Work. Zu den Kunden zählen über 50 Unternehmen. Benedikt von Kettler ist Autor des Standardwerks „Strategische Personalplanung“.
»Benedikt bei Linkedin

Kann man Change verkaufen? Zum Beispiel, indem man bei den Mitarbeitenden in Bezug auf eine Veränderung Begehrlichkeiten weckt, sodass diese von sich aus die Veränderung wollen? Ich weiß, wenn man Marketing hört, dann schwingt da oft „Unechtes“ mit. Konsumenten werden mit unseriösen Versprechen zum Kauf überredet. Das ist die dunkle Seite des Marketings. Es gibt jedoch ebenfalls eine helle Seite, von der man sich im Change inspirieren lassen kann. Denn bei der Förderung von Verhaltensveränderungen sollte ja nicht nur die kognitive Seite des Menschen angesprochen und der Nutzen deutlich gemacht werden. Es geht häufig auch darum, das Herz der Mitarbeitenden zu erreichen, Emotionen zu wecken und Begeisterung hervorzurufen. Und das können Marketing und Werbung ganz gut. Man kann von ihnen lernen. Oder von Steve Jobs. Als das iPhone 2007 auf den Markt kam, hat es den Handymarkt revolutioniert. Es hat das mobile Zeitalter eingeleitet. Sicherlich vor allem, weil es ein verdammt gutes Produkt war. Der Kult um das iPhone hatte allerdings ebenfalls etwas mit der Kommunikation rund um die Produkteinführung zu tun. Selten habe ich besseres Storytelling und eine solche wahnsinnig gute Inszenierung gesehen wie bei der Vorstellung des iPhones 2007 von Steve Jobs. Die Leute im Saal waren aus dem Häuschen vor Begeisterung.

Wie beim Push-Marketing

Change Management in einem Unternehmen ist hingegen meist von Spaß und Begeisterung befreit. Die Mehrheit der Projekte ist eher harte Arbeit. Die wenigsten wollen ihre bisherigen Routinen ändern. Es beginnt die Überzeugungsarbeit. Stück für Stück kommt man voran und gewinnt immer mehr Menschen für den Change – oder auch nicht. In vielen Unternehmen laufen Change-Prozesse wie beim Push-Marketing: Man versucht, sein Produkt oder seine Dienstleistung in den Markt zu drücken. Wie wäre es allerdings, wenn das Gestalten von Wandel wie die Einführung des iPhones ablaufen würde: Alle wollen die Veränderung und sind aus dem Häuschen vor lauter Begeisterung – wenn wir mal Jobabbauprogramme und Ähnliches außen vor lassen.
Aber wie ist es mit der Einführung eines Social Intranets, mit der Etablierung von cross-funktionalen Teams, neuen Abläufen in der Zusammenarbeit oder der Nutzung neuer Technologien? Man stelle sich vor, die Mitarbeitenden streiten sich darum, wer „First Mover“ ist, wer zuerst die neuen Strukturen, Prozesse oder Technologien erleben darf. Ich frage mich, ob hier ein Marketing-Denken nicht helfen könnte, Begehrlichkeiten bei den Mitarbeitenden zu wecken nach dem Motto „Da muss ich dabei sein.“ Ich meine das nicht nur im Sinne von Pull-Marketing, also die Zielgruppe geht auf den Anbieter zu, weil sein Produkt ihr Problem zu lösen scheint. Sondern ich meine einen iPhone-Moment: Die Mitarbeitenden wissen bis dahin gar nicht, dass sie das Social Intranet, das Führungskräfteentwicklungsprogramm oder das Arbeiten im interdisziplinären Projekt brauchen – bis sie es gesehen und sofort „gekauft“ haben. Man stelle sich die IT-Leiterin vor, die wie Steve Jobs auf der Bühne das neue Social Intranet vorstellt – und nicht sagt „Ab Juni müssen alle damit arbeiten“ und auch nicht nur „Dieses Produkt hilft diese Probleme zu lösen“, sondern sie zelebriert die Vorstellung, es gibt eine emotionale Musik, tolle Bilder, die wichtigsten Features werden super in Szene gesetzt, und sie betreibt ein Storytelling, das zu Tränen rührt. Natürlich gibt es im Anschluss eine Kampagne mit Slogan und einer Wort-Bild-Marke. Mit dem Ergebnis, dass jeder das Gefühl hat, sofort dabei sein zu müssen. Natürlich bewegen wir uns in einem Unternehmen nicht in einem freien Markt. Was ich aber an dem Gedanken des „Verkaufens“ mag, ist, dass es sich dabei um einen Prozess zwischen zwei mündigen Parteien handelt – wie der Versuch, eine Liebesbeziehung einzugehen. Für manche ist das iPhone ja auch eine absolute Love Brand, zu der sie eine Art amouröses Verhältnis haben. [JCW]

Senden Sie gerne Ihre Meinung an chefredaktion@changement-magazin.de.

 

Gemeinsam in die neue Welt

Die Bayerische durchläuft aktuell einen Transformationsprozess. Unter dem Hashtag #wirbewegenwas werden dazu alle kleinen und großen Fortschritte gesammelt, um die Mitarbeitenden zu informieren, zu beteiligen und zu ermutigen. Mittlerweile hat sich auch eine lockere und einladende Kommunikationskultur entwickelt.

„Veränderung ist die Regel des Lebens. Wer nur Vergangenheit und Gegenwart betrachtet, wird die Zukunft sicherlich vermissen.“ (John F. Kennedy)

Das Zitat des ehemaligen US-amerikanischen Präsidenten John F. Kennedy drückt aus, was uns veranlassen sollte, sich auf Veränderungen einzulassen und anzupassen. Heute wie damals – die Gesellschaft befindet sich in einem stetigen Wandel. Aber gerade in den vergangenen Jahren haben Globalisierung und Digitalisierung vieles in Rekordzeit auf den Kopf gestellt. Wenn sich alles um einen herum ändert, wieso sollten Unternehmen also beim tradierten Status quo bleiben?
Die Bayerische möchte sich mit dem Zeitgeist entwickeln und hat dafür bereits vor einigen Jahren die Weichen gestellt. So durchläuft unser Unternehmen aktuell einen großen Transformationsprozess. Unter dem Hashtag #wirbewegenwas sammeln wir alle kleinen und großen Fortschritte, um die Mitarbeitenden unter anderem kontinuierlich über die aktuellen Geschehnisse und Erfolge rund um das Projekt zu informieren, sie zu beteiligen und zu ermutigen. Auch Initiativen, die dazu beitragen unsere Mitarbeitenden zu vernetzen und fit für die Zukunft zu machen, sind Teil der Kampagne.

Mehr Fokus auf den individuellen Kunden

Den Hintergrund des Hashtags #wirbewegenwas bildete der Wunsch, dass das Transformationsprogramm „die Bayerische goes Amazon“ proaktiv begleitet werden soll. Mit dem Programm wollen wir unser Unternehmen zukunftssicher aufzustellen. Es geht darum, bestehende Geschäftsmodelle noch zielgerichteter und fokussierter auf den individuellen Kunden auszurichten und den digitalen Herausforderungen zu begegnen. Das Programm wurde gestartet, die Kommunikation aber zunächst stiefmütterlich behandelt. Die wurde anschließend aufgearbeitet und es stellten sich für uns schwierige Fragen:

  • Wie fördern wir die Bereitschaft, sich mit den Zielen des Projekts zu identifizieren, und die Motivation zu partizipieren?
  •  Wie holen wir die Mitarbeitenden ins Boot? Und das in einem klassisch konservativ geprägten Umfeld einer Versicherung mit sehr hohen Betriebszugehörigkeiten?

Dabei hatten wir eine Reihe von Zielen vor Augen. Zum einen wollten wir die Mitarbeitenden auf die Reise mitnehmen und ihnen das Projekt so nahe wie möglich bringen. Da der Programmerfolg maßgeblich von der Partizipation der Mitarbeitenden lebt, war es uns besonders wichtig, Motivation für das Thema zu schaffen und unsere Mitarbeitenden nicht nur zu informieren und zu involvieren, sondern auch anzuregen und zu ermutigen. Natürlich war uns auch ein Anliegen, am Puls der Zeit zu sein, uns zu modernisieren und die Botschaft nach außen zu tragen.

Die erreichten Erfolge bewusst machen

Dabei tragen die unter dem Hashtag #wirbewegenwas kommunizierten Erfolge zum Gelingen des großen Ganzen bei. Mit dem Projekt bieten wir eine „Plattform“, um die erreichten Erfolge bewusst zu machen.
Unsere Mitarbeitenden sollen durch #wirbewegenwas ein „Wir-Gefühl“ verspüren und motiviert werden, sodass wir Dinge gemeinsam vorwärtsbringen und verändern können. Dies hat einen Symbolwert und fördert ein starkes Zugehörigkeitsgefühl.
Um diese Ziele zu erreichen, waren einige Maßnahmen nötig. So haben wir neue Formate wie das Amazon-FAQ und -ABC sowie „Löwenherz – Teile Deine Leidenschaft“-Veranstaltungen eingeführt. Auch wurden monatliche After Works und ein WhatsApp-Newsletter etabliert.
Aber wir haben auch ganz simple Wege gefunden, die Bayerische ein Stück „lockerer“ zu machen. So wurde das allgemeine „Duzen“ des Personalchefs sehr positiv wahrgenommen, da es klassische Hierarchiewahrnehmungen aufgeweicht hat. Beigetragen hat dazu auch ein moderner in der Versicherungsbranche bisher eher unüblicher Dresscode. Statt Anzug und Krawatte kommen die männlichen Kollegen im Sommer nun zum Beispiel gerne auch in kurzen Hosen.
Wir haben eine moderne Fehlerkultur etabliert, die dazu ermutigen soll, Fehler oder Scheitern transparent zu machen und daraus zu lernen, statt Fehler zu vertuschen. Deshalb wurden auch regelmäßige Fuck Up Nights eingeführt. Denn Innovationen gelingen oftmals nur mit dem Mut, sich durch Misserfolge nicht abschrecken zu lassen. So unternahm Thomas Alva Edison unzählige Versuche, bis er die Glühlampe zur Marktreife entwickelt hatte und meinte zu dem Vorwurf, sehr oft gescheitert zu sein: „Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt tausend Wege, wie man keine Glühlampe baut.“
Die genannten und eine Reihe anderer Maßnahmen haben dazu beigetragen, dass viermal so viele Teilnehmende zu den After Works gingen. Im ganzen Haus hat sich innerhalb kurzer Zeit eine lockerere, einladende interne Kommunikation entwickelt, die zu einer immer stärker verbreiteten Duz-Kultur führt. Bei unseren Mitarbeitenden kommt die neue Welt sehr gut an. Sie schätzen das „Zusammenkommen“, tauschen sich aus und fühlen sich wertgeschätzt. Auch die Eigeninitiative der Mitarbeitenden erhöhte sich erfreulicherweise deutlich.

Die alte Hierarchie als Auslaufmodell

Wandel heißt aber nicht nur, eine Phase lang Veränderungen umzusetzen, sondern sich verändernde Anforderungen kontinuierlich im Blick zu haben und bei Bedarf darauf zu reagieren. Dass die alte Führungshierarchie ein Auslaufmodell ist, haben bereits viele Unternehmen erkannt. Was in der IT-Branche ganz normal scheint, ist allerdings in der Finanzdienstleistungsbranche noch eher exotisch: selbst organisierte Teams ohne Abteilungsleiter bzw. Abteilungsleiterin.
Die Bayerische wagt nun diesen Schritt. Im Februar starteten unsere ersten vier Organisationseinheiten (unter anderem Marketing und Personal) in die agile Welt: Die Einheiten wurden zu agilen Teams aufgestellt, die nicht mehr von den klassischen Führungskräften geführt werden, sondern nun agile Rollen wie den Agile Master und den Product Owner beinhalten. Sukzessive soll sich dieses Modell im ganzen Haus etablieren. Dafür bekommen die Mitarbeitenden zahlreiche Schulungsangebote, um sich mit ihren neuen Rollen vertraut zu machen und ihnen den Sprung in die agile Welt so leicht wie möglich zu machen.

AutorInnen:

Dr. Herbert Schneidemann ist Vorstandsvorsitzender der Versicherungsgruppe die Bayerische und auch Ressortvorstand der Organisationseinheit Personal. Der promovierte Mathematiker ist zudem stellvertretender Vorsitzender der Deutschen Aktuarvereinigung e.V. (DAV).

Alexander Müller-Benz ist People Lead & Product Owner HR, eine Rolle, die er im Rahmen der Etablierung der agilen Organisationsstruktur übernommen hat. Zuvor war er mehrere Jahre Leiter Personalmanagement bei der Bayerischen. Er arbeitete zuvor unter anderem für Unilever und den Deutschen Caritasverband.