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Kann man Change verkaufen? Zum Beispiel, indem man bei den Mitarbeitenden in Bezug auf eine Veränderung Begehrlichkeiten weckt, sodass diese von sich aus die Veränderung wollen? Ich weiß, wenn man Marketing hört, dann schwingt da oft „Unechtes“ mit. Konsumenten werden mit unseriösen Versprechen zum Kauf überredet. Das ist die dunkle Seite des Marketings. Es gibt jedoch ebenfalls eine helle Seite, von der man sich im Change inspirieren lassen kann. Denn bei der Förderung von Verhaltensveränderungen sollte ja nicht nur die kognitive Seite des Menschen angesprochen und der Nutzen deutlich gemacht werden. Es geht häufig auch darum, das Herz der Mitarbeitenden zu erreichen, Emotionen zu wecken und Begeisterung hervorzurufen. Und das können Marketing und Werbung ganz gut. Man kann von ihnen lernen. Oder von Steve Jobs. Als das iPhone 2007 auf den Markt kam, hat es den Handymarkt revolutioniert. Es hat das mobile Zeitalter eingeleitet. Sicherlich vor allem, weil es ein verdammt gutes Produkt war. Der Kult um das iPhone hatte allerdings ebenfalls etwas mit der Kommunikation rund um die Produkteinführung zu tun. Selten habe ich besseres Storytelling und eine solche wahnsinnig gute Inszenierung gesehen wie bei der Vorstellung des iPhones 2007 von Steve Jobs. Die Leute im Saal waren aus dem Häuschen vor Begeisterung.

Wie beim Push-Marketing

Change Management in einem Unternehmen ist hingegen meist von Spaß und Begeisterung befreit. Die Mehrheit der Projekte ist eher harte Arbeit. Die wenigsten wollen ihre bisherigen Routinen ändern. Es beginnt die Überzeugungsarbeit. Stück für Stück kommt man voran und gewinnt immer mehr Menschen für den Change – oder auch nicht. In vielen Unternehmen laufen Change-Prozesse wie beim Push-Marketing: Man versucht, sein Produkt oder seine Dienstleistung in den Markt zu drücken. Wie wäre es allerdings, wenn das Gestalten von Wandel wie die Einführung des iPhones ablaufen würde: Alle wollen die Veränderung und sind aus dem Häuschen vor lauter Begeisterung – wenn wir mal Jobabbauprogramme und Ähnliches außen vor lassen.
Aber wie ist es mit der Einführung eines Social Intranets, mit der Etablierung von cross-funktionalen Teams, neuen Abläufen in der Zusammenarbeit oder der Nutzung neuer Technologien? Man stelle sich vor, die Mitarbeitenden streiten sich darum, wer „First Mover“ ist, wer zuerst die neuen Strukturen, Prozesse oder Technologien erleben darf. Ich frage mich, ob hier ein Marketing-Denken nicht helfen könnte, Begehrlichkeiten bei den Mitarbeitenden zu wecken nach dem Motto „Da muss ich dabei sein.“ Ich meine das nicht nur im Sinne von Pull-Marketing, also die Zielgruppe geht auf den Anbieter zu, weil sein Produkt ihr Problem zu lösen scheint. Sondern ich meine einen iPhone-Moment: Die Mitarbeitenden wissen bis dahin gar nicht, dass sie das Social Intranet, das Führungskräfteentwicklungsprogramm oder das Arbeiten im interdisziplinären Projekt brauchen – bis sie es gesehen und sofort „gekauft“ haben. Man stelle sich die IT-Leiterin vor, die wie Steve Jobs auf der Bühne das neue Social Intranet vorstellt – und nicht sagt „Ab Juni müssen alle damit arbeiten“ und auch nicht nur „Dieses Produkt hilft diese Probleme zu lösen“, sondern sie zelebriert die Vorstellung, es gibt eine emotionale Musik, tolle Bilder, die wichtigsten Features werden super in Szene gesetzt, und sie betreibt ein Storytelling, das zu Tränen rührt. Natürlich gibt es im Anschluss eine Kampagne mit Slogan und einer Wort-Bild-Marke. Mit dem Ergebnis, dass jeder das Gefühl hat, sofort dabei sein zu müssen. Natürlich bewegen wir uns in einem Unternehmen nicht in einem freien Markt. Was ich aber an dem Gedanken des „Verkaufens“ mag, ist, dass es sich dabei um einen Prozess zwischen zwei mündigen Parteien handelt – wie der Versuch, eine Liebesbeziehung einzugehen. Für manche ist das iPhone ja auch eine absolute Love Brand, zu der sie eine Art amouröses Verhältnis haben. [JCW]

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Gemeinsam in die neue Welt

Die Bayerische durchläuft aktuell einen Transformationsprozess. Unter dem Hashtag #wirbewegenwas werden dazu alle kleinen und großen Fortschritte gesammelt, um die Mitarbeitenden zu informieren, zu beteiligen und zu ermutigen. Mittlerweile hat sich auch eine lockere und einladende Kommunikationskultur entwickelt.

„Veränderung ist die Regel des Lebens. Wer nur Vergangenheit und Gegenwart betrachtet, wird die Zukunft sicherlich vermissen.“ (John F. Kennedy)

Das Zitat des ehemaligen US-amerikanischen Präsidenten John F. Kennedy drückt aus, was uns veranlassen sollte, sich auf Veränderungen einzulassen und anzupassen. Heute wie damals – die Gesellschaft befindet sich in einem stetigen Wandel. Aber gerade in den vergangenen Jahren haben Globalisierung und Digitalisierung vieles in Rekordzeit auf den Kopf gestellt. Wenn sich alles um einen herum ändert, wieso sollten Unternehmen also beim tradierten Status quo bleiben?
Die Bayerische möchte sich mit dem Zeitgeist entwickeln und hat dafür bereits vor einigen Jahren die Weichen gestellt. So durchläuft unser Unternehmen aktuell einen großen Transformationsprozess. Unter dem Hashtag #wirbewegenwas sammeln wir alle kleinen und großen Fortschritte, um die Mitarbeitenden unter anderem kontinuierlich über die aktuellen Geschehnisse und Erfolge rund um das Projekt zu informieren, sie zu beteiligen und zu ermutigen. Auch Initiativen, die dazu beitragen unsere Mitarbeitenden zu vernetzen und fit für die Zukunft zu machen, sind Teil der Kampagne.

Mehr Fokus auf den individuellen Kunden

Den Hintergrund des Hashtags #wirbewegenwas bildete der Wunsch, dass das Transformationsprogramm „die Bayerische goes Amazon“ proaktiv begleitet werden soll. Mit dem Programm wollen wir unser Unternehmen zukunftssicher aufzustellen. Es geht darum, bestehende Geschäftsmodelle noch zielgerichteter und fokussierter auf den individuellen Kunden auszurichten und den digitalen Herausforderungen zu begegnen. Das Programm wurde gestartet, die Kommunikation aber zunächst stiefmütterlich behandelt. Die wurde anschließend aufgearbeitet und es stellten sich für uns schwierige Fragen:

  • Wie fördern wir die Bereitschaft, sich mit den Zielen des Projekts zu identifizieren, und die Motivation zu partizipieren?
  •  Wie holen wir die Mitarbeitenden ins Boot? Und das in einem klassisch konservativ geprägten Umfeld einer Versicherung mit sehr hohen Betriebszugehörigkeiten?

Dabei hatten wir eine Reihe von Zielen vor Augen. Zum einen wollten wir die Mitarbeitenden auf die Reise mitnehmen und ihnen das Projekt so nahe wie möglich bringen. Da der Programmerfolg maßgeblich von der Partizipation der Mitarbeitenden lebt, war es uns besonders wichtig, Motivation für das Thema zu schaffen und unsere Mitarbeitenden nicht nur zu informieren und zu involvieren, sondern auch anzuregen und zu ermutigen. Natürlich war uns auch ein Anliegen, am Puls der Zeit zu sein, uns zu modernisieren und die Botschaft nach außen zu tragen.

Die erreichten Erfolge bewusst machen

Dabei tragen die unter dem Hashtag #wirbewegenwas kommunizierten Erfolge zum Gelingen des großen Ganzen bei. Mit dem Projekt bieten wir eine „Plattform“, um die erreichten Erfolge bewusst zu machen.
Unsere Mitarbeitenden sollen durch #wirbewegenwas ein „Wir-Gefühl” verspüren und motiviert werden, sodass wir Dinge gemeinsam vorwärtsbringen und verändern können. Dies hat einen Symbolwert und fördert ein starkes Zugehörigkeitsgefühl.
Um diese Ziele zu erreichen, waren einige Maßnahmen nötig. So haben wir neue Formate wie das Amazon-FAQ und -ABC sowie „Löwenherz – Teile Deine Leidenschaft“-Veranstaltungen eingeführt. Auch wurden monatliche After Works und ein WhatsApp-Newsletter etabliert.
Aber wir haben auch ganz simple Wege gefunden, die Bayerische ein Stück „lockerer“ zu machen. So wurde das allgemeine „Duzen“ des Personalchefs sehr positiv wahrgenommen, da es klassische Hierarchiewahrnehmungen aufgeweicht hat. Beigetragen hat dazu auch ein moderner in der Versicherungsbranche bisher eher unüblicher Dresscode. Statt Anzug und Krawatte kommen die männlichen Kollegen im Sommer nun zum Beispiel gerne auch in kurzen Hosen.
Wir haben eine moderne Fehlerkultur etabliert, die dazu ermutigen soll, Fehler oder Scheitern transparent zu machen und daraus zu lernen, statt Fehler zu vertuschen. Deshalb wurden auch regelmäßige Fuck Up Nights eingeführt. Denn Innovationen gelingen oftmals nur mit dem Mut, sich durch Misserfolge nicht abschrecken zu lassen. So unternahm Thomas Alva Edison unzählige Versuche, bis er die Glühlampe zur Marktreife entwickelt hatte und meinte zu dem Vorwurf, sehr oft gescheitert zu sein: „Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt tausend Wege, wie man keine Glühlampe baut.“
Die genannten und eine Reihe anderer Maßnahmen haben dazu beigetragen, dass viermal so viele Teilnehmende zu den After Works gingen. Im ganzen Haus hat sich innerhalb kurzer Zeit eine lockerere, einladende interne Kommunikation entwickelt, die zu einer immer stärker verbreiteten Duz-Kultur führt. Bei unseren Mitarbeitenden kommt die neue Welt sehr gut an. Sie schätzen das „Zusammenkommen“, tauschen sich aus und fühlen sich wertgeschätzt. Auch die Eigeninitiative der Mitarbeitenden erhöhte sich erfreulicherweise deutlich.

Die alte Hierarchie als Auslaufmodell

Wandel heißt aber nicht nur, eine Phase lang Veränderungen umzusetzen, sondern sich verändernde Anforderungen kontinuierlich im Blick zu haben und bei Bedarf darauf zu reagieren. Dass die alte Führungshierarchie ein Auslaufmodell ist, haben bereits viele Unternehmen erkannt. Was in der IT-Branche ganz normal scheint, ist allerdings in der Finanzdienstleistungsbranche noch eher exotisch: selbst organisierte Teams ohne Abteilungsleiter bzw. Abteilungsleiterin.
Die Bayerische wagt nun diesen Schritt. Im Februar starteten unsere ersten vier Organisationseinheiten (unter anderem Marketing und Personal) in die agile Welt: Die Einheiten wurden zu agilen Teams aufgestellt, die nicht mehr von den klassischen Führungskräften geführt werden, sondern nun agile Rollen wie den Agile Master und den Product Owner beinhalten. Sukzessive soll sich dieses Modell im ganzen Haus etablieren. Dafür bekommen die Mitarbeitenden zahlreiche Schulungsangebote, um sich mit ihren neuen Rollen vertraut zu machen und ihnen den Sprung in die agile Welt so leicht wie möglich zu machen.

AutorInnen:

Dr. Herbert Schneidemann ist Vorstandsvorsitzender der Versicherungsgruppe die Bayerische und auch Ressortvorstand der Organisationseinheit Personal. Der promovierte Mathematiker ist zudem stellvertretender Vorsitzender der Deutschen Aktuarvereinigung e.V. (DAV).

Alexander Müller-Benz ist People Lead & Product Owner HR, eine Rolle, die er im Rahmen der Etablierung der agilen Organisationsstruktur übernommen hat. Zuvor war er mehrere Jahre Leiter Personalmanagement bei der Bayerischen. Er arbeitete zuvor unter anderem für Unilever und den Deutschen Caritasverband.