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In der Managementliteratur gibt es einen auf den ersten Blick überraschenden Trend, Regelverletzungen in Organisationen zu erklären. Die Rede ist von „Musterbrechern“, die unter hohem Risiko die eingefahrenen Wege der Organisation verlassen, und von „Organisationsrebellen“, die sich gegen die formalen Anforderungen des Unternehmens auflehnen. Im Joballtag bewegen sich die meisten von ihnen jedoch in einem Spannungsfeld von Regeleinhaltung und -abweichung – und geraten damit immer wieder in Entscheidungsdilemmata.

 

In der Managementliteratur kursieren Geschichten von Musterbrechern, Organisationsrebellen und Unternehmensrevolutionären, die erst durch Regelverletzungen grundlegende Innovationen möglich gemacht haben. In der Computerindustrie werden Heldensagen verbreitet, in denen Programmierer und Ingenieure ohne Genehmigung von oben und am Rande des gesetzlich Erlaubten Computer entwickelten, die sich später als den offiziellen Entwicklungen weit überlegen herausstellten.
In Automobilkonzernen werden nicht die Geschichten erzählt, in denen aufgrund der sorgfältigen Planung des Vorstandes ein neues Auto entwickelt wird, sondern wie Ingenieure ohne Wissen, teilweise sogar gegen die ausdrückliche Anweisung des Vorstands ein Auto mit Vierrad-Antrieb auf den Markt bringen. In Armeen werden nicht jene Schlachten mythisch verklärt, die aufgrund der Genialität der obersten Heeresleitung gewonnen wurden, sondern die entschieden wurden, weil sich Kommandanten über Anweisungen hinweggesetzt haben.
In dieser Begeisterung für Musterbrecher, Organisationsrebellen und Unternehmensrevolutionäre kumuliert die Kritik an durch Ordnungswahn und Regulierungswut gekennzeichneten Organisationen. Bürokratische Vorgaben und steile Hierarchien hindern, so das Argument, Organisationsmitglieder daran, „Initiativen zu entfalten“ sowie „schöpferisch tätig zu werden“, und es brauche Mut, sich  der einengenden Formalstruktur zu widersetzen. Musterbrecher, Organisationsrebellen und Unternehmensrevolutionäre werden als Gegenbild zu den Paragrafenreitern, Korinthenkackern und Formalisten präsentiert, die viel zu lange die Organisation beherrscht hätten.

Praktiken im Schatten der Formalstruktur

Dabei macht es wenig Sinn, wie in der Managementliteratur üblich, die Konzepte von Musterbrechern, Organisationsrebellen und Unternehmensrevolutionären legalistisch zu verklären. Überspitzt ausgedrückt: In den Büchern wird suggeriert, dass Musterbrüche in Organisationen dadurch entstehen können, dass Corporate Rebels ihre Vorgehensweise konsensual abstimmen, die detailliert geplante Organisationsrevolution zuerst von den eigenen Juristen auf Gesetzeskonformität überprüfen lassen und diese dann in neue formale Vorschriften überführen, sodass sich alle Musterbrecher sicher sein können, formal auf der richtigen Seite zu stehen. Das Bild ist – um ein Bonmot von Lenin aufzugreifen – das eines Organisationsmitglieds, das zuerst eine Bahnsteigkarte löst, bevor es eine – sich strikt im gesetzlichen Rahmen bewegende – Revolution lostritt. Es wird übersehen, dass sich die in der Managementliteratur verklärten Musterbrecher mit ihren Innovationen nicht nur am Rande des Erlaubten bewegen, sondern permanent gegen formale Regeln oder staatliche Gesetze verstoßen. Musterbrüche entstehen in der Regel nicht dadurch, dass Organisationsmitglieder ihre Ideen zuerst von Compliance-Abteilungen prüfen, dann durch die Organisationsspitze absegnen und schließlich in ein neues formales Regelwerk überführen lassen. Vielmehr wird dabei im Graubereich zwischen Legalität und Illegalität experimentiert, die Vorgesetzten werden eher im Unklaren darüber gelassen, was man da gerade vorhat, und neue Praktiken werden zuerst im Schatten der existierenden Formalstruktur eingeführt.

Bauernregeln des Managements

Schon Herbert A. Simon hat darauf aufmerksam gemacht, dass die landauf, landab verkündeten Prinzipien des Managements wie Bauernregeln funktionieren. Zu jedem vor Weisheit strotzenden Sprichwort lässt sich ein ähnlich plausibel klingendes Sprichwort finden, das genau das Gegenteil belegen soll. Soll man bei der Beziehungsanbahnung eher der Maxime „Gleich und gleich gesellt sich gern“ folgen oder dem Prinzip „Gegensätze ziehen sich an“? Ist es der „frühe Vogel, der den Wurm fängt“, oder doch eher die „zweite Maus, die den Käse bekommt“?
Zu jeder Bauernregel, die ein Managementberater verkündet, lässt sich, so die Beobachtung Simons, die Bauernregel eines anderen Beraters finden, die einem genau das Gegenteil empfiehlt. Soll man eher der plausiblen Empfehlung folgen, Hierarchien abzuflachen und damit die Kontrollspannen einzelner Führungskräfte anwachsen lassen? Oder soll man der Empfehlung folgen, die Kontrollspannen möglichst klein zu halten, um die Ansprechbarkeit von Führungskräften zu gewährleisten, auch wenn das zwangsläufig eine Zunahme von Hierarchiestufen  mit sich bringt?
In der Managementliteratur ist die Auseinandersetzung über Regeleinhaltung und Regelbruch weitgehend zu einem Propagieren der einen oder anderen Bauernregel degeneriert. Die einen verdammen die Tendenz zum Regelbruch als „Grundübel“ und fordern mehr „Integrität“ in Organisationen. Die anderen verurteilen die Fixierung auf die Einhaltung von Regeln als „Bürokratismus“ und huldigen mit Begriffen wie „Musterbruch“ oder „Rebellentum“ das intelligente Ignorieren von Regeln.

Im Spannungsfeld zwischen Einhaltung und Abweichung

Nicht selten werden die gegenteiligen Prinzipien von derselben Person eingefordert. Häufig finden sich in Reden von Führungskräften – nur mühsam sprachlich kaschiert – gleichzeitig Forderungen nach Regelkonformität und Regelabweichung. Auf der einen Seite wird betont, dass sich die Organisationsmitglieder selbstverständlich an staatliche Gesetze und organisationsinterne Regeln halten sollen. Auf der anderen Seite wird von ihnen aber auch „Eigeninitiative“, „selbständiges Denken“ oder „Anpassungsgeschick“ gefordert sowie Verständnis dafür, dass sich hinter diesen Begriffen die Erwartung verbirgt, zur Erreichung der Ziele in die Grenzbereiche des gerade noch Erlaubten vorzudringen und notfalls auch darüber hinauszugehen. „Kreativität“ oder „Flexibilität“ ist dabei lediglich die wohlklingende Formel, um das Risiko der Illegalität nach unten abzuwälzen.
Organisationsmitglieder geraten in diesem Spannungsfeld von Regeleinhaltung und -abweichung permanent in  Entscheidungsdilemmata. Einerseits müssen sie einschreiten, wenn sie auf illegale Praktiken oder Gesetzesverstöße aufmerksam werden, andererseits können sie diese nicht immer unterbinden, weil sie für die Organisation nicht selten hochgradig funktional sind. Die Vorarbeiter einer Flugzeugfirma sind einerseits für die Einhaltung der formalen Ordnung zuständig und deswegen verpflichtet, den Einsatz von Gewindebohrern konsequent zu unterbinden, andererseits sollen sie sicherstellen, dass ihre Teams die Zeitvorgaben erfüllen, notfalls unter Einsatz eines Gewindebohrers. Einerseits ist die Leitung eines Krankenhauses für die Einhaltung der formal vorgeschriebenen Prozesse zuständig, andererseits ist sie auf ein Vertrauensverhältnis zu den dort beschäftigten Ärzten und Pflegern angewiesen, weil sie nicht jeden Schritt im Behandlungsprozess kontrollieren kann. Sie muss sich darauf verlassen, dass Ärzte und Pfleger ihr „keine faulen Eier“ ins Nest legen, und als Gegenleistung wird erwartet, dass die Leitung die ein oder andere für die Organisation nützliche Regelabweichung durchgehen lässt.

Das Bedürfnis nach Orientierung ist groß

Wenn Organisationsmitglieder angesichts dieser Entscheidungsdilemmata nur die formale oder nur die informale Klaviatur spielen können, stoßen sie zwangsläufig an Grenzen. Würden sie konsequent die als einengend empfundenen Regeln ignorieren, würden sie schnell die Toleranzgrenzen der Organisation überschreiten. Es würde ihnen deutlich mitgeteilt werden, dass es Grenzen der Kreativität bei der Auslegung von Regeln gibt. Würden sie dagegen versuchen, Regelabweichungen konsequent zu unterbinden, würde die Organisation an ihrer Inflexibilität zugrunde gehen. Angesichts dieses Entscheidungsdilemmas ist das Bedürfnis nach Orientierung groß:

  •  In welchen Situationen sollte man Regeln sklavisch befolgen und in welchen kann man diese auch einmal missachten?
  •  In welchen Positionen liegt das Einhalten von Regeln nahe und in welchen ist man auf die Duldung von Regelbrüchen angewiesen?
  • In welchen Momenten ist eine strikte Regelbefolgung gefragt und wann sind die Möglichkeiten für Regelbrüche größer?

Das Problem ist, dass jede Entscheidung über Regeleinhaltung oder Regelbruch immer sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich bringt. In einigen Aspekten kann die Bereitschaft zum Regelbruch für die Organisation auch wegen kalkulierbarer Risiken funktional sein, in anderen kann sie sich aufgrund unkalkulierbarer Risiken als dysfunktional herausstellen. Was in der einen Abteilung eine funktionale Regelabweichung darstellt, kann für eine andere Abteilung erhebliche Probleme nach sich ziehen. Was in einem Moment als ein nützlicher Gesetzesbruch erscheint, kann zu einem anderen Zeitpunkt zu einer Krise führen. Entscheidungen haben es an sich, dass sie immer mit dem Risiko verbunden sind, der Organisation zu schaden. Wenn es möglich wäre, sicher zu bestimmen, was für eine Organisation am besten ist, bräuchte man keine Entscheidungen mehr zu fällen. Man könnte die beste Lösung zwischen verschiedenen Alternativen einfach berechnen. Trotz dieser Unmöglichkeit der Bestimmung optimaler Entscheidungen gibt es Daumenregeln, die einem das Manövrieren im Spannungsfeld zwischen Regelbefolgung und Regelverletzung erleichtern können.

Sensibilität für die Effekte von Strukturentscheidungen

Wir wissen inzwischen gut, wie Strukturentscheidungen in Organisationen die Wahrscheinlichkeit von Gesetzesverstößen oder  Regelbrüchen erhöhen beziehungsweise verringern. Eine weitgehende Strukturierung der Organisation durch Regeln führt fast  zwangsläufig dazu, dass auch mehr Regeln gebrochen werden müssen. Ein erhöhter Druck zur Zielerreichung hat beispielsweise den Effekt, dass die Bereitschaft steigt, Mittel einzusetzen, die sich manchmal nicht einmal mehr nur am Rande der Illegalität bewegen. Der Abbau von Puffern zum Beispiel bei der Lagerung von Ersatzteilen führt fast zwangsläufig dazu, dass schwarze Lager gebildet werden, weil auf die Just-in-time-Anlieferung von Ersatzteilen nicht vertraut wird. Trotz dieses Wissens dominiert bei Überlegungen zu Strukturentscheidungen eine auffällig formalistische Verengung der Perspektive. Es wird intensiv geprüft, welche Effizienzvorteile mit einer Strukturentscheidung einhergehen, welche Qualitätseffekte erzielt werden können und welche Innovationspotenziale entstehen. Es wird aber, wenn überhaupt, nur am Rande mitbedacht, welche informalen Reaktionen und Ausweichbewegungen durch diese Strukturentscheidungen produziert werden. Damit nimmt man sich die Möglichkeit, systematisch zu reflektieren, ob durch formale Strukturentscheidungen produzierte Regelkonformität oder Regelabweichungen für die Organisation funktional sind oder nicht.

Unterschiedliche Perspektiven auf Regelabweichungen

Arbeitsteilung führt zwangsläufig dazu, dass je nach Stellung in der Organisation Fragen der Brauchbarkeit oder Unbrauchbarkeit von Regelabweichungenunterschiedlich beurteilt werden. Die Einheiten für Compliance, Controlling oder Auditing mit ihrer Zuständigkeit, Regelabweichungen aufzuspüren und zu verfolgen, haben in der Regel wenig Verständnis für die Funktionalität von Regelverletzungen.
Einheiten, die für den Vertrieb von Produkten oder wie im Fall von Krankenhäusern, Schulen oder Universitäten für das Erbringen von Leistungen am Klienten zuständig sind, haben dagegen Toleranzen dafür, wenn Regeln so gedehnt werden, dass die erwarteten Leistungen erbracht werden können. Personalabteilungen sind dafür zuständig, Mitarbeitende für die Organisation zu gewinnen und – jedenfalls im Regelfall – zu halten, und bilden deswegen ein eigenes Verhältnis zu den alltäglichen Regelabweichungen in Organisationen aus. Diese Abteilungen mit ihren unterschiedlichen Perspektiven geraten zwangsläufig in Konflikte miteinander, weil jede versucht, ihre Interessen auch auf Kosten anderer Einheiten durchzusetzen. In der klassischen Managementlehre tendiert man dazu, diese Konflikte zwischen Abteilungen als problematisch einzuschätzen und den Betroffenen Intensivtrainings im Konfliktmanagement zu verordnen. Derartige Konflikte sind jedoch überlebenswichtig, weil die widersprüchlichen Anforderungen aus der Umwelt innerhalb der Organisation von unterschiedlichen Einheiten mit jeweils eigenen lokalen Rationalitäten vertreten werden. Erst durch Konflikte wird die Organisation überhaupt sensibel für Widersprüchlichkeiten und Veränderungen in ihrer Umwelt. Das Ergebnis der Aushandlungen zwischen Abteilungen darf deswegen auch nicht die „Homogenität der Überzeugungen“ sein. Die Gefahr des „Übersehens“ oder „Unterdrückens“ von Signalen wäre viel zu groß. Vielmehr geht es um die Erhaltung der durch die Organisation produzierten Diversität im Rahmen einer durch die Organisation zu gewährleistenden „zivilisierten Friedlichkeit“.

Richtige und falsche Zeiten für Regelabweichungen

Ob bei Aushandlungen zwischen Abteilungen eine Regelabweichung insgesamt als brauchbar oder unbrauchbar angesehen wird, kann sich mit der Zeit verändern. So können sich in Organisationen angesichts einer von außen verordneten fortschreitenden Verregelung weitestgehend geduldete Muster kontrollierter Regelverletzungen ausbilden, während die Toleranz für Regelverletzungen nach Skandalen oder Katastrophen aufgrund von Regelbrüchen oder Gesetzesverstößen deutlich abnimmt. Wegen der sich permanent verändernden Stimmung stehen sowohl die Duldung als auch die Verhinderung von Regelabweichungen in Organisationen stets unter einem „Widerrufsvorbehalt“. Was gestern noch geduldet wurde, kann morgen schon nicht mehr toleriert werden. Es ist deswegen nötig, dass immer wieder „Neuverhandlungen“ darüber stattfinden, wie stark von Regeln in einer Organisation abgewichen werden darf.

AutorInnen:

Stefan Kühl ist Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld und arbeitet seit 1992 als Organisationsberater bei Metaplan in Quickborn. Er hat mehrere Bücher verfasst. Im vergangenen Jahr erschien von ihm: „Brauchbare Illegalität. Vom Nutzen des Regelbruchs in Organisationen“.

 

Anja Zerbin war bis Ende des vergangenen Jahres Head of Digital Culture bei der Deutschen Bank. Sie hat in dem Job in vier Jahren sämtliche Höhen und Tiefen erlebt. Im Interview spricht sie über ihre Erfahrungen und was es ihrer Meinung nach braucht, damit Verhaltensänderung wirklich nachhaltig ist.

 

Frau Zerbin, Sie waren Head of Digital Culture im Bereich Privat- und Firmenkunden bei der Deutschen Bank. Was war genau Ihre Aufgabe?
Ehrlicherweise war die nie so genau definiert. Im Rahmen der Digitalisierungsstrategie der Postbank damals, wo ich angefangen habe, wurde „Kultur“ als vierte Säule festgelegt. Zunächst stand das allerdings nur auf dem Papier bzw. in einer Präsentation war zu lesen: „Menschen mitnehmen und für die agile Transformation begeistern.“ 

Man hat mich dann auf diese Aufgabe gesetzt und ins Organigramm geschrieben, was natürlich noch lange keine Wertschöpfung ist. Wie die aussehen könnte, hat man dann komplett mir überlassen. Ich konnte also die Aufgabe selbst definieren.  

Mein Team und ich sind dann zu der Überzeugung gekommen, dass unser Purpose ist, die Notwendigkeit zur Veränderung sichtbar zu machen bzw. zu erklären. Von diesem Purpose haben wir dann einzelne Aufgaben abgeleitet.  

Ende des Jahres 2020 haben Sie die Deutsche Bank verlassen. Wer kümmert sich jetzt um die „Digitale Kultur“?
Die Aufgaben sind nun im Bereich „Agile Accelerator“ angesiedelt.  

Kann man sagen, dass das Thema Digital Culture zwar aus einer Top-down-Initiative entstanden, aber bottom-up mit Leben gefüllt wurde?
Eine Top-Down-Initiative war es nicht wirklich. Es gab nur die Strategie in Form einer PowerPoint.  Wir waren damals beim Chief Digital Officer angesiedelt. Die Kultur dort ist im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen in der Regel offener, zum Beispiel was die Nutzung von neuen Arbeitsmethoden angeht. Auch das Mindset ist eher von Veränderungsbereitschaft geprägt.  

Wir hatten zwar nicht von allen C-Level-Mitgliedern die uneingeschränkte Unterstützung. Wir hatten allerdings viel Freiraum und konnten machen, was wir für richtig hielten.  

Was würden Sie sagen, haben Sie vor allem als Head of Digital Culture gelernt?
Wir haben als Team viel gelernt, zum Beispiel wie man selbstorganisiert arbeitet, einen Mehrwert für die Organisation schafft und wie man durch einen Purpose-Prozess durchgeht.  

Welchen Mehrwert haben Sie als Team geleistet?
Beispielsweise haben wir definiert, was hinter diesen ganzen Buzzwords steckt. Was macht beispielsweise eine digitale Kultur aus? 

Und was macht eine digitale Kultur aus, zum Beispiel bei einer Bank? 
Es geht für mich insbesondere um die Art und Weise, wie man arbeitet, nämlich transparent, vernetzt, verbindlich, mit Neugier und Offenheit. Die digitale Kultur basiert auf agilen Werten. Es geht darum, bereits vorhandenes Wissen bestmöglich miteinander zu verknüpfen. Das betrifft alle Bereiche: Produktmanagement, General Management, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit.  Digitale Kultur heißt für mich deshalb zuerst, Silos zu überwinden.   

Und ist das Ziel der digitalen Kultur für die Deutsche Bank besonders schwer zu erreichen?
Es ist kein spezifisches Bankenproblem. Es ist in jedem Unternehmen schwierig, in dem Menschen in einer bestimmten Struktur sozialisiert worden sind, in der eigenverantwortliches und vernetztes Arbeiten bis dahin nicht gern gesehen war. Auch das deutsche Schulsystem war da lange nicht förderlich. Und ein zweiter Faktor, der es herausfordernd macht, ist die Größe einer Organisation – egal ob das Wachstum organisch oder durch Zukäufe entstanden ist.  

Würden Sie sagen, Sie waren mit Ihrem Team erfolgreich?
Ich würde sagen, wir haben im Rahmen unserer Möglichkeiten viele Menschen erreicht und bei diesen etwas bewirkt. Aber wir wären definitiv erfolgreicher gewesen, wenn wir eine andere Form der Unterstützung bekommen hätten.   

Wie groß schätzen Sie die Gruppe der Menschen, die Sie erreichen konnten mit Ihrer Arbeit – in dem Sinne, dass Sie wirklich wirksam waren?
Wir haben uns auf das Headquarter konzentriert, dort haben 5000 Leute gearbeitet. Ich würde sagen, am Ende waren es etwa 500 Menschen, also zehn Prozent, die sich wirklich engagiert, die wirklich anders gearbeitet haben aufgrund unseres Wirkens.   

Wie sind Sie vorgegangen, um eine digitale Kultur in der Deutschen Bank zu fördern?
Wir haben uns am Golden Circle von Simon Sinek – Warum, Wie, Was – entlanggehangelt. Wir haben also mit dem „Warum“ angefangen: Was ist eigentlich unser Purpose von „Digital Culture“? Es ging darum, die Notwendigkeit zur Veränderung sichtbar zu machen. 

In Bezug auf das „Wie“ hatten wir vier Schwerpunkte. Als erstes haben wir Aufklärungsarbeit geleistet, zum Beispiel in Form von Impulsen und Diskussionen: Was macht die Digitalisierung aus, für die Deutsche Bank, die Postbank, für die einzelnen Teams, für das Individuum? Und warum ist Veränderung aufgrund der zunehmenden Digitalisierung notwendig? 

Als zweites wollten wir „agiles Arbeiten“ erlebbar machen. So haben wir die Leute beispielsweise in adaptierten einwöchigen bis dreiwöchigen „Google Sprints“ Projekte machen lassen. Wir haben sie „Expeditionen“ genannt.  

Zudem gab es von uns konkrete Unterstützung für das Business. Dafür haben zehn Leute unseres Team sich als Agile Coaches ausbilden lassen. Und die sind immer noch im Unternehmen unterwegs, um Teams oder ganzen Bereichen zu helfen, anders zu arbeiten oder sich neu zu strukturieren.  

Und das vierte Element war das Thema Vernetzung. Das sind wir vor allem mit Entertainment angegangen und haben unter anderem Digital Culture Pop-up-Festivals veranstaltet. Hierfür wurden interne sowie externe Referenten eingeladen und wir haben die Vernetzung mithilfe von Spielen gefördert, sodass man hierarchie- und bereichsübergreifend mit anderen Menschen zu bestimmten Themen in den Austausch gekommen ist.  

Diese Formate brachten eine hohe Reichweite, richtig erfolgreich waren wir im Nachhinein betrachtet allerdings mit den Agile Coaches und den Sprints. Wenn die Dinge erlebbar gemacht werden, sodass die Menschen einen Mehrwert sehen und etwas davon in ihre tägliche Arbeit mitnehmen können, fangen sie an, darüber zu reflektieren.   

Können Sie Beispiele nennen, welche konkreten Verhaltensänderungen sich bei den Engagierten beobachten ließen?
Dazu gehörte zum Beispiel, dass Mitarbeitende anfingen, transparent zu machen, woran sie gerade arbeiten. Das war damals, vor drei Jahren, noch sehr besonders in der Bank. Es wurden zum Teil auch digitale Kanban Boards und andere Tools genutzt – wenn dem keine Datenschutzfragen entgegenstanden.  

Auch Elemente aus Scrum wurden neu erlernt und in den Alltag eingebaut: ein tägliches Standup, Reviews und Retrospektiven. Es wurden also innerhalb der Arbeit Feedback-Schleifen und Reflexionsformate genutzt. 

Wir haben auch eine Box produziert, in dem wir agile Basics in Form von Checklisten versammelten. Darin enthalten waren zum Beispiel die Arbeit mit „Time Timern“ oder rollenbasierte Arbeitskonzepte, die heute gar nicht mehr wegzudenken sind.  

Außerdem konnten wir Verhaltensänderungen beobachten, beispielsweise was die Kommunikation angeht. Retrospektiven habe ich erwähnt. Wir haben außerdem immer wieder betont: Versteckt Euch nicht hinter den Mails, sondern ruft auch einfach mal an oder sucht das direkte Gespräch. Viele mussten lernen, Dinge einfach mal auszusprechen – auch wenn es unangenehm ist. Bei einem Gespräch ergibt sich die Möglichkeit eines Dialogs und der ist manchmal wichtig.  

Aber ehrlich gesagt, ist das Risiko eines Rückfalls in alte Verhaltensmuster groß, wenn niemand das Neue unterstützt und es gleichzeitig Menschen um einen herum gibt, die das traditionelle Verhalten hochhalten.  

Was würden Sie sagen, ist grundsätzlich ein wesentlicher Erfolgsfaktor dafür, dass Verhaltensänderungen nachhaltig sind? 
Die Menschen müssen wissen, warum sie etwas tun. Sie müssen den Mehrwert bzw. den Nutzen für sich selbst erkennen, sei es, dass sie etwas lernen, mehr Geld verdienen, beliebter sind oder sie einen Karrieresprung machen.  

Was ich auch gelernt habe: Der Weg zur Utopie muss den Prinzipien der Utopie gehorchen. Das heißt, alles was du erzählst, musst du selbst auch machen. Es gilt: walk the talk  

Um glaubwürdig zu sein? 
Ganz genau. Und was ich persönlich ebenfalls gelernt habe, ist: Wann immer man Mut zeigen muss, um etwas zu machen, lohnt es sich.  

Wann immer man Mut zeigen muss, um etwas zu machen, lohnt es sich.  

Haben Sie ein Beispiel?
Beispielsweise gibt es in vielen Unternehmen Mailverteiler, die nur von bestimmten „Mailverteiler-Hütern“ benutzt werden dürfen. Jeder andere würde vermutlich geköpft werden – so denkt man zumindest. 

Die Erfahrung zeigt aber, wenn man Dinge dann doch ausprobiert, zu denen man eigentlich nicht die offizielle Erlaubnis hat – wie einen sehr besonderen Mailverteiler zu nutzen – passiert meistens gar nichts. Man muss sich einfach trauen, etwas zu wagen, ohne zu fragen.  

Wir haben zum Beispiel auch ein White Label für unsere Kampagne entwickelt, um es nicht in die Mühlen der Corporate DesignHüter geben zu müssen. Und da ist im Anschluss auch nichts passiert, denn die Leute haben das Label gerne genutzt. Es sah einfach auch cool aus (sie lacht).  

Inwieweit kann ein Kulturwandel aber gelingen, wenn bestehende Systeme und Instrumente nach einer anderen Logik funktionieren bzw. diese das traditionelle Verhalten unterstützen? Ich denke da zum Beispiel an das Performance Management in einem Unternehmen wie der Deutschen Bank. 
Wenn das System und die Rahmenbedingungen eine digitale Kultur nicht fördern, sondern im Prinzip nur dagegensprechen, wird der Wandel auf Dauer nicht funktionieren. Man kann höchstens noch daraufsetzen, möglichst viele Gleichgesinnte zusammenzubekommen, um das System von innen heraus zu sprengen. Das passiert allerdings in großen, hierarchischen Konzernen selten.  

Wir als Team haben das System allerdings durchaus ein wenig herausgefordert. Ich war nämlich der Meinung, dass die klassischen Zielvereinbarungen in Bezug auf ein Jahr, wie sie eigentlich vorgesehen waren, keinen Sinn machen. Weil sich einfach zu viel verändert innerhalb eines Jahres. Deswegen galten bei uns im Team Prinzipien und die Zielvereinbarung wurde durch eine Leistungsbewertung ersetzt. Ich hatte aber auch gute Gründe für mein Vorhaben, nur Rebellentum nützt da nichts.  

Jetzt mit etwas Abstand betrachtet: Wie viel Wandel zur digitalen Kultur ist in der Deutschen Bank in den vergangenen Jahren passiert?
Das Positive ist, dass das Bewusstsein, sich verändern zu müssen, da ist. Das diskutiert keiner mehr weg. Ob aber jedem klar ist, dass es sich nicht nur um eine Mode handelt, sondern die Veränderung wesentlich für den zukünftigen Erfolg ist, das steht auf einem anderen Blatt. Im Zweifel ist die Steuerung über Quartalsergebnisse immer noch wichtiger als langfristige und nachhaltige Investments. Und es gibt immer noch mehr „Command and Control“ statt „Create and Cooperate“. Es bewegt sich etwas – langsam. Als entscheidend sehe ich vor allem einen Punkt an: Auf Top-Ebene braucht es ein einheitliches Verständnis zur agilen Transformation. Wenn das gegeben ist, hat man auch das Fundament für den Wandel zur digitalen Kultur gelegt.  

Das Interview führte Jan C. Weilbacher .

InterviewpartnerIn:

Anja Zerbin
studierte Kommunikations- und Medienwissenschaft. Nach einiger Agenturerfahrung war sie zunächst im Konzern der Deutschen Bank im Kommunikationsbereich tätig und begleitete in unterschiedlichen Konzernbereichen sowie Tochterunternehmen mehrere Jahre Kommunikations- und Veränderungsprozesse. Sie ist spezialisiert auf Veränderungs- und Wertschöpfungsprozesse von Menschen im Rahmen der digitalen Transformation von Großunternehmen. Bis Ende 2020 war sie bei der Deutschen Bank, sie war als Head of Digital Culture im Chief Digital Office (CDO) im Bereich Privat- und Firmenkunden tätig.

2015 begann Anja Zerbin bei der Postbank. Von 2009 bis 2015 wurde die Postbank nach und nach von der Deutschen Bank übernommen und 2018 auf die DB Privat- und Firmenkundenbank verschmolzen, die ihrerseits im vergangenen Jahr in der Deutsche Bank AG aufging. Dadurch ist auch die Postbank in der Deutsche Bank AG aufgegangen.