In Unternehmen auf Distanz zusammenzuarbeiten, bedeutet mehr als eine funktionierende Video-Konferenz. Für die virtuelle Zusammenarbeit in Organisationen müssen weitere Rahmenbedingungen richtig gestaltet werden. Nadine Soyez beschreibt, auf welche Punkte man achten muss, damit Remote-Teams erfolgreich sein können.

 

Unternehmen wurden im März 2020 sozusagen über Nacht in die digitale Transformation und virtuelle Zusammenarbeit gezwungen. Erste gute Schritte zur Veränderung und Digitalisierung in der Arbeitswelt sind passiert. Wichtig ist, die Erkenntnisse daraus zu reflektieren, durchgeführte Maßnahmen zu analysieren und für Nachhaltigkeit zu sorgen.

Viele Unternehmen gingen am Anfang der Corona-Krise davon aus, dass das Einführen von Kollaborations-Tools oder das Verlagern von Meetings in die Online-Welt für die Digitalisierung ausreicht. Tools sind aber immer nur ein Werkzeug. Damit virtuelle Organisation und Zusammenarbeit gelingen, müssen weitere Rahmenbedingungen richtig gestaltet werden, was immer noch viele Organisationen vernachlässigen. Dies betrifft: die Kommunikation, Workflows, Prozesse, Kultur, Führung, Team-Zusammenarbeit und Wissenstransfer.

Veränderung des Mindsets

Die Gestaltung positiver Mitarbeitererlebnisse ist dabei ein entscheidender Erfolgsfaktor: „Employee first“ ist die Devise. Insgesamt muss eine Teamkultur geschaffen werden, die Transparenz und Problemlösung fördert. Vertrauen stellt dabei die Basis dar. Führungskräften sollte klar sein, was sie tun können, um Vertrauen aufzubauen.

Das Messen der Produktivität nicht über Anwesenheit, sondern über Ergebnisse, ist dabei der größte Mindset-Shift für Führungskräfte. Sie sollten stets den Überblick über alles behalten und Transparenz schaffen, ohne ins Mikromanagement zu verfallen. Mikromanagement zerstört das Vertrauen und das Engagement. Vertrauen ist aber die fundamentale Basis für ein produktives Remote-Team.

Führungskräfte müssen ihre neue Rolle in der virtuellen Organisation besser verstehen. Eine gute Führungskraft eines virtuellen Teams setzt Ziele, macht Performance-Kriterien transparent, klärt Rollen und Verantwortlichkeiten, fördert den Team-Spirit, organisiert Ressourcen, gibt Feedback und zeigt Wertschätzung. Das klingt nicht neu. Jedoch wird alles, was in der analogen Büroumgebung manchmal kaschiert werden konnte bzw. beiläufig geschah, im virtuellen Team unerlässlich.

Tipps zur virtuellen Zusammenarbeit

Die folgenden Punkte zeigen, auf was es zu achten gilt, damit virtuelle Zusammenarbeit gelingt und das Unternehmen auch dann erfolgreich bleibt, wenn alle Mitarbeitenden im Homeoffice sind.

1) Erwartungen klären

Mitarbeitende sollten nicht einfach ins Homeoffice oder in die Remote-Arbeit geschickt werden. Im Vorfeld sind gemeinsam Erwartungen zu klären, wie die virtuelle Zusammenarbeit organisiert wird, wie zum Beispiel:

  1. Welche Meetings fest stattfinden
  2. Was man bei plötzlich auftretenden Problemen tun kann
  3. Wie der Informationsaustausch abläuft
  4. Wie Arbeitsergebnisse dokumentiert und transparent gemacht werden

Sehr hilfreich ist das Aufstellen eines Team Agreements, um diese Fragen zu beantworten. Wenn ein solches Team Agreement vom gesamten Team verabschiedet wird, besteht in der Regel ein weitaus höheres Engagement.

2) Klare Ziele setzen und Rollen definieren

Jeder und jede Mitarbeitende muss die Ziele des Unternehmens kennen und wissen, wie er oder sie zu den Unternehmenszielen beitragen kann. Das ist nichts Neues. Auch in einem Team das gemeinsam im Büro arbeitet, sind klare Ziele für die Orientierung jedes Einzelnen unerlässlich.

In einem virtuellen Team arbeitet allerdings jeder mehr im eigenen Kontext. Aber ein gemeinsamer Kontext ist wichtig, um in eine Richtung zu gehen und gemeinsam Ziele zu erreichen. Deshalb sollten Ziele so definiert werden, dass die Teammitglieder miteinander interagieren müssen, um ihre Ziele zu erreichen. So werden eine bessere Kommunikation, Abstimmung und Transparenz geschaffen. Und es wird vermieden, dass jeder als Einzelkämpfer isoliert für sich arbeitet. Die Mitarbeitenden sollten den Überblick über ihre Aufgaben und auch die des gesamten Teams behalten können.

Flexible Arbeitszeiten und mehr Autonomie bedeuten nicht, dass die Arbeit strukturlos wird. Struktur und Guidelines sind für Remote-Teams absolut notwendig, um eine enge und transparente Zusammenarbeit auch in einem verteilten Setup zu ermöglichen. Klare Verantwortlichkeiten und Transparenz darüber, wer über was Entscheidungen trifft und wer wann informiert werden muss, tragen dazu wesentlich bei. Dazu muss jeder im Team die eigene Rolle verstehen.

3) Lernen, effizient zu kommunizieren

Die Kommunikation auf Distanz kann verstärkt das Problem mitbringen, dass Nachrichten unterschiedlich interpretiert werden oder dass es wenig bis keine Rückmeldung gibt. Missverständnisse entstehen schnell, da die non-verbalen Informationen in einem virtuellen Team verloren gehen.

Virtuelle Zusammenarbeit besteht zu einem größeren Teil aus asynchroner Kommunikation. Schriftliche Kommunikation bildet somit die Grundlage für den Informationsaustausch untereinander. In Textnachrichten ist es viel schwieriger, Emotionen und eine klare Absicht auszudrücken. Es kommt oft vor, dass die Erwartungen in einer Nachricht falsch oder negativ interpretiert werden. Dann entstehen Missverständnisse und Konflikte.

Neben einer guten schriftlichen Kommunikation ist es entscheidend, die passenden Kommunikationskanäle auszuwählen. E-Mail ist immer noch das am meisten verwendete Kommunikationsmittel. Aber sie ist nicht immer die richtige Wahl. Vor allem nicht in schwierigen Situationen oder Konflikten. Daher ist es wichtig, das Konzept von Rich Media zu kennen und einen richtigen Medienmix anzuwenden. Rich Media meint eine Kommunikation, die nicht nur aus Text und Bild besteht, sondern zum Beispiel auch Animationen, Bewegtbild- oder Audio-Inhalte beinhaltet.

4) Vorteile synchroner und asynchroner Organisation kennen und einsetzen

Sowohl asynchrone als auch synchrone Kommunikation haben Vor- und Nachteile: Asynchrone Kommunikation erlaubt ein konzentriertes, störungsfreies Erledigen von Aufgaben und gibt jedem eine hohe Flexibilität.

Synchrone Online-Zusammenarbeit ist hingegen wichtig, um gemeinsam im Team Ideen zu generieren und Probleme zu lösen. Je mehr asynchron sich ein Team organisiert, desto mehr Aufwand und Opportunitätskosten für Dokumentation und Koordination entstehen, da der persönliche Wissensaustausch fehlt. Aber Mitarbeitende sind am produktivsten, wenn sie asynchron arbeiten und sich auf ihre Arbeit ohne Ablenkung konzentrieren können. Deshalb ist eine ausgewogene Balance auf Basis der Anforderungen des jeweiligen Business-Prozesses notwendig.

5) Informelle Kommunikation für Teambuilding einsetzen

Informelle Kommunikation ist für den Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen notwendig. Menschen brauchen das Gefühl, dass sie miteinander verbunden sind. Und gute Beziehungen untereinander sind die Voraussetzung für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Im Büro geschieht dies selbstverständlich. Die Einbindung von Remote-Mitarbeitenden ist eine Herausforderung. Das Herstellen von Verbundenheit und Konnektivität – was in der Büroumgebung automatisch geschieht – ist im virtuellen Team sowohl für Führungskräfte als auch Mitarbeitende mit mehr Planung verbunden. Isolation stellt ein großes Problem in virtuellen Teams dar.

Führungskräfte sollten aktives „Managing by walking around“ in der digitalen Arbeitsumgebung betreiben und regelmäßige Check-ins mit dem gesamten Team und einzelnen Mitarbeitenden vornehmen, um verbunden zu bleiben – was leider viele Führungskräfte auf Distanz vergessen. Remote-Mitarbeitende wünschen sich die gleiche Aufmerksamkeit wie alle anderen Mitarbeitenden im Büro.

Deshalb sollte auch virtuell genügend Freiraum für die informelle Kommunikation eingeräumt werden. Zum Beispiel könnten regelmäßige digitale Kaffee-Treffen stattfinden oder bei Online-Meetings die ersten zehn Minuten dem informellen Austausch dienen.

6) Feedback und Wertschätzung gezielt einsetzen

Das richtige Geben von Feedback ist ein integraler Bestandteil jeder guten Teamarbeit – egal ob im Büro oder remote. Im virtuellen Team nimmt das Feedback jedoch einen besonderen Stellenwert ein. Es gleicht aus, was wir im Remote-Team in der persönlichen menschlichen Interaktion verlieren. Feedback sollte nicht nur nach Erledigung der Aufgabe erfolgen, sondern auch während des Arbeitsprozesses. Dies schafft mehr Transparenz, es können Zwischenergebnisse besprochen und Probleme geklärt werden. Denn gerade auf Distanz trauen sich viele Mitarbeitende nicht, bei auftretenden Problemen Kollegen oder die Führungskraft zu kontaktieren. Zudem motiviert ein wertschätzendes Feedback zwischendurch die Mitarbeitenden enorm. Es reicht aus, einfach regelmäßig „Danke“ zu sagen. Das „Danke sagen“ wird im virtuellen Team leider oft vergessen.

7) Tools richtig einführen und nutzen

Nicht zuletzt braucht eine virtuelle Organisation die passenden Tools. Tools sollten nicht einfach eingeführt werden. Die Mitarbeitenden werden diese kaum akzeptieren oder richtig nutzen. Das machen die meisten Unternehmen falsch. Zuerst gilt es, die Prozesse und Workflows zu analysieren, um dann zu entscheiden, welche Tools und Features diese unterstützen sowie welche Vorteile die Mitarbeitenden in der täglichen Arbeit durch sie haben.

Man denkt oft, je mehr Werkzeuge man hat, desto produktiver ist man. Es geht jedoch immer zuerst um Prozesse und Arbeitsabläufe und darum, diese mit den richtigen Tools zu verbessern. Klare Richtlinien und Regeln sorgen für Klarheit, wie die Tools in den verschiedenen Szenarien der Zusammenarbeit zu nutzen sind und wo welches Wissen zu finden ist.

Unternehmen sollten Chancen und Möglichkeiten nutzen, die Digitalisierung der Arbeitswelt weiter voranzutreiben und auf die gewonnenen Erkenntnisse aus den vergangenen Monaten zurückgreifen. Bei aller Flexibilität benötigen virtuelle Teams klare Strukturen und Regeln, um effektiv und effizient wirken zu können.

Autorin:

Nadine Soyez ist seit 2005 Management Consultant bei Virtual Team Heroes und hat langjährige Erfahrung aus Projekten in namhaften Management-Beratungen, IT-Beratungen und im Konzernumfeld. Sie ist spezialisiert auf die Zusammenarbeit und Führung auf Distanz. In diesem Kontext unterstützt sie Unternehmen bei der Gestaltung von Organisation, Team-Prozessen sowie bei der richtigen Nutzung von Tools.

 

Mitarbeiterinitiativen, die sich eigenständig – ohne Auftrag der Unternehmensleitung – formen, um Missstände in der Organisation anzuprangern oder nicht erkannte Potenziale zu heben, sind in den vergangenen Jahren sichtbarer geworden. Nicht selten bilden diese Graswurzelinitiativen die Grundlage für einen breiten Wandel in Organisationen. Sabine und Alexander Kluge haben zu diesem Phänomen viele Gespräche geführt und interessante Erkenntnisse dazu gewonnen.

 

Im Jahr 2018 sieht sich der erfolgsverwöhnte Internet-Gigant Google mit einer neuen Herausforderung konfrontiert. Diesmal ist es nicht eine Datenschutzinitiative der EU oder ein aggressiver Wettbewerber, es ist keine Bedrohung von außen, sondern es handelt sich um eine Initiative aus der Mitte der Organisation. Google hatte im Jahr zuvor begonnen, am Projekt Maven des US-Verteidigungsministeriums mitzuarbeiten. Dabei ging es um die Entwicklung von Algorithmen für die Kampfdrohnen-Steuerung – natürlich nur „zu Verteidigungszwecken“.

Vielen Google-Mitarbeitenden schmeckte diese Entwicklung nicht. Erste Einwände wurden schnell beiseitegeschoben mit dem Argument, dass auch andere Konzerne wie Microsoft oder Amazon an dem Projekt mitwirkten. Aber die Google-Mitarbeitenden ließen sich nicht abwimmeln. Während die ersten bereits mit Verweis auf das Projekt gekündigt hatten, taten sich tausende der verbleibenden Kollegen und Kolleginnen zusammen, um ihrem Widerspruch Nachdruck zu verleihen. Auf diese Weise traten sie intern eine Empörungswelle los, die ihren Höhepunkt mit der Veröffentlichung eines Brandbriefes an den CEO Sundar Pichai und Google-Gründer Larry Page erreichte. Es bedurfte wohl genau dieser sichtbaren Erinnerung an das alte Google-Motto Don´t be evil, um ihr Ziel zu erreichen: den Abschied von Google aus diesem Projekt.

Abseits der Formalstruktur

Abseits der formalen Hierarchie – unabhängig von Kästchen im Organigramm – gab und gibt es schon immer informelle Strukturen und Kommunikation. Sie zeigen sich auf den Fluren und in Kaffeeküchen. Das kennzeichnet menschliches Miteinander und ist für Identifikation und Informationsfluss der Organisationen überlebenswichtig.

Bildeten sich aber in der Vergangenheit Interessengemeinschaften abseits der Formalstruktur, hatte dies in den wenigsten Fällen Effekte auf die herrschende Ordnung. So tauschen sich Menschen in Organisationen zwanglos über Wohl und Weh aus, schließen Freundschaften oder helfen sich gegenseitig auf dem kleinen, nicht offiziell vorgesehenen Dienstweg, während das Management davon unberührt bleibt. Der organisationssoziologische Fachbegriff dafür: Entlastungscliquen.

Doch die seit einigen Jahren bestehende Möglichkeit der sozialen (digitalen) Vernetzung scheint diesem Phänomen nun eine neue Relevanz zu verleihen. In dem Maß, wie Entscheider und Entscheiderinnen höchstpersönlich immer öfter auf gesellschaftliche Entwicklungen reagieren, und kritische Einflüsse von außen eine zunehmend wichtigere Rolle bei der Ausrichtung der Organisation spielen, gewinnen in der Beobachtung auch Bewegungen aus der Mitte von Organisationen an Bedeutung.

Mut und technologische Entwicklungen

Die Suche nach möglichen Ursachen dafür führt zu einer Reihe von Erklärungsmodellen. Zum einen scheint die gesellschaftliche Entwicklung, eine zunehmende Individualisierung einerseits und ein größerer demokratische Reifegrad andererseits, dazu zu führen, dass immer mehr Mitarbeitende den Mut haben, jenseits der Dienstvorschrift zu agieren. Sie sind immer weniger bereit, ein Berufsleben lang ein Rädchen im Unternehmensgetriebe zu sein oder haben im Vergleich zu früheren Generationen ganz und gar abweichende Vorstellungen von Organisation, Struktur und dem Sinn ihrer Arbeit.

Auf der anderen Seite stehen technologische Entwicklungen, die einerseits im Rahmen einer „digitalen Transformation“ ganze Branchen umkrempeln, anderseits aber durch die Vernetzungsmöglichkeiten de facto neue Machtverhältnisse schaffen können. Denn den alten, gut vernetzten Eliten in den Hinterzimmern der Macht stehen nun mächtige Konsumenten und Mitarbeitende gegenüber. Gut vernetzt, oft mit nicht mehr als einem Smartphone ausgestattet, scharen sich Follower um Menschen, die ihrem Anliegen auf digitalen Plattformen glaubhaft Ausdruck verleihen. Mit der zunehmenden Verfügbarkeit solcher Plattformen auch in Organisationen, einem wachsenden digitalen Reifegrad und einer Belegschaft, die mehr und mehr mitgestalten will und nicht mehr gestaltet werden möchte, baut sich hier eine spürbare Gegenmacht zur klassischen Hierarchie auf.

Engagement für ein besseres Zusammenleben

Was aber bewegt die Menschen in Organisationen konkret? Warum engagieren sich Mitarbeitende neben ihrem Job für ein anderes, besseres Zusammenleben in ihrer Organisation?

Wir haben bei unseren Recherchen ein breites Spektrum an Ideen gefunden, für die sich Mitarbeitende neben ihrem Job engagieren. Da sind auf der einen Seite die Streiter für mehr Augenhöhe beim Autobauer Daimler, die – im Windschatten der konzerninternen Transformationsinitiative – dafür sorgen wollen, dass mehr Kollegen und Kolleginnen in der Kommunikation das förmliche, als hierarchisch empfundene „Sie“ gegen das kollegiale „Du“ tauschen.

Mit ihrem Hashtag #gerneperDu – sichtbar in E-Mail-Signaturen, im Social Intranet und offline an vielen Handgelenken aufgrund von selbstgedruckten Armbändern – erobern sie die Sympathien und freuen sich, wenn sogar ein Vorstand das Armband erbittet oder der Gesamtbetriebsrat den Hashtag in seine E-Mail-Signatur aufnimmt. Ein Anliegen, das nicht weh tut, aber Tausende Kollegen eint und spürbar das Miteinander verändert.

Ganz anders die Zukunftsschwärmer bei Bosch, eine Community kritischer Ingenieure, die sich zusammenfindet, um die Folgen ihres eigenen Verhaltens und das Handeln ihres Arbeitgebers zu hinterfragen. Sie machen ethische Konflikte in Bezug auf das Leistungsspektrum besprechbar und schaffen eine Plattform für ein sehr kritisches Thema: die Mitverantwortung am Dieselskandal.

Die Initiatoren der Gruppe suchen den Austausch mit den Entscheidern und debattieren – zumal ihr Unternehmen als Zulieferer mittelbar von der Thematik betroffen ist –, wo ihre gesellschaftliche oder auch ökologische Verantwortung als Ingenieure liegt, und das insbesondere auch mit dem Blick auf die wirtschaftlichen Interessen eines Herstellers. Ein kontroverses Handlungsfeld, das auch Einfluss auf persönliche Schicksale der Beteiligten hatte.

Viel Liebe für das eigene Unternehmen

Zwischen diesen beiden Polen, zwischen erkannten Potenzialen und angeprangerten Missständen, bewegen sich viele der von uns befragten Akteure. Es finden sich Menschen zusammen, die Lösungen für diejenigen Herausforderungen suchen, die sie als relevant ansehen, die von den bestehenden Institutionen aber ignoriert werden. Dabei stellen sie den Status Quo infrage, werben für neue Formen der Zusammenarbeit, der Kommunikation oder gar des Zusammenlebens. Und sie tun dies freiwillig, neben dem eigentlichen Job und mit viel Liebe und Leidenschaft für ihr Unternehmen.

Wir haben die #WirSindAudi-Protagonisten getroffen, gewerbliche Kollegen aus der Fertigung in Ingolstadt, die den angeknacksten Ruf ihres Unternehmens auf eigene Faust in den sozialen Medien reparieren wollen und Tausende Kollegen und Kolleginnen erreichen. Wir haben mit Telekom-Mitarbeitenden gesprochen, die schneller als ihre Entscheider erkannt hatten, dass neue, niedrigschwellige, partizipative und selbstorganisierte

Lernformate ein Gewinn für ihr Unternehmen sind – jenseits der ausgefeilt strukturierten Programme der hauseigenen Akademie. Es etablierte sich aus der Initiative einiger weniger Kollegen das Netzwerk LeX – Lernen von Experten, ein selbst entwickeltes, soziales Lernformat – und dies auf einer digitalen Plattform.

LeX hat mittlerweile etwa 18.000 Wissensarbeiter miteinander und untereinander vernetzt und den Weg zu Lernthemen frei gemacht, die – anders als in der klassischen Weiterbildung – plötzlich allen Mitarbeitenden zugänglich sind.

Auch das soziale Lernformat Working Out Loud findet in den meisten Unternehmen seinen Weg aus der Mitte der Organisation. Es sind begeisterte, neugierige Enthusiasten und nicht die Corporate Learning-Experten, die das Programm in das Unternehmen tragen. Sie sammeln Gleichgesinnte, berichten über Erfahrungen, vernetzen sich über Organisationsgrenzen hinaus, organisieren Informations-Veranstaltungen und werden oft erst dann sichtbar, wenn das Programm nicht mehr wegzudenken ist aus der Organisation.

Humus für Veränderungen

Solcherlei Initiativen – auch das kann man konstatieren – sind dann inhaltlich nachhaltig, wenn sie ab einem kritischen Punkt Zuspruch durch einen Entscheider bzw. eine Entscheiderin erhalten, der oder die die Chancen der Bewegung erkennt und sie schützt. Sie erhalten damit einen formalen Auftrag und treten aus der Phase der brauchbaren Illegalität heraus. Andere Initiativen lösen sich auf oder verlieren sich in Inaktivität, säen aber dennoch oft Sporen der Inspiration für neue Graswurzeln im Unternehmen.

Der Organisationsgestalter mag fragen: Sind solcherlei Bewegungen „nice to have“ und allenfalls zu erdulden? Oder tragen sie zur Entwicklung der Organisation Entscheidendes bei, sodass sie in den Kontext des Change-Modells eingebettet werden müssen, ja vielleicht sogar eine entscheidende Rolle zugewiesen bekommen sollten?

„Die Graswurzel ist“, so antwortet Thomas Sattelberger, ehemaliger Personalvorstand bei Lufthansa, Continental und Telekom, in unserem Podcast auf diese Frage, „eine der Ingredienzien für den notwendigen Wandel. Sie bildet den Humus für Veränderungen in Unternehmen“. Diese Erkenntnis scheint bei vielen Entscheidern in Unternehmen zu reifen, die auf die zunehmende Komplexität des Umfelds, eine abnehmende Vorhersehbarkeit von Marktentwicklungen und sich rasch wandelnden Werten von Kunden und Mitarbeitenden reagieren müssen.

Erläuterung: Eigenschaften einer Graswurzelbewegung

  1. Sie entsteht in der Informalität und hat keine Entsprechung in der Formalstruktur.
  2. Ihre Mitglieder erkennen Defizite oder mögliche Potenziale, um die sich sonst niemand in der Organisation kümmert.
  3. Sie übernehmen Verantwortung für Themen, die von keinem anderen adressiert werden.
  4. Die Akteure handeln ohne Auftrag, nutzen Lücken in der Regelorganisation und handeln nicht selten auch gegen formale Regeln.
  5. Die Graswurzelorganisation kommt sehr lange ohne Struktur und Hierarchie aus.
  6. Sie verfügt meist weder über Budget noch Zeit, findet aber Wege, bestehende Kräfte „umzulenken“.
  7. Die Akteure nehmen sich ausreichend Zeit, sich intern zu vernetzen – erst wenn sie gut verwurzelt sind, kommen sie aus der Deckung.
  8. Die Lebenszeit der Graswurzel ist begrenzt: Sie löst sich irgendwann auf oder wird Teil der Formalstruktur.

Graswurzelinitiativen machen damit Dinge besprechbar und sichtbar. Sie schaffen einen einigermaßen sicheren Raum für Experimente und entfalten so im Erfolgsfall Wirkung auf die Organisation.

Graswurzelinitiativen, die zunächst im Stillen gedeihen, Wurzeln schlagen und, wenn sie Sicherheit verspüren, ans Licht kommen, können erst ein Nukleus und schließlich die Basis für Veränderung aus der Mitte sein. So lautet auch die Empfehlung der Wirtschaftswissenschaftler und Autoren Gary Hamel und Michele Zanini: „Build a change platform, not a change program!“ Das umfasst geradezu die Einbindung aller Kräfte, die Ermöglichung von Vernetzung sowie den Fokus auf Partizipation. Und es unterstreicht unsere Forderung, sich auch im Führungsprozess auf den Kontrollverlust einzulassen. Schließlich korrigiert diese Erfahrung den auch heute noch weit verbreiteten Irrglauben, dass Veränderungen stets durch Entscheider initiiert sind, man derlei Prozesse wie ein Software-Update einführt und der Wandel mit logischen Instrumenten designt, geplant und umgesetzt werden kann.

Wir glauben: Veränderung ist heute in erster Linie ein Experimentierraum, in dem der Wandel aus der Mitte heraus – ohne die Metriken der alten Kontrollmechanismen – mitgestaltet werden kann und muss. Unsere Analyse der Graswurzelbewegungen bestätigt unsere Forderung und zeigt die Notwendigkeit, die Zukunft des Unternehmens partizipativ zu gestalten. Wenn Organisationen überleben wollen, kommen sie um ein Loslassen, die Preisgabe vertrauter, Sicherheit simulierender Kontrollmechanismen nicht herum. Schaffen wir also Raum, in dem Initiativen gedeihen können.

AutorInnen:

Sabine Kluge hat ihre Wurzeln in der Unternehmensstrategie für Technologiethemen und brennt heute für das Themenfeld „New Work in Organisationen“. Für das Personalmagazin gehörte sie 2019 zu den 40 führenden HR-Köpfen und im Jahr 2020 zu den Top 20 HR-Influencern. Mit ihrem Unternehmen Kluge + Konsorten begleitet sie Unternehmen auf dem Weg durch die digitale und kulturelle Transformation.
Alexander Kluge ist als Gründer und technologiebegeisterter Berater und Begleiter seit mehr als 25 Jahren mit seinen Kunden auf der Suche nach neuen zeitgemäßen Antworten auf die Frage: Wie wollen wir morgen besser zusammenarbeiten, besser führen und bessere Entscheidungen treffen? Mit seinem Unternehmen Kluge + Konsorten begleitet er Unternehmen auf dem Weg durch die digitale und kulturelle Transformation.

 

Erleben Menschen eine Tätigkeit als sinnstiftend, ist die intrinsische Motivation in der Regel besonders hoch. Neuerdings sprechen aber auch Firmenlenker zunehmend vom Unternehmens-Purpose. Sind das zwei Seiten derselben Medaille – oder geht das gar nicht zusammen?

Es ist ja schon ein besonderer Luxus, dass viele von uns in unserer hochentwickelten und wohlhabenden westlichen Welt nach intrinsischer Motivation, Selbstverwirklichung und sinnvoller Arbeit streben. In meinem Umfeld antworten immer mehr Menschen auf die Frage „Was ist ein Unternehmen?“ in etwa so: Ein Unternehmen ist ein Zusammenschluss von Menschen, die nach dem gleichen Sinn streben. Dieser Trend ist in vielen Studien der vergangenen Jahre deutlich erkennbar. Immer mehr Absolventen und (nicht nur) jüngere Mitarbeiter suchen im Beruf nach Berufung, Selbstbestimmung und Purpose.

Welche Wirkung möchte ich erzielen?

Allerdings hat der Trend noch lange nicht alle erreicht. Viele Menschen haben sich noch keine konkreten Gedanken gemacht, was genau ihr beruflicher Purpose ist. Die typischen Klienten in meinen Individual- oder Team-Coachings sind gestandene Manager und Managerinnen jenseits der 40, die sich häufig in stressigen „Sandwich“-Positionen mit Druck von oben und unten befinden. Wenn ich sie nach ihrem beruflichen Purpose befrage, bekomme ich oft Antworten wie „überleben“, „Familie ernähren“ oder „erfolgreich sein“.

Ich hake dann nach und stelle präzisere Fragen:

  1. Was treibt Dich an, was motiviert Dich?
  2. Was siehst Du als Deine Berufung, wann bist Du in Deinem Element?
  3. Welche Wirkung möchtest Du erzielen, wozu möchtest Du beitragen?
  4. Was sollen die Chefs anlässlich Deiner Verabschiedung in den Ruhestand später mal sagen?

 

Viele schauen mich dann mit großen Augen an: Darüber hätten sie noch gar nicht nachgedacht, heißt es häufig. Und wenn sie anfangen darüber nachzudenken, wird es spannend und diese Fragen lassen sie meist nicht mehr los. Insbesondere angestellte Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen realisieren häufig, dass sie meist „Dienst nach Vorschrift“ machen und aufgehört haben, über wichtige Fragen des (Arbeits-)Lebens nachzudenken. Entsprechend sensibilisiert finden die Sinnsucher schnell ein reichhaltiges Angebot an Coaching, Seminaren und Fachbüchern zu intrinsischer Motivation und individuellem Purpose.

Konzerne auf Selbstfindungstrip

In Unternehmen läuft es ganz ähnlich. Die deutsche Konzernwelt scheint derzeit auf Selbstfindungstrip zu sein. Denn in einer globalisierten, komplexen und immer krisengeschüttelteren Welt ist vielen Unternehmen der eigene Purpose und ihr strategisches Narrativ nicht klar. Aber sowohl Shareholder als auch Stakeholder stellen vermehrt Fragen:

  1. Warum existieren wir als Unternehmen?
  2. Was tun wir, um die Welt besser zu machen?
  3. Wie nachhaltig und klimaschonend wirtschaften wir?
  4. Was treibt uns an jenseits von Geld verdienen und Profit maximieren?

 

Purpose-Berater schießen intern wie extern aus dem Boden, um mitzuhelfen, diese Fragen zu beantworten. Viele große und kleinere Unternehmen suchen ihren Purpose und sind erleichtert, wenn sie glauben, ihn gefunden zu haben. Wenn der Purpose und das restliche strategische Narrativ stimmig sind, können Fragen von Bewerbern nach dem „Cultural Fit“ besser beantwortet werden – und Fragen von Mitarbeitern und Stakeholdern zu Nachhaltigkeit, gesellschaftlicher Verantwortung und Klimafreundlichkeit ebenso.

In einem konstruktiven Austausch bleiben

Unternehmen können den Purpose-Trend für sich nutzen, zum Beispiel im Recruiting-Prozess mit Bewerbern und mit neuen Mitarbeitenden während des Onboardings. So hat mich die Kulturwandel-Beratung Senn Delaney, für die ich als freier Berater arbeite, zu Beginn unserer Zusammenarbeit mit anderen neuen Kollegen zu einem Workshop eingeladen. An zwei Tagen wurden unter anderem folgende Fragen reflektiert und diskutiert:

  1. Wie ist unser Purpose-Statement als Unternehmen?
  2. Wie ist es entstanden?
  3. Was könnte es für Dich bedeuten?
  4. Was möchtest Du bei uns bewirken?
  5. Wie würdest Du Dein persönliches Purpose-Statement beschreiben?
  6. Wie passen die beiden Purpose-Statements (Organisation/Person) zusammen, wo gibt es Schnittmengen?
  7. Was motiviert Dich, für und mit uns zu arbeiten?

Es war ein gelungener und „sinn-voller“ Einstieg in die gemeinsame Arbeit.

Das Arbeiten am strategischen Narrativ bietet noch weitere Chancen. Es ermöglicht Unternehmen wie Mitarbeitern, kontinuierlich in einem konstruktiven und sinnvollen Austausch zu bleiben über den Zustand und die Weiterentwicklung des Unternehmens. Purpose-Statements oder auch neue Werte einfach „auszurollen“, hat noch nie funktioniert. Aber Zeit und Rahmen zu geben, diese im jeweiligen Kontext zu reflektieren, weiterzuentwickeln, anzuwenden und mit eigenem Inhalt zu füllen, kann für Organisationen und deren Menschen sehr kraftvoll sein. Purpose wird so zum Treiber und Richtungsgeber und fördert sowohl die intrinsische Motivation des Mitarbeiters als auch die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens.

Kritiker dieses Trends nach mehr Purpose wenden ein, dass mit zu hohen Ansprüchen verwöhnter Mitarbeitender die Wandlungsfähigkeit der Unternehmen abnehmen kann: „Für Mitarbeiter ist es schwer einzusehen, weswegen sie Veränderungen akzeptieren sollten, die nicht ihren Vorstellungen des Zwecks entsprechen“, schrieb der Organisationssoziologe Stefan Kühl in einer der vergangenen changement-Ausgaben.

Das ist ein valides Argument, denn eine (Mit-)Arbeit in einem Unternehmen ist natürlich kein Wunschkonzert. Es gehört aufseiten der Mitarbeitenden und der Unternehmen eine konstruktive und realistische Grundhaltung dazu. Und es braucht für die beschriebenen Prozesse Selbstreflektion, Neugier, Eigenverantwortung sowie einen guten Schuss Kompromissfähigkeit. An einer entsprechenden Haltung und Unternehmenskultur sollten Unternehmen und ihre Mitarbeitenden mit Geduld und Engagement arbeiten. Denn: Von nix kommt nix.

Autor:

Axel Kersten hat seinen Purpose darin gefunden, seine Kunden zur effektiven und „sinn-vollen“ Zusammenarbeit anzustiften. Er arbeitet seit 2013 als Coach, Berater und Facilitator mit immer agiler werdenden internationalen Teams und Organisationen. Zuvor war er in leitenden Funktionen unter anderem bei SAP und der Deutschen Telekom beschäftigt. (www.axel-kersten.de)

 

Vielerorts herrscht bei den Mitarbeitern eine große Veränderungsmüdigkeit und man kann es ihnen nicht verübeln. Es wird zu viel „mitgenommen“, statt auf das dem Menschen innewohnende Bedürfnis nach Autonomie-Erleben einzugehen. Ein erster Schritt wäre, die Erkenntnisse der Selbstbestimmungstheorie zu berücksichtigen.

Die Menschen in deutschen Unternehmen sind change-müde, das Gros aller Projekte erreicht nach Ansicht der verantwortlichen Manager seine Ziele nicht. Spricht man Mitarbeiter in Unternehmen unterhalb des Top-Managements auf laufende Projekte an, so verdrehen viele von ihnen die Augen und winken ab, zumindest hinter verschlossenen Türen. All das erklärt sicherlich den Erfolg von Sachbüchern mit Titeln wie „Change mich am Arsch“. Dies geschieht, obwohl Change-Wissen reichlich vorhanden ist – oder zumindest sein sollte. Es gibt Berge an Literatur und Seminare, auch die stetig wachsende Blogosphäre quillt über mit guten Ratschlägen, wie man die „Menschen dort abholt, wo sie stehen“ und dann auch wirklich „alle mitnimmt“. Leider scheint es so, als ob dies am Ende des Tages vielerorts ein bloßes Lippenbekenntnis bleibt:

  1. Da werden Veränderungsziele, ausgehend vom Top-Management, auf die verschiedenen Abteilungen „heruntergebrochen“ (welch schöne Metaphorik tut sich auf, wenn man sich dies einmal bildlich vorstellt).
  2. Da werden Personen abgeholt, wo sie stehen, obwohl diesen nicht klar ist, warum es am Zielort schöner sein sollte als dort, wo sie sich aktuell befinden.
  3. Da wird nicht gefragt, ob die Menschen vielleicht selber gehen möchten, anstatt „mitgenommen“ zu werden.

Und dann, wenn auch der x-te Meilenstein nicht erreicht wurde und die übergreifenden Ziele in Gefahr sind, holt man einen externen Experten, der die Menschen motivieren soll. „Unsere Belegschaft ist im Widerstand“, heißt es dann in der Vorbesprechung. „Können Sie denen mal so richtig Feuer unterm Hintern machen?“ Derweil sind die besten und engagiertesten Mitarbeiter auf Xing oder LinkedIn und schauen sich nach einem neuen Job um.

Ich bin der Käpt’n meiner Seel’

Für ein besseres Verständnis der oben – zugegeben etwas polemisch beschriebenen Umstände – hilft ein Blick auf die sogenannte Selbstbestimmungstheorie (Self-Determination Theory, SDT), das einflussreichste Theoriegebäude der vergangenen 40 Jahre in der psychologischen Forschung rund um die Frage, was Menschen nachhaltig motiviert. Die Begründer Edward Deci und Richard Ryan gehen von der Idee aus, dass es nicht nur eine Form von Motivation gibt, von der man quantitativ mehr oder weniger verspüren kann. Sie postulieren, dass Menschen ein Kontinuum verschiedener Qualitäten von Motivation erleben können, die mit verschiedenen Konsequenzen einhergehen (siehe Abbildung).

Zentrales Kriterium für die Einordnung auf dem Kontinuum ist der Grad dessen, was die Forscher autonome Regulation nennen. Je mehr Selbstbestimmtheit – quasi Urheberschaft unseres Han delns – wir verspüren, desto motivierter sind wir; je fremdbestimmter, desto mehr schwindet die Antriebskraft. Abgesehen von seltenen Momenten der Amotivation, in denen wir keinerlei Drang verspüren, irgendetwas zu tun, lassen sich vier Stufen der Motivation unterscheiden:

  1. External reguliertes Verhalten bezeichnet Situationen, in denen wir keinerlei Selbstbestimmtheit erleben. Wir handeln dann aufgrund von externem Zwang. Im Extremfall tun wir etwas, weil Leib und Leben bedroht sind (zum Beispiel geben wir jemandem unsere Geldbörse, wenn diese Person uns mit einer Waffe bedroht). Aber es leuchtet ein, dass wir das entsprechende Verhalten unmittelbar einstellen, wenn der externe Reiz verschwindet. Streng genommen gehören Belohnung und Bestrafung (und damit: Anreiz- und Bonussysteme) auch zu diesem Teil des Spektrums.
  2. Introjiziert reguliertes Verhalten ist immer noch von einem hohen Grad an Fremdbestimmung gekennzeichnet. In solchen Situationen handeln wir jedoch nicht aufgrund eines externen, sondern eines inneren Zwangs. Hier geht es beispielsweise um Dinge, die wir tun, um Schuldgefühle zu vermeiden, Ängste zu mindern oder unseren Selbstwert zu stärken.
  3. Bei identifiziert reguliertem Verhalten handelt es sich immer noch um einen Fall von extrinsischer Motivation. Allerdings haben wir die externen Gründe für unser Verhalten weitgehend verinnerlicht; das heißt, wir verstehen die Gründe und bewerten sie positiv. Beispiel: Wir erledigen eine Aufgabe, die wir ursprünglich als wenig spannend erachtet haben, mit einem hohen Grad an Motivation, nachdem unser Vorgesetzter uns plausibel erläutert hat, wie wichtig diese für den Erfolg eines bestimmten Projektes ist.
  4. Bei integriert reguliertem Verhalten handelt es sich streng genommen immer noch um eine Form von extrinsischer Motivation. Allerdings ist sie an jenem Punkt im Erleben kaum noch von intrinsischer Motivation zu unterscheiden. Wie der Begriff andeutet, sind die ursprünglich externen Gründe für unser Verhalten zu einem solch starken Grad internalisiert und schließlich integriert worden, dass sie sich wie ein Teil von uns anfühlen. An diesem Punkt erleben wir uns, wie bei intrinsischer Motivation, vollständig als Quelle und Urheber unseres Tuns. Das zeigt sich vor allem dadurch, dass wir das Verhalten unbedingt zeigen wollen und auch nur schwer davon abzubringen sind.

Es sollte an dieser Stelle deutlich werden, dass viele Aspekte von Arbeit in hierarchischen Organisationen dem Autonomie-Erleben der Mitarbeiter per se abträglich sind – nicht nur im Rahmen von Change-Projekten, sondern ganz allgemein. In eine Konstellation einzutreten, in der man einen bzw. mehrere Vorgesetzte hat, bedingt notwendigerweise, einen Teil der Autonomie aufzugeben. Zudem unterwirft man sich nicht nur hierarchisch höhergestellten Personen, sondern auch Regeln, Bestimmungen und Prozessen.

Hilf mir, es selbst zu tun

Abhilfe schafft, was Deci und Ryan Autonomie-Support nennen. Darunter lassen sich sämtliche Maßnahmen zusammenfassen, die Mitarbeitern helfen, eigenverantwortlich zu agieren und sich selbst als Autoren ihres Handelns zu erleben. Erwerbsarbeit wird immer einen Anteil an Fremdbestimmung mit sich bringen. Aufgabe erstklassiger Führungskräfte ist es, diesen möglichst auf ein Minimum zu begrenzen. Autonomie-Support geht laut Studien nachweislich mit mehr Engagement, erhöhter Performance sowie weniger Wechselmotivation, aber auch mit mehr psychologischem Wohlbefinden bzw. weniger Erschöpfung und Burnout-Symptomen einher.

Autonomie-Support im Change

Ein gewichtiger Teil des Autonomie-Supports bestünde erstens darin, Menschen zu informierten Entscheidungen zu verhelfen. Ist das Anliegen etwas, was ich von ganzem Herzen unterstützen kann und möchte? Will ich wirklich auf diese Reise mitgehen? Menschen interessieren sich allerdings meist wenig für die Reise selbst und umso mehr für die (subjektive) Attraktivität des Ziels. Schon an dieser Stelle scheitern viele Change-Projekte. In diesen Zeiten geht es häufig um Digitalisierung

und die zugehörigen Prozessveränderungen. Digitalisierung ist allerdings kein Ziel, sondern ein Mittel zum Zweck. Genauso wenig dürften die meisten Mitarbeiter unterhalb der ersten Führungsebene irgendwelche Renditeziele oder sonstige abstrakte Finanzkennzahlen interessieren. All das trägt nicht. Stattdessen müssen Führungskräfte plausibel und authentisch erklären können, was der Sinn (hinter dem Ziel) des Change-Projektes ist. Einfach gesagt: Warum sollte es die Kunden und die Welt an sich überhaupt kümmern, ob die Organisation in zehn oder zwanzig Jahren noch existiert? Das erfordert allerdings eine sehr tiefe Auseinandersetzung mit sich selbst – und der „Seele“ der Organisation. So etwas macht man nicht mal eben in einem Halbtagesworkshop. Vermutlich passiert es deswegen so selten.

Zweitens könnte man sich etwas bei Starbucks abschauen – und die Wahlmöglichkeiten rund um das Change-Projekt erhöhen. Welche Espresso-Bohne? Single oder Double Shot? Normale, Halbfett- oder Soja-Milch? Die Cafés aus Seattle sind unter anderem deswegen so erfolgreich, weil sie den Menschen – innerhalb eines weit abgesteckten Rahmens – ein Höchstmaß an gefühlter Autonomie bieten. Vieles von dieser Vorgehensweise ließe sich auf Change-Projekte übertragen. Muss ich (als Abteilung) beispielsweise sofort mitmachen oder kann ich mir den Zeitpunkt aussuchen? Kann ich mir die Dosis aussuchen? Kann ich frei über Mittel und Wege entscheiden? Kann ich zwischen verschiedenen Implementierungsgraden wählen?

Drittens könnte eine – zugegeben etwas radikalere Form des Autonomie-Supports – darin bestehen, Change-Projekte seitens der Geschäftsführung komplett oder in Teilen aus der Hand zu geben. Wohlgemerkt: Es ginge hier ums Loslassen, nicht um Delegation; das sind zwei unterschiedliche Paar Schuhe. Loslassen könnte so aussehen, dass ein Projekt inklusive entsprechender Ausstattung mit Ressourcen in die Hände eines Mitarbeiterkonsortiums gegeben wird. Statt aber nun engmaschig KPIs und Milestones zu kontrollieren, würde man geloben, beispielsweise erst nach Ablauf einer Jahresfrist zum ersten Mal Bilanz zu ziehen. Freilich würde dies ein sehr hohes Maß an Vertrauen in den guten Willen und die Selbststeuerungsfähigkeiten der Mitarbeiter verlangen. Doch etwas bissig ausgedrückt: Viel höher als gegenwärtig könnte die Misserfolgsquote kaum ausfallen. Warum nicht einmal eine Zeit lang die Hände ganz vom Steuer nehmen – und schauen, ob man trotzdem ankommt?

Autor:

Dr. Nico Rose ist seit April 2019 Hochschullehrer an der International School of Management (ISM) in Dortmund. Zuvor arbeitete er als Vice President im Stab des Personalvorstands von Bertelsmann. Sein Buch „Arbeit besser machen: Positive Psychologie für Personalarbeit und Führung“ erschien im Juni im Haufe-Verlag. Es erläutert Theorie und Anwendung der Positiven Psychologie in Organisationen. Zusätzlich enthält es viele Tipps und Tricks für die Praxis sowie 33 Experten-Interviews, unter anderem mit Adam Grant, Professor an der Wharton Business School, und dem FDP-Vorsitzenden Christian Lindner.