Bewusste Entscheidungen zu treffen, ist nicht leicht. Es gibt allerdings einige Ansätze, die dabei unterstützend herangezogen werden können. Für Felicitas von Kyaw ist eine Kombination solcher Ansätze hilfreich. Hier gibt sie acht Tipps, wie man aus ihrer Sicht in schwierigen Situationen zu guten Entscheidungen kommt.

1 Die eigene Motivation verstehen – die Warum-Frage:

Warum tue ich, was ich tue? Wann bzw. wie macht es für mich Sinn? Zu fragen, warum und wozu man etwas macht, ist immer ein sinnvoller Startpunkt. Jeder kennt die berühmte Dauerschleife der Warum-Fragen von Kindern. Man kann sie gezielt einsetzen, um zu einem bewussten Verständnis der eigenen Motivation zu kommen.

2 Nutzen Sie Ihr Potenzial – die Selbstkenntnis:

Legen Sie sich die Karten, wo Ihre Stärken und Schwächen liegen. Werden Sie sich Ihrer Ressourcen bewusst. Können Sie auf ihnen aufbauen, sie sinnvoll einbringen? Aber auch: Was können und wollen Sie weiter ausbauen? Führen Sie hierzu möglicherweise ein Protokoll oder Tagebuch über Momente, die leichtfallen und Energie geben. Oder fragen Sie Menschen, die Sie gut kennen.

3 Systematisieren Sie Ihre Gedanken – der Verstand:

Um verschiedene Möglichkeiten zu entwickeln bzw. zu sortieren, helfen ein Brainstorming und Mind Mapping. Zu empfehlen ist, konkrete Ideen zu sammeln, in Blöcken zu strukturieren und zu bewerten. Aber auch die berühmte Pro- und Contra-Liste ist hilfreich, wenn man bereits in der konkreten Abwägung ist.

4 Die Zukunft imaginieren – der Quantensprung:

Stellen Sie sich vor, Sie schauen in ein paar Jahren zurück auf heute. Welche Entscheidung würden Sie heute treffen unter dem Aspekt „morgen ist heute“? Über die zeitliche Distanzierung wird eine Adlerperspektive ermöglicht, die hilft, die Frage anzugehen, wo man in 5, 10, 20 Jahren stehen möchte. Denken Sie mutig und neu. Mit gewohnten Ansätzen wird Neues kaum gelingen.

5 Prüfen Sie Ihren „Appetite for Change“ – Revolution oder Evolution?

Ist es Zeit für die große Veränderung oder eher eine kleine Neuerung? Soll es Großes (zum Beispiel Jobwechsel) sein und ist die Veränderung den Preis wert? Oder wollen Sie eher an Stellschrauben drehen, Dinge spielerisch ausprobieren und etwas anderes im Kleinen anfangen? Denn: Bitte keinen Neuanfang aus reinem Selbstzweck.

6 Den Beraterstab mobilisieren – die Perspektivenvielfalt:

Holen Sie sich Rat und Unterstützung von außen. Suchen Sie sich einen eigenen Beraterstab mit unterschiedlichen Blickwinkeln aus und binden Sie so systematisch verschiedene Betrachtungsweisen ein. Auch ein diverser Freundeskreis mit unterschiedlichen Interessen, Sichtweisen und Lebensstilen fördert diese Vielfalt im eigenen Umkreis. Und er unterstützt dabei, einen wohlwollenden Spiegel vorgehalten zu bekommen. Am Ende der eigenen Überlegungen hilft das ehrliche, abwägende Gespräch mit Familie, Freunden und ausgewählten geschätzten Experten.

7 Auf Bauch und Herz hören – das gute Gefühl:

Am Ende bedeutet Veränderung auch Einsatz und einen gewissen Aufwand. Gegen das eigene Bauchgefühl dauerhaft anzugehen, ist schwierig. Verstand und Planung sind für den Erfolg genauso entscheidend wie die Begeisterung für die Idee, den Mut sie anzugehen sowie den Glauben an sich selbst. Dabei gibt es immer verschiedene „Wege nach Rom“. Finden Sie Ihren eigenen Weg.

8 Bleiben Sie offen und neugierig!

Die Reise geht immer weiter. Jede Entscheidung ist zunächst eine für eine Etappe und muss – so richtungsweisend sie auch sein mag – nicht auf ewig bleiben. Dinge können verändert werden. Lust am lebenslangen Lernen und Neugierde müssen wir uns bewahren. Es gilt, mit offenen Augen und wachem Geist durch die Welt zu gehen: Dabei lernt man nicht nur am meisten, wenn man Dinge ausprobiert, sondern wird durch das eigene Tun gestärkt. Denn: Wege entstehen dadurch, dass man sie geht.

 

 

Autorin

Felicitas von Kyaw
ist Geschäftsführerin Personal bei Coca-Cola Europacific Deutschland. Zum 1. Januar 2022 wird sie Arbeitsdirektorin und Geschäftsführerin Personal bei Vodafone Deutschland. Felicitas von Kyaw ist außerdem Mitglied des Beirats von changement! und Präsidiumsmitglied beim Bundesverband der Personalmanager.
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Was die Digitalisierung für Beschäftigte persönlich bedeutet

Jeder Mensch, der in Kontakt mit der digitalen Arbeitswelt kommt, entwickelt ein digitales Mindset. Eine wesentliche Rolle spielen hierbei die persönlichen Überzeugungen zur Digitalisierung und zum eigenen Selbst. Digitale Mindsets sind vielfältig, können positiv, neutral oder negativ sein und durch gezielte Maßnahmen im Außen entwickelt werden.

Die Digitalisierung und die damit verbundenen Informationstechnologien verändern das Arbeitsumfeld von Beschäftigten radikal. Die Veränderungen können dabei sowohl positiv als auch negativ sein. Beispielsweise wird flexibles Arbeiten begünstigt, was für viele Beschäftigte eine bessere Work-Life-Balance bedeutet. Gleichzeitig fürchten manche Beschäftigte, von Informationstechnologien abhängig zu werden und ständig verfügbar sein zu müssen. Dies kann negative gesundheitliche Folgen haben, wie durch die Technostressforschung bekannt ist. Die Digitalisierung scheint für Beschäftigte keine eindeutige, sondern vielmehr eine mehrdeutige Sache zu sein, die positive, neutrale und negative Seiten aufweist.

Studien zur Technologieanwendung zeigen, dass diese Mehrdeutigkeit zum inneren Dialog anregt. In diesem inneren Dialog fragen sich Beschäftigte aktiv, welche Bedeutung eine Technologie oder die Digitalisierung für sie persönlich hat. Um dies zu beantworten, ziehen sie nicht nur ihre Überzeugungen über die Digitalisierung heran, sondern auch Überzeugungen über sich selbst: Was bin ich für eine Person und was bedeutet die Digitalisierung für mich?

Dieser Beitrag beleuchtet das Zusammenspiel der Überzeugungen zum eigenen Selbst und zur Digitalisierung als zentralen Aspekt digitaler Mindsets. Es wird deutlich, dass Beschäftigte positive, neutrale oder negative digitale Mindsets zeigen, die sich in ihren Emotionen und schließlich auch in ihrem Verhalten widerspiegeln.

Eine Frage der Vorerfahrungen und des Selbstverständnisses

Der Begriff Mindset wird in der Literatur häufig verwendet, aber unterschiedlich verstanden. Fokussiert man auf die wissenschaftlich geprägte Literatur, so kann ein digitales Mindset wie folgt beschrieben werden: Ein digitales Mindset ist eine Kombination von Überzeugungen, die im Kontext der Digitalisierung aktiviert wird. Es hilft einem Individuum, eine Situation wahrzunehmen, zu verstehen, zu erklären, einzuordnen und abzuschätzen sowie daraufhin sein Verhalten abzuleiten.

Die kognitive Komponente, hier die Überzeugungen, stellen den zentralen und aktivsten Teil eines digitalen Mindsets dar. Jedoch weist ein digitales Mindset weitere Dimensionen auf: Es entsteht in einem spezifischen Kontext, besitzt einen emotionalen Kern und zeigt sich im Verhalten einer Person, zum Beispiel in der Nutzung von Informationstechnologien.

Ein digitales Mindset entsteht in einem spezifischen Kontext, besitzt einen emotionalen Kern und zeigt sich im Verhalten einer Person.

In der Praxis wird der Begriff digitales Mindset oft dazu verwendet, eine der Digitalisierung positiv zugewandte Einstellung zu benennen. Es entsteht der Eindruck, als wäre es eine Frage des Willens, diese positive Einstellung gegenüber der Digitalisierung anzunehmen oder nicht. Im Gegensatz hierzu gehen wir davon aus, dass jeder Mensch, der in Kontakt mit der digitalen Arbeitswelt kommt, ein digitales Mindset entwickelt. Ob dieses Mindset positiv ist, ist weniger eine Frage des Willens als eine Frage der Vorerfahrungen und des Selbstverständnisses des Einzelnen. Folglich gibt es kein einzig wahres digitales Mindset, das jeder annehmen kann, sondern viele unterschiedliche digitale Mindsets.

Die vier digitalen Mindset-Typen

Um mit der Vielfalt unterschiedlicher Mindsets in der Praxis gezielter umgehen zu können, ist es sinnvoll, diese durch die Bildung von Typen zu reduzieren. Deshalb wurden in den durchgeführten Studien vier digitale Mindset-Typen identifiziert, die sich bezüglich der Anzahl und Verteilung positiver und negativer Gedanken zur Digitalisierung unterscheiden (siehe Abbildung).

Die 4 Dimensionen der digitalen Mindset-Matrix und ihre Verteilung positiver und negativer Gedanken zur Digitalisierung

Die Effektiven

Beschäftigte mit einem effektiven digitalen Mindset sehen sich selbst als eigenverantwortlich, selbstwirksam und lernfähig.

Die Digitalisierung verstehen sie als Werkzeug und Wissenszugang, wodurch sie ihre Arbeit entlasten und effektiver gestalten können. Ihre Fähigkeiten, Grenzen zu setzen, eigenständig zu arbeiten und Neues furchtlos anzupacken, helfen ihnen im Umgang mit der Digitalisierung.

Insgesamt sind sie von der Nützlichkeit und Anwenderfreundlichkeit von IT-Systemen überzeugt. Dieses digitale Mindset hat zwei Subgruppen: Die engagierten Effektiven zeigen die höchste IT-Nutzungsintention von allen anderen digitalen Mindsets. Beschäftigte mit diesem Mindset nutzen mehr Trainings in Bezug auf Digitalisierung und zeigten eine höhere Expertise im Bereich IT sowie Digitalisierung als die eher zurückhaltenden, unverbindlichen Effektiven.

Die engagierten Herausforderer

Beschäftigte mit einem engagiert herausfordernden digitalen Mindset verstehen sich als durchdacht und eigenverantwortlich Handelnde. Digitalisierung ist aus ihrer Sicht unspezifisch und somit schwer vorhersehbar, gleichzeitig aber auch eine Einsparmöglichkeit für Platz und Zeit. Durch ihre Fähigkeit, Dinge vielseitig zu beleuchten und kritisch zu hinterfragen, entstehen für sie unangenehme Situationen in der Digitalisierung. Sie bremsen die Digitalisierungseuphorie der Kollegen und Kolleginnen oder haben Schwierigkeiten, den Fokus zu bewahren.

Gleichzeitig sind sie gewillt, neue Dinge auszuprobieren und mehr Effektivität zu ermöglichen. Für sie ist die persönliche Bedeutung der Digitalisierung ambivalent: Einerseits fühlen sie sich aufgefordert, besonders durchdacht zu agieren und damit als Skeptiker aufzutreten. Andererseits stärkt die Digitalisierung ihre Effektivität. Insgesamt sind die engagierten Herausforderer von der Nützlichkeit und Anwenderfreundlichkeit von IT-Systemen überzeugt und zeigen eine hohe IT-Nutzungsintention.

Insgesamt sind die engagierten Herausforderer von der Nützlichkeit und Anwenderfreundlichkeit von IT-Systemen überzeugt.

Die Besorgten

Beschäftigte mit einem besorgten digitalen Mindset sehen sich als sehr sorgfältig arbeitende Menschen und als Teil eines Teams. In der Arbeit möchten sie einen sinnvollen Beitrag leisten und in sozialen Interaktionen gegenwärtig sein. Digitalisierung ist für sie in erster Linie schnelle Reaktionszeit. Ihre Fähigkeiten, gründlich und detailliert zu arbeiten sowie eine persönliche Beziehung mit ihren Kolleginnen und Kollegen zu pflegen, können sie in der Digitalisierung nicht zufriedenstellend ausleben. Sie sorgen sich, dass sie nicht hinterherkommen und den Kontakt zu ihren Mitmenschen verlieren.

Dieses digitale Mindset hat zwei Subgruppen: Die tolerierenden Besorgten scheinen die Nützlichkeit der Digitalisierung bei der Arbeit anzuerkennen und den Einsatz von IT nicht infrage zu stellen. Besorgt scheinen sie jedoch in Bezug auf größere, zum Beispiel gesellschaftliche oder moralische Herausforderungen durch die Digitalisierung. Die sich schwertuenden Besorgten dagegen treten der Digitalisierung insgesamt negativ gegenüber. Beschäftigte mit diesem digitalen Mindset zeigen die geringste IT-Nutzungsintention.

Die unbeeindruckten Gleichgültigen

Beschäftigte mit einem unbeeindruckt gleichgültigen digitalen Mindset verstehen sich selbst als unvollkommen und niemals allwissend. Ihre Fähigkeiten, Grenzen zu setzen, zu akzeptieren, dass sie selbst Dinge nur bedingt verändern und nicht alles selbst wissen können, ermöglicht ihnen einen unaufgeregten Umgang mit der Digitalisierung.

Die digitalen Mindsets spiegeln sich auch in den Emotionen der Beschäftigten wider.

Die Effektiven und Herausforderer erleben mehr positive Gefühle, wenn sie mit der Digitalisierung konfrontiert werden als die Besorgten oder Gleichgültigen. Zum Beispiel fühlen sie sich stärker, inspirierter und enthusiastischer. Beschäftigte mit einem besorgten digitalen Mindset zeigen mehr negative Emotionen. Sie fühlen sich zum Beispiel ängstlicher, nervöser und unruhiger.

Persönliche Bedeutung der Digitalisierung macht den Unterschied

Die Ergebnisse der durchgeführten Studien zeigen, dass die Digitalisierung in Beschäftigten unterschiedliche digitale Mindsets aktiviert. Diese Mindsets kombinieren mehr oder weniger kompatible Überzeugungen über die Digitalisierung und das eigene Selbst.

Die Digitalisierung aktiviert Überzeugungen über das Selbst und ist somit eine zutiefst persönliche Angelegenheit.

Beschäftigte, die sich selbst als eigenverantwortlich, selbstwirksam, unvollkommen, offen und lernfähig verstehen, gehen der Digitalisierung positiver entgegen. Kritisch betrachtet wird die Digitalisierung hingegen von Beschäftigten, die sich über ihre Bedeutsamkeit, Zugehörigkeit, Sorgfalt, Bedachtsamkeit und Gegenwärtigkeit identifizieren. Diese Selbstüberzeugungen scheinen die Digitalisierung nicht zu stärken.

Dies richtet den Fokus auf die persönliche Bedeutung der Digitalisierung: Glaubt eine Person, dass die Digitalisierung ihr ermöglicht, ihr erstrebenswertes Selbstverständnis zu erhalten? Die Art und Weise, wie Beschäftigte Sinn aus der Digitalisierung erleben und ihr eine persönliche Bedeutung zuweisen, beeinflusst den Erfolg der Digitalisierung. Für Praktikerinnen und Praktiker ergeben sich hieraus drei Implikationen:

1. Sinngebungsprozesse rund um die Digitalisierung aktiv anstoßen

Sowohl die effektiven als auch die besorgten digitalen Mindsets gehen mit einer eindeutigen Haltung an die Digitalisierung heran. Auch wenn diese wie beim effektiven Mindset-Typ positiv ist, kann eine automatische Schlussfolgerung nachteilig sein. Die Digitalisierung konfrontiert Beschäftigte mit neuen Möglichkeiten, die aus herkömmlichen Perspektiven nicht gesehen werden können. Um Technologien vielseitig anzuwenden und die digitale Arbeitswelt innovativ zu gestalten, müssen positive und negative Eigenschaften in einem aktiven Denkprozess hinterfragt werden. Hierfür sollten unter anderem kritisches Denken, Reflexion und eine konstruktive Feedbackpraxis kultiviert werden.

2. Befürchtete Verluste kompensieren

Negative persönliche Bedeutungen der Digitalisierung geben Aufschluss über befürchtete Verluste, die in Veränderungsprozessen kompensiert werden sollten. Praktikerinnen und Praktiker können sich hierzu die Frage stellen: „Was kann ich zurückgeben, um befürchtete Verluste auszugleichen?“ Denkbare Kompensationen könnten die Stärkung zwischenmenschlicher Beziehungen, die Wertschätzung individueller Stärken und Beiträge oder die Förderung kritischen Denkens bei allen Beschäftigten (und nicht nur den engagierten Herausforderern) umfassen.

3. Die persönliche Entwicklung der Beschäftigten fördern

Die Digitalisierung aktiviert Überzeugungen über das Selbst und ist somit eine zutiefst persönliche Angelegenheit. Dies legt nahe, dass Beschäftigte
eine Möglichkeit zur Reflexion der persönlichen Vision und Identität im Rahmen der Digitalisierung benötigen. Darüber hinaus weisen die digitalen Mindsets auf spezielle Themen hin, die für einen konstruktiven Umgang mit der Digitalisierung förderlich zu sein scheinen. Diese Themen umfassen beispielsweise die Kompetenzen, Grenzen zu setzen, hohe Arbeitslast und -dynamik zu managen und Unsicherheiten auszuhalten.

Insgesamt gibt die differenzierte Betrachtung unterschiedlicher digitaler Mindsets Aufschluss darüber, dass die Digitalisierung eine weit bedeutsamere als nur eine technische Veränderung darstellt, mit der nicht jeder gut zurechtkommt. Gleichzeitig scheint kaum ein Weg an der Digitalisierung der Arbeitswelt vorbeizuführen. Entgegen seinen persönlichen Überzeugungen zu handeln wirkt sich langfristig nicht nur negativ auf die Arbeitsmotivation, sondern auch auf die Gesundheit der Beschäftigten aus.

Studien: Die Erkenntnisse des Beitrags stammen aus einem Promotionsvorhaben an der Universität der Bundeswehr München zur Untersuchung von digitalen Mindsets.

Autor:innen:

Ricarda Rauch promoviert zum Thema digitale Mindsets an der Universität der Bundeswehr München. Als selbstständiger Life and Business Performance Coach in ihrem Unternehmen „If I was ME“ begleitet sie Beschäftigte bei der Entwicklung von stimmigen Arbeits- und Lebensentwürfen, in denen Erfolg, Kreativität und ein gutes Selbst- und Lebensgefühl verschmelzen.

Prof. Dr. Stephan Kaiser ist im Vorstand des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen und Inhaber der Professur für
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalmanagement und Organisation an der Universität der Bundeswehr München. Er ist Mitglied der dortigen Forschungsinitiative „Individuum und Organisation in der digitalisierten Gesellschaft“.