Laut einer aktuellen Führungskräftebefragung der Wertekommission sehen viele Führungskräfte sich selbst und ihre Organisationen inzwischen gut gewappnet für kommende Herausforderungen. Insbesondere ein klarer Wertekompass hat für sie eine stabilisierende und orientierungsgebende Bedeutung. Und das Bewältigen der Krisen in der Gemeinschaft hat die Zuversicht gestärkt.

Führungskräfte stehen dieser Tage unter Dauerstrom – sei es wegen der Energiekrise, Corona oder wegen des Angriffskriegs in der Ukraine. Viele Entscheidungen sind gefragt, und keine ist einfach. Nicht wenige haben keinerlei vergleichbare Umstände erlebt und sollen doch selbst Orientierung geben. Führungskräfte leben mitten in und mit den Herausforderungen unserer Zeit. Und sie haben in den erlebten Krisen Erfahrungen und Ideen gesammelt, wie sie diese Umstände nicht nur ertragen, sondern gewinnbringend gestalten können.

Laut einer aktuellen Führungskräftebefragung der Wertekommission sehen viele Führungskräfte sich selbst und ihre Organisationen inzwischen gut gewappnet für kommende Herausforderungen. In einer Welt, die von einer Krise in die nächste taumelt, geben Führungskräfte – insbesondere solche aus größeren Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden – ihrer persönlichen Resilienz und der Resilienz ihrer Organisationen gute Noten. Dabei zeichnen sich resiliente Personen, Teams und Organisationen durch die Fähigkeit aus, Verluste, Misserfolge und Unsicherheiten nicht nur erfolgreich zu bewältigen, sondern aus ihnen gestärkt hervorzugehen. Im Vergleich zur persönlichen Widerstandskraft beurteilen die Führungskräfte die Resilienz auf Organisationsebene etwas geringer, sehen ihre Organisationen aber für schwierige Phasen durchaus gut aufgestellt.

Richtungsweisende Werte in schwierigen Zeiten

Befragt nach den Gründen für die gestärkte Resilienz war es für die Führungskräfte in bewegten Zeiten und bei Entscheidungen unter Unsicherheit besonders wichtig, nach ihrem eigenen Wertekompass zu handeln.

In der Krise wurden viele Grundüberzeugungen erschüttert, eingeschwungene Routinen und sicher geglaubte Wahrheiten waren von einem auf den anderen Tag irrelevant. Gewohnte Strukturen und Prozesse griffen nicht mehr und mussten von heute auf morgen durch neue ersetzt werden – nicht selten ohne größere Abstimmungsmöglichkeiten. Und nicht nur das. Auch neue gesetzliche Vorgaben bedurften der Interpretation und der Übersetzung in den Unternehmensalltag.

Nicht überraschend also, dass die Mehrzahl der befragten Führungskräfte die stabilisierende Bedeutung ihrer Werte in Krisenzeiten betonen und diese als Sicherheit gebend und richtungsweisend bei schwierigen Entscheidungen (75,9 Prozent) beschreiben. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte im Top-Management, also Führungskräfte mit einer besonders großen Führungsspanne oder Verantwortung, deren Entscheidungen eine entsprechende weitreichende Wirkung hatten und wo diese Aussage die höchste Zustimmung erfährt.

Daneben spielen aus Sicht der Befragten die eigenen Gestaltungsspielräume und ein offener Umgang mit Fehlern eine stärkende Rolle in Krisenzeiten. Das ist nachvollziehbar, brauchten wir doch alle jede Menge Flexibilität, Lernbereitschaft und Großzügigkeit miteinander.

Vertrauen hat an Bedeutung gewonnen

Unmittelbare Wirkung hatte die Pandemie auf den Stellenwert der Gesundheit im Wertekanon der Befragten. Dies ist sicherlich auch im Kontext der staatlichen Interventionen zu sehen, die alle anderen Prioritäten überschrieben haben (zum Beispiel durch den mehrfachen Lockdown). Aber es ist auch verständlich aufgrund der Erfahrungen im eigenen unternehmerischen Umfeld, die vielen zeigten, wie unwichtig drängende Deadlines, der Gewinn eines Pitchs oder das Erreichen einer bestimmten Umsatzzahl waren angesichts der wuchtigen gesellschaftlichen und sozialen Herausforderungen. Auch auf der persönlichen Ebene hallen die Erfahrungen der gesundheitlichen Bedrohung nach. Mehrheitlich haben die Befragten für sich mitgenommen, dass die eigene Gesundheit sowie die des Teams wichtiger sind als Erfolge und Gewinne (73,5 Prozent).

Eine weitere wichtige Erfahrung, die die befragten Führungskräfte teilen, ist, wie sehr das gemeinsame Meistern von Krisen verbindet (72 Prozent). Für viele ist es ein stärkendes Erlebnis gewesen, dass sie gemeinsam mit ihrer Familie, ihrem Team und ihrem Unternehmen in der Lage waren, die schwierige Situation zu meistern und zu sehen, wie viel Zusammenhalt und Miteinander entstehen können, wenn es darauf ankommt. Darauf lässt sich aufbauen, was wichtig ist angesichts weiterer drohender Krisen und Herausforderungen.

Nicht erst seit der Krise ist Vertrauen einer der wichtigsten Kernwerte. Aber in der Krise hat er sich besonders bewährt und noch einmal an Bedeutung gewonnen (34 Prozent der Führungskräfte messen dem Wert eine zunehmende Bedeutung bei) und ist damit Spitzenreiter der Werteskala. Nicht überraschend, wenn man sich vor Augen führt, wie vertrauensbasiert das digitale Miteinander funktionieren musste. Denn eine anwesenheitsbedingte Kontrolle war über lange Strecken gar nicht möglich. Vorgesetzte mussten darauf vertrauen, dass ihre Mitarbeitenden auch ohne Präsenz und Aufsicht dieselben Leistungen erbringen. Andersherum mussten Mitarbeitende darauf vertrauen, dass ihre Leistung und ihre Wirkung auch im Homeoffice wertgeschätzt werden. Und dass die besonderen Bedingungen (zum Beispiel Homeschooling) gesehen werden, die gegebenenfalls zu einer Leistungseinschränkung führten.

Verantwortung für Organisation und Kommunikation

Als logisches Pendant zu Vertrauen hat sich der Wert Verantwortung bewährt.

Für die Organisation ihres Arbeitsplatzes, den Ablauf des Arbeitstages, die erforderliche Kommunikation und Abstimmung mit Kollegen und Kolleginnen sowie mit Vorgesetzten. So war diese Zeit für die teilnehmenden Führungskräfte offenbar autonomiestärkend, denn beide Spitzenwerte zusammen vereinen inzwischen mehr als 60 Prozent der Gewichtung im Werteranking auf sich.

Folgerichtig zur gestärkten Autonomie zeigt sich dabei auch der Bedeutungsverlust des Wertes Respekt, der für 18 Prozent der Befragten an subjektiver Bedeutung verlor und weit abgeschlagen (17 Prozent) auf Platz 3 rangiert, gefolgt von Integrität auf Platz 4 (zwölf Prozent). Auf Platz 5 und 6 rangieren Nachhaltigkeit (sechs Prozent) und Mut (zwei Prozent), wobei die Bedeutung von Nachhaltigkeit für 45 Prozent der Führungskräfte zunimmt und damit widerspiegelt, dass dieser Aspekt sich immer häufiger in den Zielsystemen der Führungskräfte findet und vermehrt ihre Aufmerksamkeit fordert.

Der Wert Mut in der Studie steht für die Bereitschaft, Neues zuzulassen und anzunehmen sowie die Kraft zur Entscheidung und zu Veränderung. Mit lediglich zwei Prozent landet er auf dem letzten Platz des Werte-Rankings 2022, ähnlich wie in den vergangenen Jahren. Gerade im Kontext der vielen – gut bewältigten –Veränderungen ist es überraschend, dass diesem Wert nach wie vor wenig Bedeutung im Führungsalltag beigemessen wird.

Eine Hypothese könnte sein, dass die Führungskräfte ihr Handeln in der Krise nicht als „mutig“ klassifizieren, weil die diesbezüglichen Entscheidungen eher reaktiv denn aktiv motiviert waren, oder weil das gefühlte Risiko durch die staatliche Abfederung nicht besonders hoch war. Eine mögliche aber sicher nicht hinreichende Erklärung. Und eine, die nachdenklich macht, ob die Krise in allen Bereichen die richtigen Signale gesetzt hat.

Solides Wirtschaften hat sich ausgezahlt

Bezogen auf ihre Organisationen sind für die befragten Mangerinnen und Manager nachhaltiges Wirtschaften und eine starke Firmenkultur des Unternehmens entscheidend gewesen, um Krisen gut zu meistern (siehe Abbildung 2). Über drei Viertel der Befragten (78,6 Prozent), insbesondere aus dem Top-Management, geben explizit an, dass sich solides Wirtschaften in der Krise ausgezahlt hat; guter Zusammenhalt sowie eine starke Kultur nennen ebenfalls die Mehrheit der Krisen-Managerinnen und Manager (76,9 Prozent) als Erfolgsfaktoren.

Allerdings werden aus den vergangenen zwei Jahren auch Lehren gezogen, welche Dinge weniger gut funktionieren. Knapp ein Fünftel der Führungskräfte sieht deutliche Nachteile durch einen dauerhaften flächendeckende Homeoffice-Einsatz. Fast ebenso viele Führungskräfte lehnen ein vollständiges Ersetzen von Dienstreisen durch Telefon- und Video-Konferenzen ab. Viele sehen durch die rein digitale Kommunikation und fehlendes gemeinsames Erleben und Arbeiten Risiken in Bezug auf die entstehende Distanz zu den Mitarbeitenden sowie anderen Stakeholdern.

Doch reichen diese drei Faktoren auch aus, um Unternehmen zukunfts- und wettbewerbsfähig zu machen?

Folgt man der Einschätzung der Chancen und Risiken des digitalen Wandels, die ebenfalls in der Studie abgefragt wurden, zeigt sich ein optimistisches, wenn auch differenziertes Bild. Je nachdem, ob es sich um die Gesellschaft oder den Wirtschaftsstandort bzw. die Arbeitswelt in Deutschland handelt oder ob es um das eigene Unternehmen, den eigenen Wirkungskreis als Führungskraft oder als Privatperson geht.

Das eigene Unternehmen als Vorreiter der Digitalisierung

So sehen mehr als drei Viertel der befragten Führungskräfte den digitalen Wandel als Chance für Deutschland, seine Wirtschaft und für sich persönlich. Interessanterweise zeigt sich hier jedoch im zweiten Jahr in Folge ein Negativtrend, das heißt 2020 waren die Befragten diesbezüglich noch optimistischer.

Wenn es um die Führungskräfte selbst und ihren eigenen Wirkungskreis geht, zeigt sich ein gesundes Selbstbewusstsein der Führungsmannschaft. Die Mehrheit sieht ihre eigene Branche (53 Prozent) und ihr Unternehmen (64 Prozent) als Vorreiter in Sachen Digitalisierung. Um diese interessante Einschätzung ins richtige Licht zu rücken, sei hier erwähnt, dass die Studie eine Vielzahl von Branchen umfasste und so keine Rede davon sein kann, dass bestimmte Branchen das Meinungsbild dominieren. Vielmehr ist festzuhalten, dass die Bereiche, in denen der eigene Einfluss geltend gemacht werden kann, gefühlt offenbar besser abschneiden als allgemeine Bereiche wie Gesellschaft oder Wirtschaft.

Dies wird noch deutlicher, wenn es um den persönlichen Wirkungskreis der Befragten geht. Hier sieht sich die deutliche Mehrheit der Führungskräfte (mehr als 70 Prozent) von ihrer eigenen Vorreiterrolle überzeugt.

Sicher durch die (nächste) Krise

Das gemeinsame Bewältigen von Krisen hat also eine stärkende und verbindende Wirkung und die Führungskräfte leiten daraus die Erwartung ab, für die Zukunft krisensicherer zu sein. Sicherlich eine nützliche Haltung, um den kommenden Herausforderungen zu begegnen. Es bleibt jedoch abzuwarten, ob die erfolgreiche Bewältigung der vergangenen Krise tatsächlich garantiert, dass wir die nächste ebenfalls souverän bewältigen und ob es dieselben Qualitäten braucht, wie in den vergangenen Krisen. Gerade die geringe Bedeutung von Mut im Wertekontext dürfte an dieser Stelle noch einmal kritisch betrachtet werden.

Mut als der Nährboden für Innovation, als Innovationstreiber schlechthin und damit wichtiger Treiber der Digitalisierung scheint es in der Unternehmenswelt schwer zu haben. Es ist umso bedenklicher mit Blick auf unsere Zukunftsfähigkeit. Denn nur mit mutigen und kreativen Herangehensweisen können Change-Prozesse und Transformationen in Unternehmen gelingen.

Die Dynamik unserer VUCA-Welt, in der wir leben, legt nahe, dass wir nicht darauf warten können, dass andere das Heft des Handelns in die Hand nehmen. Es kommt auf jeden einzelnen an, wir müssen selbst handeln. Möglicherweise sind es auch Umstände wie diese, die uns wachsen lassen, unsere Perspektiven und Fähigkeiten erweitern und neue Chancen bieten.

Autorinnen

Julia Weiss gründete 2014 ihr eigenes Coaching- und Beratungsunternehmen. Sie ist auch Partnerin bei Leadership Choices, einem Anbieter im Bereich Executive Development. Zudem ist sie Moderatorin, Dozentin und Speakerin zu Führungsthemen und zur Entwicklung von Vertriebsorganisationen. Julia Weiss ist ebenfalls Vorstandsmitglied der Wertekommission e.V., die sich für wertebasierte Führung einsetzt.
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Anke Gillmann ist Führungskraft in der Finanz- und Immobilienbranche mit Leidenschaft für Menschen und Organisationsentwicklung. Als agiler Coach unterstützt sie außerdem bei der Transformation zu neuen Strategien sowie Führungs-, Verhaltens- und Arbeitsweisen. Sie hatte bereits unterschiedliche Führungspositionen inne und verfügt über zwölf Jahre Erfahrung in der Projektleitung sowie im Führen von Teams.
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Gerade in herausfordernden Zeiten richtet sich in einer Organisation der Blick auf die Führungskräfte. Doch was sollte von der Führung erwartet werden? Wir haben nachgefragt: „Was kann Führung in unsicheren Zeiten leisten?“.

Gerade in herausfordernden Zeiten richtet sich in einer Organisation der Blick auf die Führungskräfte. Doch was sollte von der Führung erwartet werden? Wir haben nachgefragt.

Halt geben

„Gerade in unsicheren Zeiten ist es wichtig, als Führungskraft Sicherheit für das Team zu gewährleisten. Dies beinhaltet auch das Vertrauen der Teammitglieder darauf, dass die Führungskraft immer alle Fakten auf den Tisch legt und offen kommuniziert, also nichts
Relevantes verschweigt. Darüber hinaus ist es wesentlich, Mitarbeitenden Orientierung zu geben durch die persönliche Einschätzung der Zukunft. Auch wenn sie derzeit nicht einschätzbar ist, sollte zumindest dies kommuniziert werden, um eine verlässliche Authentizität ausstrahlen zu können. Ebenfalls ‚schlechte Nachrichten offen anzusprechen‘, dient dem Vertrauen in die Führungskraft. Und in schwierigen Zeiten ist ‚das Halt-Geben‘ eine notwendige Führungstugend. Zu schauen, wo jeder einzelne Mitarbeitende steht und was er oder sie gerade persönlich an Führung benötigt, um gesund durch eine unsichere Zeit zu kommen.“

 

 

Ute Buscher
arbeitet als Business Coach und lehrt an der Universität Oldenburg zu den Themen Coaching und Konfliktmanagement.

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Ethikorientierte Führung

„Führung hat Orientierung zu geben und gerade unter suboptimalen Bedingungen eine mentale Grundhaltung vorzuleben, die an Bewältigungsmuster statt an Hilflosigkeitsmuster anknüpft. Bewältigungsmuster kann man lernen und trainieren durch Fokussierung auf folgende Dimensionen:

• Optimismus im Sinne positiven Denkens
• Selbstwirksamkeit im Sinne von ‚Wir können vieles selbst gestalten und bewirken‘
• Resilienz im Sinne von: ‚Wir trotzen allen widrigen Bedingungen und wachsen sogar daran‘
• Soziale Unterstützung und Netzwerkaktivierung im Sinne von ‚Wir unterstützen und inspirieren uns gegenseitig, unsere Potenziale zu Synergieeffekten zusammenzuführen‘

Gerade in unsicheren und schwierigen Zeiten bedarf es ethikorientierter Führung mit vier Vs: Vorbild, Verantwortung, Verpflichtung, Vertrauen. Das heißt, es geht im weitesten Sinne darum, dass ethikorientierte Führung Exzellenz mit Menschlichkeit zusammenbringt.“

 

Dieter Frey
ist Leiter des „LMU Center for Leadership and People Management“ sowie Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie.

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Spürbare Verantwortung

„In Krisen und Konflikten aller Art erleben wir Kontrollverlust und Ohnmacht. Das Gefühl von Überforderung schränkt unsere Lebensbewältigungsstrategien ein. Stattdessen: Angst, Depression, Rückzug, Aggression, Flucht.

Führung sollte in dieser Situation konzentriert auf die Bewältigung dieser Überlastung fokussieren. Spürbare Verantwortung und Entschlossenheit vermitteln Zuversicht und lassen Gemeinschaft entstehen – mit der Akzeptanz bezüglich dessen, was ist, und dem Willen und der Stärke zu tun, was nötig ist. Einbindung, Transparenz, kritische Reflexion helfen nicht nur dem Entscheidungs- und Führungsträger im Sinne einer psychologischen Entlastung. Vielmehr können sie sinnstiftendes, kraftgebendes Momentum der Gemeinschaft sein, die letztlich die Krise bewältigt. Die Professionalität im Umgang mit Sache und Mensch kann aus der Panik Ruhe entstehen lassen und aus dem Chaos geordnetes Handeln.“

 

 

Ursula Schütze-Kreilkamp
ist Leiterin Konzernführungskräfte Top-Management bei der Deutschen Bahn AG.

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Als Siemens-Personalchefin hat Janina Kugel viele Restrukturierungen und Transformationen verantwortet. Und doch wirkte sie als Managerin immer nahbar und empathisch. Vielen Frauen gilt sie als Role Model. Im Interview spricht sie über gute Führung in der Krise, Fairness beim Jobabbau und wie es ist, Hunderten von Mitarbeitern eine Standortschließung mitzuteilen: „Interview mit Janina Kugel, Siemens AG über Führung in der Krise“.

In der Managementliteratur gibt es einen auf den ersten Blick überraschenden Trend, Regelverletzungen in Organisationen zu erklären. Die Rede ist von „Musterbrechern“, die unter hohem Risiko die eingefahrenen Wege der Organisation verlassen, und von „Organisationsrebellen“, die sich gegen die formalen Anforderungen des Unternehmens auflehnen. Im Joballtag bewegen sich die meisten von ihnen jedoch in einem Spannungsfeld von Regeleinhaltung und -abweichung – und geraten damit immer wieder in Entscheidungsdilemmata.

In der Managementliteratur kursieren Geschichten von Musterbrechern, Organisationsrebellen und Unternehmensrevolutionären, die erst durch Regelverletzungen grundlegende Innovationen möglich gemacht haben. In der Computerindustrie werden Heldensagen verbreitet, in denen Programmierer und Ingenieure ohne Genehmigung von oben und am Rande des gesetzlich Erlaubten Computer entwickelten, die sich später als den offiziellen Entwicklungen weit überlegen herausstellten.
In Automobilkonzernen werden nicht die Geschichten erzählt, in denen aufgrund der sorgfältigen Planung des Vorstandes ein neues Auto entwickelt wird, sondern wie Ingenieure ohne Wissen, teilweise sogar gegen die ausdrückliche Anweisung des Vorstands ein Auto mit Vierrad-Antrieb auf den Markt bringen. In Armeen werden nicht jene Schlachten mythisch verklärt, die aufgrund der Genialität der obersten Heeresleitung gewonnen wurden, sondern die entschieden wurden, weil sich Kommandanten über Anweisungen hinweggesetzt haben.
In dieser Begeisterung für Musterbrecher, Organisationsrebellen und Unternehmensrevolutionäre kumuliert die Kritik an durch Ordnungswahn und Regulierungswut gekennzeichneten Organisationen. Bürokratische Vorgaben und steile Hierarchien hindern, so das Argument, Organisationsmitglieder daran, „Initiativen zu entfalten“ sowie „schöpferisch tätig zu werden“, und es brauche Mut, sich  der einengenden Formalstruktur zu widersetzen. Musterbrecher, Organisationsrebellen und Unternehmensrevolutionäre werden als Gegenbild zu den Paragrafenreitern, Korinthenkackern und Formalisten präsentiert, die viel zu lange die Organisation beherrscht hätten.

Praktiken im Schatten der Formalstruktur

Dabei macht es wenig Sinn, wie in der Managementliteratur üblich, die Konzepte von Musterbrechern, Organisationsrebellen und Unternehmensrevolutionären legalistisch zu verklären. Überspitzt ausgedrückt: In den Büchern wird suggeriert, dass Musterbrüche in Organisationen dadurch entstehen können, dass Corporate Rebels ihre Vorgehensweise konsensual abstimmen, die detailliert geplante Organisationsrevolution zuerst von den eigenen Juristen auf Gesetzeskonformität überprüfen lassen und diese dann in neue formale Vorschriften überführen, sodass sich alle Musterbrecher sicher sein können, formal auf der richtigen Seite zu stehen. Das Bild ist – um ein Bonmot von Lenin aufzugreifen – das eines Organisationsmitglieds, das zuerst eine Bahnsteigkarte löst, bevor es eine – sich strikt im gesetzlichen Rahmen bewegende – Revolution lostritt. Es wird übersehen, dass sich die in der Managementliteratur verklärten Musterbrecher mit ihren Innovationen nicht nur am Rande des Erlaubten bewegen, sondern permanent gegen formale Regeln oder staatliche Gesetze verstoßen. Musterbrüche entstehen in der Regel nicht dadurch, dass Organisationsmitglieder ihre Ideen zuerst von Compliance-Abteilungen prüfen, dann durch die Organisationsspitze absegnen und schließlich in ein neues formales Regelwerk überführen lassen. Vielmehr wird dabei im Graubereich zwischen Legalität und Illegalität experimentiert, die Vorgesetzten werden eher im Unklaren darüber gelassen, was man da gerade vorhat, und neue Praktiken werden zuerst im Schatten der existierenden Formalstruktur eingeführt.

Bauernregeln des Managements

Schon Herbert A. Simon hat darauf aufmerksam gemacht, dass die landauf, landab verkündeten Prinzipien des Managements wie Bauernregeln funktionieren. Zu jedem vor Weisheit strotzenden Sprichwort lässt sich ein ähnlich plausibel klingendes Sprichwort finden, das genau das Gegenteil belegen soll. Soll man bei der Beziehungsanbahnung eher der Maxime „Gleich und gleich gesellt sich gern“ folgen oder dem Prinzip „Gegensätze ziehen sich an“? Ist es der „frühe Vogel, der den Wurm fängt“, oder doch eher die „zweite Maus, die den Käse bekommt“?
Zu jeder Bauernregel, die ein Managementberater verkündet, lässt sich, so die Beobachtung Simons, die Bauernregel eines anderen Beraters finden, die einem genau das Gegenteil empfiehlt. Soll man eher der plausiblen Empfehlung folgen, Hierarchien abzuflachen und damit die Kontrollspannen einzelner Führungskräfte anwachsen lassen? Oder soll man der Empfehlung folgen, die Kontrollspannen möglichst klein zu halten, um die Ansprechbarkeit von Führungskräften zu gewährleisten, auch wenn das zwangsläufig eine Zunahme von Hierarchiestufen  mit sich bringt?
In der Managementliteratur ist die Auseinandersetzung über Regeleinhaltung und Regelbruch weitgehend zu einem Propagieren der einen oder anderen Bauernregel degeneriert. Die einen verdammen die Tendenz zum Regelbruch als „Grundübel“ und fordern mehr „Integrität“ in Organisationen. Die anderen verurteilen die Fixierung auf die Einhaltung von Regeln als „Bürokratismus“ und huldigen mit Begriffen wie „Musterbruch“ oder „Rebellentum“ das intelligente Ignorieren von Regeln.

Im Spannungsfeld zwischen Einhaltung und Abweichung

Nicht selten werden die gegenteiligen Prinzipien von derselben Person eingefordert. Häufig finden sich in Reden von Führungskräften – nur mühsam sprachlich kaschiert – gleichzeitig Forderungen nach Regelkonformität und Regelabweichung. Auf der einen Seite wird betont, dass sich die Organisationsmitglieder selbstverständlich an staatliche Gesetze und organisationsinterne Regeln halten sollen. Auf der anderen Seite wird von ihnen aber auch „Eigeninitiative“, „selbständiges Denken“ oder „Anpassungsgeschick“ gefordert sowie Verständnis dafür, dass sich hinter diesen Begriffen die Erwartung verbirgt, zur Erreichung der Ziele in die Grenzbereiche des gerade noch Erlaubten vorzudringen und notfalls auch darüber hinauszugehen. „Kreativität“ oder „Flexibilität“ ist dabei lediglich die wohlklingende Formel, um das Risiko der Illegalität nach unten abzuwälzen.
Organisationsmitglieder geraten in diesem Spannungsfeld von Regeleinhaltung und -abweichung permanent in  Entscheidungsdilemmata. Einerseits müssen sie einschreiten, wenn sie auf illegale Praktiken oder Gesetzesverstöße aufmerksam werden, andererseits können sie diese nicht immer unterbinden, weil sie für die Organisation nicht selten hochgradig funktional sind. Die Vorarbeiter einer Flugzeugfirma sind einerseits für die Einhaltung der formalen Ordnung zuständig und deswegen verpflichtet, den Einsatz von Gewindebohrern konsequent zu unterbinden, andererseits sollen sie sicherstellen, dass ihre Teams die Zeitvorgaben erfüllen, notfalls unter Einsatz eines Gewindebohrers. Einerseits ist die Leitung eines Krankenhauses für die Einhaltung der formal vorgeschriebenen Prozesse zuständig, andererseits ist sie auf ein Vertrauensverhältnis zu den dort beschäftigten Ärzten und Pflegern angewiesen, weil sie nicht jeden Schritt im Behandlungsprozess kontrollieren kann. Sie muss sich darauf verlassen, dass Ärzte und Pfleger ihr „keine faulen Eier“ ins Nest legen, und als Gegenleistung wird erwartet, dass die Leitung die ein oder andere für die Organisation nützliche Regelabweichung durchgehen lässt.

Das Bedürfnis nach Orientierung ist groß

Wenn Organisationsmitglieder angesichts dieser Entscheidungsdilemmata nur die formale oder nur die informale Klaviatur spielen können, stoßen sie zwangsläufig an Grenzen. Würden sie konsequent die als einengend empfundenen Regeln ignorieren, würden sie schnell die Toleranzgrenzen der Organisation überschreiten. Es würde ihnen deutlich mitgeteilt werden, dass es Grenzen der Kreativität bei der Auslegung von Regeln gibt. Würden sie dagegen versuchen, Regelabweichungen konsequent zu unterbinden, würde die Organisation an ihrer Inflexibilität zugrunde gehen. Angesichts dieses Entscheidungsdilemmas ist das Bedürfnis nach Orientierung groß:

•  In welchen Situationen sollte man Regeln sklavisch befolgen und in welchen kann man diese auch einmal missachten?
•  In welchen Positionen liegt das Einhalten von Regeln nahe und in welchen ist man auf die Duldung von Regelbrüchen angewiesen?
• In welchen Momenten ist eine strikte Regelbefolgung gefragt und wann sind die Möglichkeiten für Regelbrüche größer?

Das Problem ist, dass jede Entscheidung über Regeleinhaltung oder Regelbruch immer sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich bringt. In einigen Aspekten kann die Bereitschaft zum Regelbruch für die Organisation auch wegen kalkulierbarer Risiken funktional sein, in anderen kann sie sich aufgrund unkalkulierbarer Risiken als dysfunktional herausstellen. Was in der einen Abteilung eine funktionale Regelabweichung darstellt, kann für eine andere Abteilung erhebliche Probleme nach sich ziehen. Was in einem Moment als ein nützlicher Gesetzesbruch erscheint, kann zu einem anderen Zeitpunkt zu einer Krise führen. Entscheidungen haben es an sich, dass sie immer mit dem Risiko verbunden sind, der Organisation zu schaden. Wenn es möglich wäre, sicher zu bestimmen, was für eine Organisation am besten ist, bräuchte man keine Entscheidungen mehr zu fällen. Man könnte die beste Lösung zwischen verschiedenen Alternativen einfach berechnen. Trotz dieser Unmöglichkeit der Bestimmung optimaler Entscheidungen gibt es Daumenregeln, die einem das Manövrieren im Spannungsfeld zwischen Regelbefolgung und Regelverletzung erleichtern können.

Sensibilität für die Effekte von Strukturentscheidungen

Wir wissen inzwischen gut, wie Strukturentscheidungen in Organisationen die Wahrscheinlichkeit von Gesetzesverstößen oder  Regelbrüchen erhöhen beziehungsweise verringern. Eine weitgehende Strukturierung der Organisation durch Regeln führt fast  zwangsläufig dazu, dass auch mehr Regeln gebrochen werden müssen. Ein erhöhter Druck zur Zielerreichung hat beispielsweise den Effekt, dass die Bereitschaft steigt, Mittel einzusetzen, die sich manchmal nicht einmal mehr nur am Rande der Illegalität bewegen. Der Abbau von Puffern zum Beispiel bei der Lagerung von Ersatzteilen führt fast zwangsläufig dazu, dass schwarze Lager gebildet werden, weil auf die Just-in-time-Anlieferung von Ersatzteilen nicht vertraut wird. Trotz dieses Wissens dominiert bei Überlegungen zu Strukturentscheidungen eine auffällig formalistische Verengung der Perspektive. Es wird intensiv geprüft, welche Effizienzvorteile mit einer Strukturentscheidung einhergehen, welche Qualitätseffekte erzielt werden können und welche Innovationspotenziale entstehen. Es wird aber, wenn überhaupt, nur am Rande mitbedacht, welche informalen Reaktionen und Ausweichbewegungen durch diese Strukturentscheidungen produziert werden. Damit nimmt man sich die Möglichkeit, systematisch zu reflektieren, ob durch formale Strukturentscheidungen produzierte Regelkonformität oder Regelabweichungen für die Organisation funktional sind oder nicht.

Unterschiedliche Perspektiven auf Regelabweichungen

Arbeitsteilung führt zwangsläufig dazu, dass je nach Stellung in der Organisation Fragen der Brauchbarkeit oder Unbrauchbarkeit von Regelabweichungenunterschiedlich beurteilt werden. Die Einheiten für Compliance, Controlling oder Auditing mit ihrer Zuständigkeit, Regelabweichungen aufzuspüren und zu verfolgen, haben in der Regel wenig Verständnis für die Funktionalität von Regelverletzungen.
Einheiten, die für den Vertrieb von Produkten oder wie im Fall von Krankenhäusern, Schulen oder Universitäten für das Erbringen von Leistungen am Klienten zuständig sind, haben dagegen Toleranzen dafür, wenn Regeln so gedehnt werden, dass die erwarteten Leistungen erbracht werden können. Personalabteilungen sind dafür zuständig, Mitarbeitende für die Organisation zu gewinnen und – jedenfalls im Regelfall – zu halten, und bilden deswegen ein eigenes Verhältnis zu den alltäglichen Regelabweichungen in Organisationen aus. Diese Abteilungen mit ihren unterschiedlichen Perspektiven geraten zwangsläufig in Konflikte miteinander, weil jede versucht, ihre Interessen auch auf Kosten anderer Einheiten durchzusetzen. In der klassischen Managementlehre tendiert man dazu, diese Konflikte zwischen Abteilungen als problematisch einzuschätzen und den Betroffenen Intensivtrainings im Konfliktmanagement zu verordnen. Derartige Konflikte sind jedoch überlebenswichtig, weil die widersprüchlichen Anforderungen aus der Umwelt innerhalb der Organisation von unterschiedlichen Einheiten mit jeweils eigenen lokalen Rationalitäten vertreten werden. Erst durch Konflikte wird die Organisation überhaupt sensibel für Widersprüchlichkeiten und Veränderungen in ihrer Umwelt. Das Ergebnis der Aushandlungen zwischen Abteilungen darf deswegen auch nicht die „Homogenität der Überzeugungen“ sein. Die Gefahr des „Übersehens“ oder „Unterdrückens“ von Signalen wäre viel zu groß. Vielmehr geht es um die Erhaltung der durch die Organisation produzierten Diversität im Rahmen einer durch die Organisation zu gewährleistenden „zivilisierten Friedlichkeit“.

Richtige und falsche Zeiten für Regelabweichungen

Ob bei Aushandlungen zwischen Abteilungen eine Regelabweichung insgesamt als brauchbar oder unbrauchbar angesehen wird, kann sich mit der Zeit verändern. So können sich in Organisationen angesichts einer von außen verordneten fortschreitenden Verregelung weitestgehend geduldete Muster kontrollierter Regelverletzungen ausbilden, während die Toleranz für Regelverletzungen nach Skandalen oder Katastrophen aufgrund von Regelbrüchen oder Gesetzesverstößen deutlich abnimmt. Wegen der sich permanent verändernden Stimmung stehen sowohl die Duldung als auch die Verhinderung von Regelabweichungen in Organisationen stets unter einem „Widerrufsvorbehalt“. Was gestern noch geduldet wurde, kann morgen schon nicht mehr toleriert werden. Es ist deswegen nötig, dass immer wieder „Neuverhandlungen“ darüber stattfinden, wie stark von Regeln in einer Organisation abgewichen werden darf.

AutorInnen:

Stefan Kühl ist Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld und arbeitet seit 1992 als Organisationsberater bei Metaplan in Quickborn. Er hat mehrere Bücher verfasst. Im vergangenen Jahr erschien von ihm: „Brauchbare Illegalität. Vom Nutzen des Regelbruchs in Organisationen“.

In einer Zeit, in der es „normal ist, dass vieles anders ist und immer schneller anders wird“, wie der Zeitforscher Karl-Heinz Geißler das so treffend beschrieb, steht auch und insbesondere die Rolle von Führung zur Diskussion. Führung bedeutet, andere erfolgreich zu machen. Führung ist daher keine Frage der Position mehr, sondern vielmehr eine Frage der Haltung. Diese Haltung und die Werte neuer, agiler, digitaler und vor allem menschlicher Führung beschreibt mein „Manifest für menschliche Führung“.

Dieses Manifest entstand zwar Anfang 2018 im Rahmen der agilen Transformation der BMW Group IT als erster Versuch einer Antwort auf die Frage nach Führung. Diese Reise hin zu mehr Agilität und Selbstorganisation angesichts von VUCA, Digitalisierung und Disruption ist aber nur der willkommene Anlass, schon länger bestehende Konzepte der dienenden Führung endlich mit neuem Leben zu füllen.

Wertschöpfung durch Wertschätzung

Wir glauben an die Kreativität, Leistungsbereitschaft und Motivation der Menschen. Für uns ist der Mensch nicht Mittel zum Zweck, sondern steht im Mittelpunkt. Wir betrachten das Menschliche als entscheidenden Erfolgsfaktor in unserer stark vernetzten digitalen Welt. Wir sehen die Aufgabe von Führung darin, nach Rahmenbedingungen zu streben, in denen sich Menschen in ihrer Unterschiedlichkeit entfalten und gemeinsam erfolgreich sein können.

Dabei leiten uns die folgenden sechs Thesen, die bewusst Gegensätze vermeiden und stattdessen als Spannungsfelder formuliert sind, was so verstanden werden soll, dass beide Seiten wichtig, aber die zuerst genannten hier und heute höher einzuschätzen sind.

1. Entfaltung menschlichen Potenzials – mehr als Einsatz menschlicher Ressourcen

Wer Organisationen wie Maschinen betreibt und Menschen wie Rädchen darin behandelt, darf sich über Dienst nach Vorschrift nicht beklagen. Wo Menschen als Ressourcen eingesetzt werden, verhalten sie sich auch so. Ihre individuellen Potenziale entfalten diese Menschen dann in ihre Freizeit. Führung kann und muss hier zukünftig einen für alle Seiten entscheidenden Unterschied machen.

Aufgabe von Führung ist es nicht länger, genormtes menschliches Arbeitsmaterial möglichst gewinnbringend einzusetzen, sondern wie ein Gärtner ein Ökosystem zu schaffen und zu erhalten, in dem die Menschen ihr individuelles Potenzial zur Entfaltung bringen können. „Führung ist Dienstleistung – und kein Privileg. Die Dienstleistung für den Mitarbeiter besteht darin, ihm die Möglichkeiten zu bieten, sich selbst zu entwickeln.“ (Bodo Janssen)

2. Diversität und Dissens – mehr als Konformität und Konsens

Diversität (Diversity) hat ihren Ursprung in der Bürgerrechtsbewegung in den USA und meint daher meist Chancengleichheit und Abwesenheit von Benachteiligungen. Es geht aber um mehr als Chancengleichheit. Es geht um eine Kultur, in der die Unterschiedlichkeit der Menschen – wie sie über Dinge denken, wie sie Probleme lösen, welche Erfahrungen sie mitbringen und welche Werte sie prägen – einen hohen Stellenwert hat.

Gute Führung strebt nach einer Kultur, in der die Individualität mehr wertgeschätzt wird als die Konformität – eine Kultur, in der ein konstruktiver Dissens als notwendiger Teil der gemeinsamen Entscheidungsprozesse und nicht als Störung betrachtet wird.

3. Sinn und Vertrauen – mehr als Anweisung und Kontrolle

Die ureigenste Aufgabe von Führung ist es, Orientierung zu bieten. Genau deshalb ist Führung gerade in agilen Organisationen wichtig. Ohne Orientierung wird Agilität beliebig.

Agile und selbstorganisiert arbeitende Teams sind aber nur ein Spezialfall der allgemeineren Frage, wie man Wissensarbeiter generell führt. Die Antwort von Peter F. Drucker, der den Begriff der Wissensarbeit bereits 1959 einführte, ist relativ einfach: Wissensarbeiter müssen so geführt werden, als würden sie (anderweitig finanziell abgesichert) auf freiwilliger Basis mitarbeiten.

Wenn aber damit die üblichen Druck- und Motivationsmittel wegfallen, bleibt nur, einen attraktiven Sinn anzubieten, zu dem möglichst viele freiwillig einen Beitrag leisten wollen, weil es ihnen wichtig ist und sie intrinsisch motiviert sind.

4. Beiträge zu Netzwerken – mehr als Positionen in Hierarchien

Als Führungskraft braucht man heute mehr Fähigkeiten, als nur die Karriereleiter möglichst elegant zu erklimmen. Die Hierarchie ist ohne Frage eine angemessene Organisationsform, um das heutige und bekannte Geschäft effizient zu organisieren. Wenn es aber darum geht, adäquat auf den immer höher werdenden Veränderungsdruck in immer kürzerer Zeit zu reagieren, stößt die Hierarchie und stoßen klassische Change-Programme an Grenzen. John P. Kotter fordert daher, den Wandel als Normalzustand zu begreifen, und schlägt dazu neben der Hierarchie das Netzwerk als ein zweites Betriebssystem von Organisationen vor.

Dieses Netzwerk liegt quer zur Hierarchie und besteht aus lose gekoppelten Initiativen von intrinsisch motivierten Freiwilligen. Diese Armee der Freiwilligen, wie John P. Kotter sie nennt, aufzubauen, zu pflegen und darin auf Augenhöhe Beiträge zu leisten, ist eine ganz wesentliche Aufgabe von Führung, um Organisationen in Zeiten des Wandels zukunftsfähig zu gestalten.

5. Anführer hervorbringen – mehr als Anhänger anführen

Führung ist eine Frage der Haltung. Leider definiert sich Führung meist in Begriffen von Macht und Unterordnung. Das Verhältnis von Führendem und Geführten ist meistens asymmetrisch: Der Chef oder die Chefin hat mehr Erfahrung, mehr Informationen und mehr Macht als seine bzw. ihre Mitarbeitenden. Diese sind daher von ihrem Chef abhängiger als umgekehrt der Chef von ihnen.

Historisch betrachtet stammt diese Haltung aus dem Taylorismus, wo der Manager tatsächlich derjenige war, der die Arbeitsabläufe am besten verstand und sie für seine meist ungelernten Mitarbeiter in einfache Arbeitsschritte strukturieren konnte. Diese Zeiten sind allerdings lange vorbei. Die Art der Tätigkeit und entsprechend das Ausbildungsniveau der heutigen Wissensarbeiter hat sich seither radikal verändert.

Führung ist heute daher nur noch legitim, wenn sie die Selbstführung der ihr anvertrauten Mitarbeiter zum Ziel hat. Damit hat Götz W. Werner auf den Punkt gebracht, wie ein angemessenes Verhältnis zwischen Führendem und Geführten aussieht. Es geht nicht um höhergestellt oder untergeordnet, es geht darum, auf Augenhöhe als Erwachsene zusammenzuarbeiten.

Abhängige Mitarbeiter anzuführen ist das eine und sicherlich auch heute noch eine wichtige Fähigkeit. Das andere und viel Entscheidendere ist aber die Haltung, danach zu streben, die Mitarbeiter aus der Abhängigkeit herauszuführen und sie zu Anführern und Anführerinnen zu machen – wenigstens ihres eigenen Lebens im Sinne der Entfaltung ihrer Fähigkeiten.

6. Mutig das Neue erkunden – mehr als effizient das Bekannte auszuschöpfen

Die Geschwindigkeit des Lebens steigt täglich, getrieben von faszinierenden und teils beängstigenden technologischen Entwicklungen wie Künstlicher Intelligenz oder Blockchain. Damit steigt der Veränderungs- und Innovationsdruck in Unternehmen enorm. Die Halbwertszeit von Produkten und Geschäftsmodellen wird immer kürzer.

Im Klartext heißt das, dass Unternehmen sich immer wieder und in immer kürzeren Abständen neu erfinden müssen, um zu überleben. Neben der immer im Vordergrund stehenden Effizienz und Profitabilität im heutigen Geschäft muss es langfristig überlebensfähigen Unternehmen zur zweiten Natur werden, mutig neue Chancen auszuloten und ständig neue Geschäftsmodelle zu erproben.

Für echte Beidhändigkeit im Sinne organisationaler Ambidextrie, also der Fähigkeit, einerseits das Bestehende auszuschöpfen und gleichzeitig das Neue zu erkunden, reicht es nicht aus, beides nebeneinanderzustellen. Die Kunst liegt in der möglichst nahtlosen Integration von Effizienz und Profitabilität im Hier und Heute sowie der Innovation für das Morgen.

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Dr. Marcus Raitner begleitet als Agile Coach und Agile Transformation Agent seit 2015 die BMW Group IT auf ihrer Reise zu einer agilen Organisation. Er schreibt zudem über Führung, Digitalisierung, Agilität und vieles mehr in seinem Blog „Führung erfahren“: www.fuehrung-erfahren.de

Die Gestaltung positiver Mitarbeitererlebnisse mithilfe von Employee Experience Design ist entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. Felicitas von Kyaw und Leon Jacob über Employee Experience Design im Beitrag „Employee Experience Design bewirkt positive Mitarbeitererlebnisse“.