Gemeinsam in die neue Welt

Die Bayerische durchläuft aktuell einen Transformationsprozess. Unter dem Hashtag #wirbewegenwas werden dazu alle kleinen und großen Fortschritte gesammelt, um die Mitarbeitenden zu informieren, zu beteiligen und zu ermutigen. Mittlerweile hat sich auch eine lockere und einladende Kommunikationskultur entwickelt.

„Veränderung ist die Regel des Lebens. Wer nur Vergangenheit und Gegenwart betrachtet, wird die Zukunft sicherlich vermissen.“ (John F. Kennedy)

Das Zitat des ehemaligen US-amerikanischen Präsidenten John F. Kennedy drückt aus, was uns veranlassen sollte, sich auf Veränderungen einzulassen und anzupassen. Heute wie damals – die Gesellschaft befindet sich in einem stetigen Wandel. Aber gerade in den vergangenen Jahren haben Globalisierung und Digitalisierung vieles in Rekordzeit auf den Kopf gestellt. Wenn sich alles um einen herum ändert, wieso sollten Unternehmen also beim tradierten Status quo bleiben?
Die Bayerische möchte sich mit dem Zeitgeist entwickeln und hat dafür bereits vor einigen Jahren die Weichen gestellt. So durchläuft unser Unternehmen aktuell einen großen Transformationsprozess. Unter dem Hashtag #wirbewegenwas sammeln wir alle kleinen und großen Fortschritte, um die Mitarbeitenden unter anderem kontinuierlich über die aktuellen Geschehnisse und Erfolge rund um das Projekt zu informieren, sie zu beteiligen und zu ermutigen. Auch Initiativen, die dazu beitragen unsere Mitarbeitenden zu vernetzen und fit für die Zukunft zu machen, sind Teil der Kampagne.

Mehr Fokus auf den individuellen Kunden

Den Hintergrund des Hashtags #wirbewegenwas bildete der Wunsch, dass das Transformationsprogramm „die Bayerische goes Amazon“ proaktiv begleitet werden soll. Mit dem Programm wollen wir unser Unternehmen zukunftssicher aufzustellen. Es geht darum, bestehende Geschäftsmodelle noch zielgerichteter und fokussierter auf den individuellen Kunden auszurichten und den digitalen Herausforderungen zu begegnen. Das Programm wurde gestartet, die Kommunikation aber zunächst stiefmütterlich behandelt. Die wurde anschließend aufgearbeitet und es stellten sich für uns schwierige Fragen:

  • Wie fördern wir die Bereitschaft, sich mit den Zielen des Projekts zu identifizieren, und die Motivation zu partizipieren?
  •  Wie holen wir die Mitarbeitenden ins Boot? Und das in einem klassisch konservativ geprägten Umfeld einer Versicherung mit sehr hohen Betriebszugehörigkeiten?

Dabei hatten wir eine Reihe von Zielen vor Augen. Zum einen wollten wir die Mitarbeitenden auf die Reise mitnehmen und ihnen das Projekt so nahe wie möglich bringen. Da der Programmerfolg maßgeblich von der Partizipation der Mitarbeitenden lebt, war es uns besonders wichtig, Motivation für das Thema zu schaffen und unsere Mitarbeitenden nicht nur zu informieren und zu involvieren, sondern auch anzuregen und zu ermutigen. Natürlich war uns auch ein Anliegen, am Puls der Zeit zu sein, uns zu modernisieren und die Botschaft nach außen zu tragen.

Die erreichten Erfolge bewusst machen

Dabei tragen die unter dem Hashtag #wirbewegenwas kommunizierten Erfolge zum Gelingen des großen Ganzen bei. Mit dem Projekt bieten wir eine „Plattform“, um die erreichten Erfolge bewusst zu machen.
Unsere Mitarbeitenden sollen durch #wirbewegenwas ein „Wir-Gefühl“ verspüren und motiviert werden, sodass wir Dinge gemeinsam vorwärtsbringen und verändern können. Dies hat einen Symbolwert und fördert ein starkes Zugehörigkeitsgefühl.
Um diese Ziele zu erreichen, waren einige Maßnahmen nötig. So haben wir neue Formate wie das Amazon-FAQ und -ABC sowie „Löwenherz – Teile Deine Leidenschaft“-Veranstaltungen eingeführt. Auch wurden monatliche After Works und ein WhatsApp-Newsletter etabliert.
Aber wir haben auch ganz simple Wege gefunden, die Bayerische ein Stück „lockerer“ zu machen. So wurde das allgemeine „Duzen“ des Personalchefs sehr positiv wahrgenommen, da es klassische Hierarchiewahrnehmungen aufgeweicht hat. Beigetragen hat dazu auch ein moderner in der Versicherungsbranche bisher eher unüblicher Dresscode. Statt Anzug und Krawatte kommen die männlichen Kollegen im Sommer nun zum Beispiel gerne auch in kurzen Hosen.
Wir haben eine moderne Fehlerkultur etabliert, die dazu ermutigen soll, Fehler oder Scheitern transparent zu machen und daraus zu lernen, statt Fehler zu vertuschen. Deshalb wurden auch regelmäßige Fuck Up Nights eingeführt. Denn Innovationen gelingen oftmals nur mit dem Mut, sich durch Misserfolge nicht abschrecken zu lassen. So unternahm Thomas Alva Edison unzählige Versuche, bis er die Glühlampe zur Marktreife entwickelt hatte und meinte zu dem Vorwurf, sehr oft gescheitert zu sein: „Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt tausend Wege, wie man keine Glühlampe baut.“
Die genannten und eine Reihe anderer Maßnahmen haben dazu beigetragen, dass viermal so viele Teilnehmende zu den After Works gingen. Im ganzen Haus hat sich innerhalb kurzer Zeit eine lockerere, einladende interne Kommunikation entwickelt, die zu einer immer stärker verbreiteten Duz-Kultur führt. Bei unseren Mitarbeitenden kommt die neue Welt sehr gut an. Sie schätzen das „Zusammenkommen“, tauschen sich aus und fühlen sich wertgeschätzt. Auch die Eigeninitiative der Mitarbeitenden erhöhte sich erfreulicherweise deutlich.

Die alte Hierarchie als Auslaufmodell

Wandel heißt aber nicht nur, eine Phase lang Veränderungen umzusetzen, sondern sich verändernde Anforderungen kontinuierlich im Blick zu haben und bei Bedarf darauf zu reagieren. Dass die alte Führungshierarchie ein Auslaufmodell ist, haben bereits viele Unternehmen erkannt. Was in der IT-Branche ganz normal scheint, ist allerdings in der Finanzdienstleistungsbranche noch eher exotisch: selbst organisierte Teams ohne Abteilungsleiter bzw. Abteilungsleiterin.
Die Bayerische wagt nun diesen Schritt. Im Februar starteten unsere ersten vier Organisationseinheiten (unter anderem Marketing und Personal) in die agile Welt: Die Einheiten wurden zu agilen Teams aufgestellt, die nicht mehr von den klassischen Führungskräften geführt werden, sondern nun agile Rollen wie den Agile Master und den Product Owner beinhalten. Sukzessive soll sich dieses Modell im ganzen Haus etablieren. Dafür bekommen die Mitarbeitenden zahlreiche Schulungsangebote, um sich mit ihren neuen Rollen vertraut zu machen und ihnen den Sprung in die agile Welt so leicht wie möglich zu machen.

AutorInnen:

Dr. Herbert Schneidemann ist Vorstandsvorsitzender der Versicherungsgruppe die Bayerische und auch Ressortvorstand der Organisationseinheit Personal. Der promovierte Mathematiker ist zudem stellvertretender Vorsitzender der Deutschen Aktuarvereinigung e.V. (DAV).

Alexander Müller-Benz ist People Lead & Product Owner HR, eine Rolle, die er im Rahmen der Etablierung der agilen Organisationsstruktur übernommen hat. Zuvor war er mehrere Jahre Leiter Personalmanagement bei der Bayerischen. Er arbeitete zuvor unter anderem für Unilever und den Deutschen Caritasverband.

 

Fünf Fragen an Felicitas von Kyaw, Geschäftsführerin People & Culture und Arbeitsdirektorinbei der Coca-Cola European Partners Deutschland GmbH

 

Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse und Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern und Managerinnen. Diesmal stellt sich Felicitas von Kyaw unseren fünf Satzeröffnungen.

 

Meine bislang größte/wichtigste Business-Transformation war …

… eine konzernübergreifende Reorganisation als Beraterin bei Capgemini Consulting eine konzernübergreifende Reorganisation bei meinem späteren Arbeitgeber und damaligen Auftraggeber Vattenfall, einem schwedischen und in Europa etablierten Energieversorger. Neben der Verankerung von Change Management als integralem Bestandteil auch zukünftiger Veränderungsprogramme galt es, die Management- und Organisationsstrukturen für einen integrierten und am Markt ausgerichteten Konzern zu schaffen sowie dabei 8.500 Mitarbeitende auf diesem Weg bestmöglich zu begleiten.

 

Veränderungen von Unternehmen sind aus meiner Erfahrung im Wesentlichen geprägt durch …

… Menschen („the human factor“): Es menschelt, auch bei Veränderungen. Entscheidend sind (zumeist Führungs-)Persönlichkeiten, die mittels ihrer Kraft Veränderung als Vorbild und Überzeugungsträger vorantreiben.

Emotionen („the road to happiness is always under construction“): Neue Wege identifizieren und zu gehen, bedeutet Umstellung. Gefühle sind als Herzstück von Veränderungen häufig unterschätzt, machen jedoch den Unterschied.

Dynamiken („always expect the unexpected“): Unerwartetes gehört zu jeder Transformation und jedem Projektgeschehen. Nie läuft alles wie geplant.

Und weiterhin verbreitet: die (trügerische) Hoffnung, der Change sei etwas Einmaliges. Veränderung jedoch ist als kontinuierlicher Prozess mehr denn je eine Konstante.

 

Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren von Change Management sind für mich …

… Die Bestimmung: Organisationen brauchen Purpose als Energiequelle der Transformation. Purpose bietet Identifikation für die Belegschaft und Differenzierung im Wettbewerb. Nichts verbindet mehr, als Teil eines größeren Ganzen zu sein und eine gemeinsame Orientierung zu haben. Dabei ist die Antwort auf die Frage „Warum (Veränderung)?“ zentraler Ausgangspunkt der gemeinsam getragenen Ausrichtung. Dieser „gute Grund“ für den Wandel sollte sich idealerweise in einen sinnstiftenden Purpose der Organisation übersetzen lassen. In einen, der neben dem Verstand auch an das Herz appelliert.

Die Führung: Veränderung braucht Glaubwürdigkeit, Geschlossenheit und umsichtige, empathische Vermittlung. Gefragt sind die Qualitäten eines „Explorers“ bei der (Forschungs- und Entdeckungs-)Reise ins Unbekannte: Aufbruch, Entdecken und Erobern der neuen „VUCA“-Welt(en). Die bisherige Rolle des „Reiseleiters“ wird als die eines Entdeckers, Pfadfinders und Scouts neu ausgeschrieben, der im Team erkundet und experimentiert, dabei aber Orientierung vermittelt.

Die Einbindung: Wer bei der Veränderung und Zukunftsausrichtung mitmachen und co-kreieren kann, ist (Mit-)Gestalter und Macher. Da Veränderung und Innovation mehr denn je die permanente Bereitschaft bedeutet, neue Wege zu gehen, ist das kontinuierliche Hinterfragen und Verbessern des Status quo von allen gefragt. Auf der persönlichen Ebene ist es dabei hilfreich, mutig, neugierig und offen für Neues zu sein.

 

Nicht alles gelingt. Was ich bei Veränderungen in meiner Verantwortung künftig anders machen werde oder was ich durch Lernen aus früheren Fehlern heute bereits anders mache, ist …

… „Change changes“, Change Management ebenso. Heute sprechen wir von Roll-in statt Roll-out, Pull statt Push, Experimentieren statt Planen, Wollen statt Müssen. Das sind wichtige Elemente, um nachhaltig Wirkung zu entfalten und Verhaltensweisen zu verändern, zumindest wenn es sich nicht um „harte“ Einschnitte wie Restrukturierungen handelt. Co-Creation und Collaboration sind die Schlüsselwörter.

Im Vordergrund steht, Mitarbeitende zum Mitmachen zu ermutigen, Teil der Bewegung zu werden unter anderem über:

  1. Pilotprojekte – iterativ vorgehen, testen und in Teilbereichen pilotieren, Erfolgserlebnisse und schnell Ergebnisse schaffen.
  2. „Coalition of the willing“ – Fokus auf die Befürworter legen, Follower kreieren, Mehrheiten schaffen.

Dazu ist eine entsprechende Fehlerkultur wichtig („making failure happen in a safe environment helps to prepare for the unexpected“). Neue Rituale, Artefakte und Storytelling helfen dabei, den Change in der Organisation zu verankern.

Mein persönlicher Tipp an eine Führungskraft, die Verantwortung für ein Veränderungsprojekt übernimmt, lautet:

Stellen Sie sich persönlich mit Ihrer ganzen Energie und Überzeugungskraft hinter die Veränderung, kommunizieren Sie wiederholt, offen und menschlich, bleiben Sie so flexibel wie notwendig und gleichzeitig „heiter beharrlich“ sowie ausdauernd bei der Umsetzung. Veränderungen müssen gemeinsam getragen, gelebt und gemacht werden. Dazu gehört: Transparenz und Perspektive herstellen, Chancen aufzeigen, Mitwirken ermöglichen. Neue Wege zu gehen, verlangt einen gemeinsamen Kraftakt aller Beteiligten – frei nach dem Motto: „Für Wunder muss man beten, für Veränderungen muss man arbeiten“ (Thomas von Aquin).

Autorin:

Felicitas von Kyaw arbeitet bei Coca-Cola European Partners Deutschland als Geschäftsführerin Personal und Arbeitsdirektorin (Vice President People & Culture). Davor war sie beim schwedischen Konzern Vattenfall als Vice President People in der europaweiten Business Area Customers & Solutions bzw. als Corporate Vice President Organizational Development & Change Management tätig. Bei der internationalen Management-Beratung Capgemini Consulting wirkte sie als Head der Change Management Practice. Sie ist systemische Beraterin, Coach sowie seit mehreren Jahren im Präsidium des Bundesverbands der Personalmanager (BPM). Felicitas von Kyaw ist außerdem im Beirat des Magazins changement.

 

Da besteht kein Zweifel: Unternehmen müssen möglichst kundenorientiert handeln und für positive Kundenerlebnisse sorgen. Doch dass der beste Weg zu begeisterten Kunden über begeisterte Mitarbeiter führt, ist nicht immer allen Führungskräften bewusst. Dabei ist die Gestaltung positiver Mitarbeitererlebnisse mithilfe von Employee Experience Design ein entscheidender Erfolgsfaktor für ein Unternehmen.

Max ist auf der Suche nach einem neuen Bett. Aus nachhaltig produziertem Holz soll es sein, gut verarbeitet und 1,60 m breit. An den Ausstellungsstücken im Möbelhaus findet er die nötigen Informationen leider nicht. Unsicher läuft er durch die Etage und sucht nach jemandem, der ihm helfen kann: „Entschuldigung, können Sie mir helfen? Ich suche ein Bett.“ „Ich bin nur für Schreibtische verantwortlich. Fragen Sie jemanden in der Betten-Abteilung“, tönt es zurück. Nächster Versuch: „Hallo, ich suche ein Holzbett, 1,60 m breit, stabil und aus nachhaltigem Holz“. „Die Betten dort drüben sind fast alle in der Größe verfügbar. Zu den Materialien kann ich Ihnen nix sagen, aber schauen Sie doch mal auf Google.“ Max schaut verdutzt aus der Wäsche. Zahlreiche Google-Anfragen später versucht er es nochmal. Diesmal fragt er, ob das Möbelhaus auch eine Finanzierung anbietet. „Das prüft eine andere Abteilung, nachdem der Kaufvertrag abgeschlossen ist“, heißt es. „Na toll, das bringt mir jetzt auch nichts – und die Lieferzeit?“. „Die Lieferzeit beträgt 12 Wochen. Wenn Sie das Bett aufgebaut bekommen wollen, würde noch eine Servicegebühr anfallen.“ Frustriert tritt Max den Heimweg an und nutzt die Fahrt, um auf seinem Smartphone nach einem neuen Bett zu suchen, das seinen Wünschen entspricht – bei einem Online-Möbelhändler.

Die Geschichte von Max ist die Geschichte einer negativen Customer Experience (CX). Für das Möbelhaus eine vergebene Chance, ihn mit gutem Service zu begeistern und im Wettbewerb mit Online-Händlern die eigenen Trümpfe auszuspielen. Was wir nicht wissen: Die Geschichte von Max ist auch die Geschichte einer schlechten Employee Experience (EX) von Ayse, Tim und Daniela:

  1. Ayse ist frustriert, weil sie kurzfristig für die Schicht einer Kollegin einspringen musste. Ihr Chef hat die Schicht mal wieder falsch geplant. Sie arbeitet normalerweise in der Beleuchtungsabteilung und hat von Betten wenig Ahnung.
  2. Tim ist seit vier Wochen im Unternehmen und fühlt sich bei der Frage des Kunden ziemlich hilflos. Bis heute hat er von seinem Chef keine inhaltliche Einführung bekommen. Die Google-Recherche ist seine Lösung, um überhaupt an Infos zu den Produkten zu kommen.
  3. Daniela arbeitet seit 20 Jahren im Unternehmen. Sie kennt das Unternehmen wie ihre Westentasche. Dennoch hat sie das Gefühl, dass ihr Arbeitgeber ihre Erfahrung nicht zu schätzen weiß. Als die neue Geschäftsführerin eine Unternehmensberatung beauftragte, die Zahlungsprozesse zu überarbeiten, wurde sie nicht einbezogen. Jetzt wurden ein neues Rechnungstool eingeführt und die Zahlungsprozesse in eine neue Abteilung verlagert. Daniela kann nicht viel mehr tun, als Max an die andere Abteilung zu verweisen.

Ayse, Tim und Daniela hätten die Customer Experience von Max positiv beeinflussen können. Keiner von den Dreien hat sich besonders kundenorientiert verhalten. Aber können wir ihnen einen Vorwurf machen? Oder sind sie selbst Opfer eines Systems, das nicht darauf ausgelegt ist, den Menschen darin – egal ob Kunde oder Mitarbeiter – eine positive Experience zu bieten?

Mitarbeiter wie Kunden behandeln

Eine kundenorientierte Haltung und kundenorientiertes Verhalten sind auch das Resultat zufriedener Mitarbeiter: Mitarbeiter, die sich wohl fühlen und denen es gut geht, können ihre volle Aufmerksamkeit dem Kunden widmen und handeln selbst kundenorientiert. Sie identifizieren sich mit dem Unternehmen, streben danach, einen guten Job zu machen und können ihre Energie selber darauf ausrichten, ein positives Kundenerlebnis zu schaffen.

Organisationen, die eine positive Customer Experience gestalten möchten, sollten daher bei der Employee Experience anfangen. Dabei geht es darum, Mitarbeiter wie Kunden zu behandeln. Kunden, deren Zufriedenheit durch ihre Erlebnisse geprägt werden, um deren Treue und Loyalität man im Wettbewerb steht, und die sich jeden Arbeitstag von neuem für den Arbeitgeber entscheiden. Wenn sich diese Erkenntnis im Management findet – in Kombination mit einer kundenorientierten Haltung der Personalabteilung –, ist das der erste Schritt zu einer mitarbeiterorientierten Personalarbeit.

Prozesse sind kein gutes Tool

In der Personalarbeit arbeiten wir gerne mit Prozessen wie zum Beispiel Recruiting-Prozess, Onboarding-Prozess, Entwicklungsprozess, Gehaltsanpassungsprozess, Versetzungsprozess. Prozesse sind toll. Sie ermöglichen uns, Arbeitsabläufe zu standardisieren, Workflows in IT-Lösungen abzubilden, Aufwände und Kosten zu optimieren und Fehlerquellen zu minimieren. Doch ein guter Prozess garantiert noch lange kein gutes Kundenerlebnis. Überhaupt sind Prozesse kein besonders gutes Tool, um ein positives Erlebnis zu gestalten.

Mitarbeiter messen ihre Employee Experience nicht an ihrer Interaktion mit einzelnen HR-Prozessen wie dem letzten Urlaubsantrag oder der letzten Gehaltsabrechnung. Nein, es geht um den aggregierten Gesamteindruck aller Interaktionen und Erfahrungen, die ein Mitarbeiter im Laufe seiner Beschäftigung im und mit dem eigenen Unternehmen und den darin handelnden Akteuren macht.

Besonders prägend sind dabei Momente, in die Mitarbeiter in hohem Maße emotional involviert sind. Diese „moments that matter“ bestimmen, wie sehr sich ein Mitarbeiter im Unternehmen engagiert und wie er oder sie es nach außen hin präsentiert. Auch wenn jeder Mensch seine eigenen „moments that matter“ hat – ein paar Erlebnisse sind für jeden von besonderer Bedeutung: Der erste Tag im Job, jegliche Art von Feedback – besonders wenn es von der Führungskraft kommt –, der Umgang mit privaten Zwischenfällen oder die Kommunikation von organisationalen Veränderungen. Um diese Erlebnisse zu gestalten, müssen Organisationen lernen, sich von der reinen Prozessorientierung zu lösen. Sie müssen dafür die Perspektive des Mitarbeiters einnehmen und die Gestaltung von Erlebnissen zum Ziel machen, die bei Mitarbeitern positive Emotionen auslösen.

EX Design: Mit einer Recherche starten

Ein Ansatz, eine positive Employee Experience (EX) zu gestalten, ist EX Design, also die Nutzung kundenorientierter Entwicklungsmethoden für die Gestaltung unternehmensinterner Abläufe – bekannt unter den Begriffen: Design Thinking, Service Design oder Experience Design. EX Design stellt den Menschen und seine Erfahrungen in den Mittelpunkt.

Ein typisches EX-Design-Projekt startet deshalb mit einer Recherchephase, um den Problemraum genau zu verstehen. Dafür sollte der Dialog mit den Mitarbeitern gesucht werden. Ein erster Schritt zu mehr Mitarbeiterorientierung könnte darin bestehen, Mitarbeiter zu fragen, welche Momente sie als besonders prägend in Erinnerung haben – im Positiven wie im Negativen. Wer hier unvoreingenommen in das Gespräch geht, findet schnell die richtigen Punkte, um das Mitarbeitererlebnis zu verbessern.

Ziel der Recherchephase ist es, die Zielgruppe und ihre Bedürfnisse – zum Beispiel die Mitarbeiter eines Möbelhauses – besser kennenzulernen. Wer mit Ayse, Tim und Daniela spricht, der stößt schnell auf ihre größten Bedürfnisse: Rücksichtnahme, Befähigung und Wertschätzung.

Besondere Momente identifizieren

Für die Recherche können Nutzer von EX Design auf eine große Bibliothek an Methoden zurückgreifen: Fokusgruppen, Guerilla Research oder mobile Ethnografien. Die Recherchetools sind mannigfaltig. Die Nutzung qualitativer Methoden ist dabei essenziell, nicht nur um zu verstehen, wo das Problem liegt, sondern warum das Problem vorliegt. Für die Strukturierung der Erkenntnisse helfen Personas, System Maps oder Journey Maps. Egal welche Methoden genutzt werden: Am Ende der Recherchephase geht es darum, die zentralen Erkenntnisse herauszuarbeiten und die „moments that matter“ zu identifizieren.

Der zweite Handlungsraum von EX Design ist der Lösungsraum. Hier geht es darum, Ideen zu sammeln, Prototypen zu entwickeln, auszuprobieren und inkrementell zu verbessern. Die Kunst liegt dabei darin, sich nicht in theoretischen Diskussionen um die beste Idee zu verlieren, sondern sich zu trauen, Dinge auszuprobieren, echte Erfahrungen zu sammeln, daraus zu lernen und das Mitarbeitererlebnis Schritt für Schritt zu verbessern.

Nehmen wir Tim und das Beispiel Onboarding: In den meisten größeren Organisationen fängt jeden Monat ein neuer Mitarbeiter an. Das bedeutet jeden Monat eine neue Chance, das beste Onboarding-Erlebnis zu bieten, das wir uns vorstellen können. Zwei Wochen später sollte nach Feedback gefragt und der Onboarding-Ansatz weiterentwickelt werden, sodass es zum nächsten Monatsbeginn wieder die Gelegenheit gibt, den Prototypen auszuprobieren: Test. Refine. Repeat.

Mitarbeiter werden zu Botschaftern

Organisationen, die positive Kundenerlebnisse schaffen möchten, sollten in ihre Employee Experience investieren. Was wir am Beispiel von Max, Ayse, Tim und Daniela gesehen haben, lässt sich auf drei handfeste Zusammenhänge herunterbrechen:

  1. Mitarbeiter können sich auf ihre Kunden konzentrieren, weil sie sich um alles andere keine Sorgen machen müssen
    Organisationen, die alles daransetzen, für ihre Mitarbeiter ein positives Erlebnis zu gestalten, vermitteln eine klare Botschaft: Wir kümmern uns um dich. Diese Sicherheit ermöglicht es den Mitarbeitern, sich voll und ganz auf ihre Kunden zu konzentrieren. Wer sich keine Sorgen machen muss, ob sein Urlaubsantrag genehmigt wird, ob der Chef die Wünsche für die Schichtplanung ignoriert oder ob das nächste Training aus Kostengründen wieder einmal abgesagt wird, ist mit voller Konzentration bei der Arbeit und motiviert, sein Bestes zu geben.
  1. Mitarbeiter werden zu Botschaftern ihres Unternehmens und spiegeln die kundenorientierte Haltung nach außen
    Eine positive Employee Experience führt zu mehr Engagement der Mitarbeiter. Wenn Organisationen ihre Mitarbeiter spüren lassen, dass sie und ihr Erlebnis ihnen wichtig sind, wächst die Identifikation der Mitarbeiter mit dem eigenen Unternehmen und seinen Produkten. Mitarbeiter werden zu stolzen Botschaftern des Unternehmens. Wer positive Erfahrungen macht, möchte diese teilen – mit der Familie, Freunden und natürlich mit den eigenen Kunden. Ganz natürlich und mit Überzeugung überträgt sich die positive Haltung gegenüber dem Unternehmen auf den Kunden.
  1. Mitarbeiter sorgen dafür, dass unternehmensinterne Abläufe auf den Kunden ausgerichtet sind
    Wenn Organisationen ihre internen Prozesse konsequent auf das Kundenerlebnis der eigenen Mitarbeiter ausrichten, färbt dieses Vorgehen auch auf das Handeln der Mitarbeiter ab. Kundenorientierung wird für die Mitarbeiter damit zum Leitmotiv für das eigene Handeln. Sie setzen sich proaktiv für die Gestaltung kundenorientierter Lösungen ein – egal ob in der Abrechnung, im Kundenservice oder im Vertrieb. Dazu trägt auch die Nutzung von EX-Design-Methoden bei. Mitarbeiter, die selbst an Veränderungen beteiligt werden, als Kunden befragt werden, Prototypen entwickeln und ausprobieren, nutzen dieses Vorgehen auch in der Arbeit mit ihren eigenen Kunden.
  1. Eine positive Employee Experience wirkt sich positiv auf operative KPIs aus
    Wer seinen Mitarbeitern eine richtig gute Onboarding Experience bietet, wird merken, dass die Fluktuation in den ersten sechs Monaten spürbar abnimmt. Wer bei der Einsatzplanung die Präferenzen der Mitarbeiter berücksichtigt, wird merken, dass Krankenstand und Fehlraten zurückgehen. Und wer Betroffene zu Beteiligten an Veränderungsprozessen macht, wird merken, dass sich die KPIs zur operativen Leistung der Organisation verbessern. Eine Investition in die Employee Experience ist damit eine Investition in die Business Performance.

Auch wenn es auf den ersten Blick wie ein zusätzliches Investment wirken mag, führt der beste Weg zu begeisterten Kunden über begeisterte Mitarbeiter. Denn eine Investition in eine positive Employee Experience ist eine Investition in die Haltung, in die Methoden und in die Ressourcen der Menschen, die im tagtäglichen Umgang mit ihren Kunden die Wahrnehmung ihrer Marke nach außen prägen. CX und EX sind zwei Seiten einer Medaille.

Autor:

Felicitas von Kyaw ist Präsidiumsmitglied des Bundesverbands der Personalmanager (BPM) sowie Vice President People & Culture, Geschäftsführerin Personal und Arbeitsdirektorin bei Coca-Cola European Partners Deutschland.
Leon Jacob ist Senior Manager und EX Design Lead bei der hkp/// group. Die internationale, partnergeführte Unternehmensberatung ist spezialisiert auf HR-Management und auf die Gestaltung der Employee Experience entlang des Mitarbeiterlebenszyklus.

 

Nach wie vor gilt Coaching als Change-Instrument mit einem elitären Touch, das den Führungskräften vorbehalten bleibt, und für Themenfelder, die eher den Kopf als das Herz ansprechen. Der Kabelnetzbetreiber Unitymedia hat ein offeneres Verständnis und nutzt Coaching für mehrere Zielgruppen und in vielfältiger Weise. Die Autoren stellen zwei bislang wenig verbreitete Change-Methoden vor.

Coaching by Walking

Zielsetzung

Ein wesentliches Anliegen des Veränderungscoachings besteht darin, unterschiedliche Blickwinkel anzubieten und Blockaden zu lösen, um Entscheidungen zu unterstützen. Ansätze, die auf der „Theorie U“ von Otto Scharmer basieren, wollen im Besonderen durch das Zusammenspiel der drei Ebenen Kognition, Emotion und Intuition (open will – open heart – open mind) wirkungsvolle Veränderungsprozesse einleiten.

Daran knüpfen die Coaching-Spaziergänge („Coaching by Walking“) bei Unitymedia an. Sie ermöglichen die Wirksamkeit eines Coachings, sind aber integriert in Meetings, Workshops oder Offsites, in denen über maßgebliche Veränderungen gesprochen und entschieden wird.

Einsatzbereich

Während klassische Coaching Sessions üblicherweise in einer festgelegten Umgebung stattfinden, setzt der Coaching-Spaziergang auf Bewegung und offenen Raum. Dass die Beteiligten gehen, statt zu sitzen, und Offenheit statt Begrenzung erleben, schafft gute Voraussetzungen für die Verbindung von Kognition und Emotion; Blockaden können sich lösen. Mit diesem Format werden das klassische Coaching und andere Reflexionsansätze nicht ersetzt, sondern ergänzt.

Vorgehensweise

Coaching-Spaziergänge sind in größere Meetings und Offsites mit etwa 90 Minuten eingebettet. Interne und/oder externe Coaches werden vorab auf den Kontext des Meetings, den Spazierweg und die allgemeine Zielsetzung gebrieft. Zum einfacheren Ablauf werden vorab Coaching-Paare einander zugewiesen zugewiesen. Die Coaches kennen ihre Coachees nicht notwendigerweise vorher. Alle Teilnehmer des Workshops und die Coaches treffen sich in einem geeigneten Raum und gehen von dort aus los.

Nachdem Coach und Coachee sich einander vorgestellt haben, klären sie in einem ersten Schritt den jeweiligen Auftrag. Dann geht es entlang der Stufen der „Theorie U“: hinhören, innehalten, erspüren, erkunden, loslassen, verdichten, hervorbringen, anfangen. Typische Fragen dabei sind: Was vom bisher Gehörten hat mich bestätigt? Was habe ich Neues erfahren? Was bewegt mich? Was macht mir Angst? Was möchte ich erwirken? Auch kann der Coach das sogenannte Anti-U (leugnen, bewahren etc.) spiegeln, um den Coachee auf dem Weg zu seinem Ziel zu unterstützen.

Das „laufende“ Coaching-Gespräch mündet in ein konkretes Vorhaben, das der Coachee entsprechend seiner Aufgabenstellung angehen oder lassen möchte. Vor dem Ende des Coaching-Spaziergangs geht das Coaching-Paar noch einige Minuten schweigend nebeneinander her, bevor der Coach den Coachee wieder zum Meetingort bringt und verabschiedet. Wer sich dort mit anderen austauschen möchte, kann das tun, es gibt aber keinen Berichtszwang. Dass Themen, die noch weiterer Bearbeitung bedürfen, in weitere Coaching-Stunden münden können, ergibt sich dann von selbst.

Die bisherigen Teilnehmer meldeten zurück, dass ihnen die Bewegung gutgetan und dass sich durch das begleitende Coaching etwas in ihren Gedanken bewegt oder verrückt habe. Sie konnten sich einerseits öffnen und andererseits auf das besinnen, was sie in der Zukunft erreichen wollten. Etwa zehn Prozent der Teilnehmer setzten mit einem weiteren Termin die so begonnene Coaching-Reise fort. Die anderen betrachteten ihr aktuelles Thema als abgeschlossen und waren mit dem angebotenen Reflexionsraum zu der jeweils spezifischen Situation zufrieden.

Erfolgsfaktoren

Erfolgskritisch sind die Qualität der Coaches, ihre Kenntnis der Theorie U und ihre Erfahrung im Emotionscoaching. Verschwiegenheit der Coaches auch der Personalabteilung gegenüber ist selbstverständlich. Für den Prozess ist wichtig, dass das Briefing der Coaches vorab stattfindet und für die Coachees die Möglichkeit besteht, das Coaching abzulehnen oder später weiterzuführen.

Praxiserfahrungen

Die Coaching-Spaziergänge sind ein unaufgeregtes, pragmatisches und wirkungsvolles Format, das die Wirkung eines Coachings auch im Kontext von Workshops und ähnlichen Veranstaltungen ermöglicht. Bei Unitymedia diente die Methode anfangs dazu, Mitarbeiter mit Coaching vertraut zu machen. Später haben wir sie auch in Form kollegialer Beratung und in weiteren Kontexten eingesetzt.

Kollegiales Coaching

Zielsetzung

Bei Unitymedia werden Mitarbeiter auch durch ausgebildete Kollegen gecoacht. Beim sogenannten kollegialen Coaching werden sie dabei unterstützt, Flexibilität und Selbstwirksamkeit zu erlangen. Ziele des kollegialen Coachings für Unitymedia sind:

  1. Bewusstsein für Veränderungs- und Wahrnehmungsprozesse zu schaffen und diese besprechbar zu machen
  2. Probleme zu lösen, bevor es zu spät ist, und so Fluktuation und Krankheitstage zu verringern
  3. einen individuellen Aktionsplan zu entwickeln, der dem Coachee hilft, sein volles berufliches Potenzial zu entfalten – mit Rücksicht auf sein Privatleben.

Einsatzbereich

Den Bedarf und die Zielsetzung des Coachings legt ausschließlich der Mitarbeiter fest. Kollegiales Coaching wird also nicht verordnet, sondern passt dann, wenn der Mitarbeiter das Gefühl hat, dass das Verfahren das Richtige für ihn ist und ihn in seinen individuellen Zielen und Talenten unterstützt. Grundsätzlich eignen sich alle Themen mit einem Bezug zur Arbeit, die mit einem Veränderungsprozess zusammenhängen. Dazu zählen zum Beispiel der Start in einem neuen Team, strukturelle Veränderungen im eigenen Arbeitsumfeld, der Umgang mit Feedback und daraus resultierende Entwicklungswünsche, Konflikte mit Kollegen oder mit der Führungskraft. Mitarbeitern aus allen Hierarchiestufen wird auf diese Weise ein persönliches Coaching ermöglicht.

Vorgehensweise

Die interessierten Mitarbeiter gehen auf einen internen Coach zu oder wenden sich an den Projektleiter. Er organisiert einen Termin für ein unverbindliches Kennenlernen. Im Kennenlerngespräch erläutert der Coach die Rahmenbedingungen und es wird geklärt, ob die notwendige Vertrauensbasis besteht. Wenn beide Seiten einverstanden sind, erfolgt die Auftragsklärung und die Coaching-Session mit abschließender Standortbestimmung. Dann schließen sich weitere Coaching-Sessions an, bis die vereinbarten Ziele erreicht sind. Zum Abschluss kann der Coachee ein anonymes Feedback über seine Zufriedenheit mit dem Coaching-Prozess abgeben.

Erfolgsfaktoren

Der Coachee muss eigene Ambitionen in das Coaching mitbringen und ein Interesse am Prozesserfolg haben. Daher sollte er nicht nur den zu ihm passenden Coach selbst auswählen, sondern auch seine eigenen Ziele für den Coaching-Prozess definieren, damit er sich selbst für die Ergebnisse verantwortlich fühlt.

Zudem braucht kollegiales Coaching ein Höchstmaß an Kontrolle und Vertraulichkeit für den Coachee. Das gelingt durch Verzicht auf externe Genehmigungs- und Überprüfungsprozesse (etwa über die Personalabteilung oder die Führungskraft), anonymes Feedback sowie einen transparenten „Notfall“-Eskalationsprozess bei einem Vertraulichkeitsbruch.

Basis für ein erfolgreiches Coaching ist ein uneingeschränktes Vertrauensverhältnis zwischen Coach und Mitarbeiter. Jeder interne Coach im Programm hat daher ein Non Disclosure Agreement (NDA) unterzeichnet. Alle Coaches haben eine zertifizierte Coaching-Ausbildung absolviert und die Qualität des Coachings wird durch Supervision gestützt.

Das Coaching-Programm fließt nicht automatisch in die Unternehmenskultur ein. Vielmehr braucht es kontinuierliche Präsenz der Coaches im Unternehmen, um das Programm zu repräsentieren, und Fürsprecher im Management, die sich für das Angebot starkmachen.

Praxiserfahrungen

Die Resonanz der Mitarbeiter ist sehr positiv – auf das Programm und auf den Nutzen der Coaching-Sessions. Seit der Einführung wurde eine Weiterempfehlungsquote von 100 Prozent erreicht. Des Weiteren zeigt sich, dass es das Coaching-Angebot bei Unitymedia sinnvoll erweitert, weil nicht mehr nur Führungskräfte, sondern alle Mitarbeiter Zugang dazu haben.

Autoren:

Dr. Christine Wässle ist seit 2013 Director Leadership & Organizational Development und Coach bei Unitymedia und war zuvor elf Jahre für SAP tätig.
Felix Schumann ist seit 2013 für die Personalentwicklung bei Unitymedia verantwortlich und als Coach tätig. Zuvor war er Berater und Projektmanager mit den Themenschwerpunkten Organisationsentwicklung und digitales Lernen.
Waldemar Lewin ist Coach bei Unitymedia und war zuvor in den Bereichen Vertrieb, Marketing, Strategie und Business Development bei den vier großen deutschen Telekommunikationsunternehmen tätig, zuletzt als Führungskraft für Program Management & Business Development bei Telefónica.