Führen heißt Verantwortung für Entscheidungen

Richtige bzw. gute Entscheidungen zu treffen, ist eine echte Herausforderung für Führungskräfte. Florian Becker und Xiaojuan Ma erläutern, warum viele Führungsentscheidungen schlecht sind, welche Bewertungskriterien sinnvoll sind und welche Ideen es für bessere Entscheidungen gibt.

Führen bedeutet Verantwortung für Entscheidungen. Führungskräfte müssen Entscheidungen nicht selbst treffen. Keineswegs. Sie sind aber verantwortlich, dass Entscheidungen zustande kommen. Und zwar gute Entscheidungen und rechtzeitig. Jede Führungskraft veranlasst oder trifft Entscheidungen. Je weiter oben in der Hierarchie eine Führungskraft ist, desto wichtiger ist meist auch die Qualität der Entscheidungen für den Erfolg der Organisation.

Scheitern Führungskräfte an dieser Aufgabe, dann sind die Auswirkungen verheerend. Im Kleinen wie auch im ganz Großen. Beispiele für späte und schlechte Entscheidungen sind natürlich besonders transparent in der politischen Führung. Bekannte Stichwörter dazu sind „Abzug“ aus Afghanistan, Corona-Politik, Pkw-Maut und Flughafen Berlin.

In der Wirtschaft erleben Mitarbeitende zu späte und schlechte Entscheidungen hautnah. An die Öffentlichkeit geraten sie eher in Ausnahmefällen, wenn es wirklich gravierende Konsequenzen gibt. Als prominente Beispiele können der Skandal um manipulierte Abgaswerte im Automotive-Bereich und die Übernahme von Monsanto durch Bayer gelten, ohne die juristische Exposition richtig einzuordnen.

Es ist also von höchstem Interesse für jede Organisation, dass sie Entscheidungen gut und schnell treffen kann. Wer in diesem Spiel besser ist, gewinnt im Wettbewerb. In Unternehmen sollte man sich also die ehrliche Frage stellen: Wie gut und schnell entscheiden wir – im Vergleich mit unseren Wettbewerbern?

Qualität als wesentliches, aber nicht einziges Kriterium

Es gibt klare Kriterien, mit denen man bewerten kann, ob eine Entscheidung gut ist.

Die meisten Menschen denken zuerst an die Qualität einer Lösung, wenn es darum geht, zu beurteilen, ob eine Entscheidung gut ist. Das stimmt. Oft kann man die Qualität einer Lösung objektiv bestimmen, insbesondere im Verglich zu anderen Lösungen. Mit wie viel Aufwand erreicht eine Lösung welchen Nutzen? So ist es kaum fraglich, dass bestimmte Entscheidungen wenig elegant sind. Prominentes Beispiel: Berlin verkauft erst zehntausende Wohnungen an private Investoren, möchte diese dann einige Jahre später für ein Vielfaches des Verkaufspreises wieder zurückholen.

Qualität bei Entscheidungen ist also wichtig. Viele übersehen aber, dass es neben der Qualität noch weitere wesentliche Kriterien für eine gute Entscheidung gibt.

Die Kosten einer Entscheidung sind ebenfalls ein wichtiges Bewertungskriterium. Manchmal sind Entscheidungen teurer als die Sache, um die es geht. Im überspitzten Sinne streiten sich dann zehn Führungskräfte eine halbe Stunde, wie sie 500 Euro verteilen. Die allseits beliebten Team-Entscheidungen haben hier Nachteile, da sie mehrere Personen mit dem Treffen der Entscheidung zeitlich beanspruchen. Die schlimmsten Kosten, die Entscheidungen auf Führungsebene verursachen, sind übrigens Kosten durch Aufmerksamkeitsbindung. Die Kosten, die dadurch entstehen, dass andere Entscheidungen, die wichtiger wären, nicht getroffen werden.

Zudem ist auch die Akzeptanz einer Entscheidung wichtig.

Was nutzt die objektiv beste Entscheidung, wenn die betroffenen Personen diese nicht akzeptieren?

Spätestens wenn es an das Implementieren der ungeliebten Entscheidung geht, entstehen große Probleme. Das ist ein häufiger Grund, warum Entscheidungen in Deutschland gerne in Teams getroffen werden. Wir sind eine Kultur mit geringer Machtdistanz, die Hierarchie wenig betont.

Mitarbeitende wollen befragt und eingebunden sein. In anderen Kulturen (zum Beispiel China) sieht das anders aus. Hier akzeptieren Mitarbeitende teilweise nicht, wenn die Führungskraft sie zu stark einbinden möchte und sagen „Warum fragt die Führungskraft immer uns? Hat sie keine Ahnung? Das ist doch ihre Aufgabe, Bescheid zu wissen, was die beste Entscheidung ist!“

Geschwindigkeit und Agilität gewinnen an Bedeutung

Immer wichtiger ist das Tempo, die Geschwindigkeit, in der eine Entscheidung vorliegt. Nicht umsonst ist das Buzzword „agil“ in aller Munde: Agile Teams, agile Organisation, agile Führung, agile Methoden: Alles soll agil werden. Dieses Denken ist durchaus berechtigt. Fast jeder hat es mitbekommen. Kleine, agile Start-ups, die schnell Entscheidungen treffen, gewinnen gegen träge, große Organisationen, die langsam entscheiden und noch langsamer implementieren. Beispiele für Firmen, die gestern klein waren, sind Amazon, Alphabet oder Tesla. Und sie haben alle viele andere Unternehmen durch ihr Tempo verdrängt.

Besonders herausfordernd ist es, wenn ein Wettbewerber groß und schnell zugleich ist. Derzeit geht eine Industrie nach der anderen im Wettlauf an China. Stichworte sind Batterietechnik, Solarenergie, Telekom-Netzausrüster oder Medizinprodukte. Und was einmal weg ist, kommt nicht mehr zurück. Es wird über viele Konzepte geredet in der EU. Gibt es ein Konzept, um schneller zu werden? Schnell genug für Big-Tech aus den USA? Schnell genug für China? Agilität sollte in Europa Nummer-eins-Priorität haben.

Last, but not least: Qualifizieren und entwickeln gute Entscheidungen Mitarbeitende. Sie erweitern dadurch deren Horizont, lernen die Perspektive der Führungskraft kennen und komplexe Zusammenhänge verstehen. Wie soll jemand selbst Führungskraft werden, der nie mitentscheiden durfte? Das bedeutet als Führungskraft auch, Entscheidungen zu delegieren, damit Mitarbeitende sich entwickeln können.

Vielleicht dauern manche Entscheidungen dann länger als man wollte, vielleicht sehen sie anders aus, als man sie selbst getroffen hätte. Doch der Gewinn, dass sich andere als Nachfolger und Talent entwickeln können, ist hoch.

Führungskräfte sollten ihren Horizont erweitern

Welche Ideen für bessere Entscheidungen lassen sich aus diesen Aspekten ableiten? Führungskräfte sollten ihren Horizont bei Entscheidungen weit öffnen. Es gibt mehr als die Qualität einer Lösung. Sie sollten darauf achten, dass Entscheidungen überhaupt und rechtzeitig getroffen werden. Und zwar so, dass diese idealerweise die Mitarbeitenden qualifizieren, effizient und akzeptiert sind sowie eine gute Lösung für die Herausforderung anbieten.

Folgende Fragen können helfen, hier voranzukommen:

  • Treffen wir überhaupt in den wesentlichen Bereichen Entscheidungen? Womit beschäftigen sich unsere Wettbewerber, mit dem wir uns nicht beschäftigen? Kümmern wir uns wirklich um die Themen, um die wir uns kümmern sollten?
  • Treffen wir unsere Entscheidungen wirklich so, dass diejenigen, die sie implementieren sollen, diese maximal akzeptieren und voll dahinterstehen?
  • Sind wir schnell genug? Schnell genug für unsere neuen Wettbewerber? Schnell genug, wenn unsere Wettbewerber noch schneller werden?
  • Lassen wir starke Persönlichkeiten heranwachsen? Beziehen wir sie in Entscheidungen ein?
  • Sind wir in der Lage, gute Lösungen zu entwickeln und zu erkennen? Oder geben wir uns mit oberflächlichen Standardlösungen und kaum durchdachten, ideologisch geprägten Scheinlösungen zufrieden? Begegnen wir mit unseren Lösungen denselben Herausforderungen besser als unsere Wettbewerber? Sind wir wenigstens auf Augenhöhe?

Ignorieren von Entwicklungen und wichtigen Informationen

Entscheidungen sind ein großes Forschungsgebiet der Psychologie. Gegenstand sind beispielsweise Entscheidungsprozesse in Organisationen. Und die Empirie zeigt, dass in diesen oftmals schlechte Entscheidungen getroffen werden. Die wichtigsten Gründe dafür sind:

1. Hinauszögern und Ignorieren
Man kann nicht nicht entscheiden. Auch keine Entscheidung ist eine Entscheidung. Aber selten die beste. Das Ignorieren von Entwicklungen, Trends und wichtigen Informationen ist ein Hauptgrund für schlechte Entscheidungen. Selektive Wahrnehmung von Informationen, die das eigene Weltbild stärken und Ausblenden von Informationen, die unangenehme Reaktionen und neues Denken erfordern würden, sind die Ursache davon.

2. Ein ungesundes emotionales Klima
Emotionen sind nicht schlecht für gute Entscheidungen, wenn es die richtigen sind. Positive Emotionen führen typischerweise zu breiterer Aufmerksamkeit und kreativem Denken. Das Problem ist aber:

In der Praxis treffen Führungsgremien Entscheidungen oft in einem unguten emotionalen Umfeld.

Es ist geprägt von Stress und Zeitdruck und negativen Emotionen wie Ängsten. Das hat verheerende Auswirkungen wie Studien zeigen: Hinauszögern von Entscheidungen, fortwährendes Ändern von bereits getroffenen Entscheidungen, Entscheidungen, die sich konterkarieren, Wunschdenken und eine Leugnung entgegenstehender Informationen oder einfach vorschnelle Panikreaktionen. Man wird zum Getriebenen mit Tunnelblick, anstatt als Führungskraft gelassen und rechtzeitig die erforderlichen Entscheidungen in die Wege zu leiten.

3. Fokus auf persönliche Interessen
Bei Entscheidungen sind nicht immer die Interessen der Gesamtorganisation im Fokus. Ganz im Gegenteil. Oft geht es weniger um die Frage: Welche Entscheidung ist für uns als Organisation am besten? Sondern es geht mehr um die Frage: Welche Entscheidung ist für mich persönlich am besten? Konsequenzen sind dann: Das Zurückhalten von wichtigen Informationen, beeinflussende Äußerungen ranghoher Personen (die damit die Denkrichtung frühzeitig festlegen), verzerrte Darstellung von Informationen, Deals im Hinterzimmer oder künstlich erzeugter Zeitdruck, damit andere sich keine weitgehenderen Gedanken machen können.

Extrembeispiele wären Managementteams, die Unternehmen ausplündern durch befreundete Beratungen oder Führungskräfte, die mit ihren Entscheidungen kurzfristig ihre Boni maximieren, anstatt langfristig das Unternehmenswohl zu sichern.

Bestehendes und scheinbare Gewissheiten hinterfragen

Welche Ideen für bessere Entscheidungen lassen sich aus diesen Punkten ableiten?

  • Es ist Aufgabe von Führungskräften, geradezu obsessiv das Bestehende und scheinbare Gewissheiten zu hinterfragen, Chancen und Risiken zu suchen. Gerade dort, wo niemand hinsehen möchte, wo jeder in seiner Komfortzone bleiben will, da sollten Führungskräfte besonders genau hinsehen, nachfragen, verstehen wollen.
  • Führungskräfte sollten sich zentral mit der Frage befassen: Welche Emotionen herrschen in unseren Entscheidungsteams vor? Wenn es Angst, Stress oder Zeitdruck sind, dann läuft etwas falsch.
  • Ein Klima, in dem persönliche Interessen Vorfahrt haben, entsteht nicht aus dem Nichts. In der Regel gibt es dann einen sehr geringen Zusammenhalt im Team, schlechte Vorbilder, eine Kultur des Wegsehens und vollkommen ungeeignete Auswahlprozesse für Teammitglieder. Moderne Führungsansätze, die die Identifikation der Mitarbeitenden mit der Organisation fördern, eine klare und direkte ethische Feedback-Kultur sowie Vorbilder, die diesen Namen wirklich verdienen, scheinen brauchbare Ansätze.

Herausforderungen bei Teamentscheidungen

Ein weiterer Hauptgrund für schlechte Entscheidungen in der Praxis sind Entscheidungen in Teams, die nicht darin geschult sind, gute Entscheidungen zu treffen. Das hört sich für viele überraschend an, denn man glaubt an Teams. „Zwei Köpfe sind doch klüger als einer“; oder: „Vier Augen sehen mehr als zwei!“, lautet das Credo. Man lässt mittlerweile fast alles in Teams entscheiden und vertraut auf die Qualität der erarbeiteten Konzepte. Doch die Praxis zeigt: Entscheiden im Team funktioniert oft überraschend schlecht. Warum ist das so? Antwort: Weil es typische Gruppendynamiken gibt, um die sich in der Praxis jedoch kaum jemand kümmert. Hier kann man drei große Problemfelder abgrenzen.

1 Mangelndes Engagement bei der Entwicklung von Lösungen
In Gruppen bereiten sich Einzelne wesentlich schlechter auf Entscheidungen vor. Es herrscht Verantwortungsdiffusion und „Cognitive loafing“. Teammitglieder haben oft gar kein Interesse, eine eigene Meinung zu entwickeln, schließen sich aus Bequemlichkeit der Meinung von anderen an.

2 Mangelnde Mitteilung von Ideen und Gedanken
Für gute Entscheidungen sollten die Teammitglieder zudem ihre Gedanken frei äußern. Auch das passiert in den meisten Teams nicht. Selbst wer sich Gedanken gemacht hat, äußert sie oft nicht – zumindest, wenn sie von der Gruppenmeinung abweichen. Die Ursache: In den meisten Gruppen gibt es Tabuthemen und sogar Sanktionen für Andersdenkende. Wer unangenehme Themen anspricht und Fragen aufwirft, der ist unerwünscht. Man nennt dasGruppendenken. Deshalb schlagen Teammitglieder meist Standardlösungen vor, die den Erwartungen der anderen entsprechen.

Oft spricht auch die ranghöchste Person als erstes, verkündet gegebenenfalls sogar eine bestimmte Vorabentscheidung, fügt hinzu, diese sei alternativlos. Wer wird jetzt noch andere Gedanken äußern?

3 Geringes Zuhören und Ablehnung der „Bestlösung“
Selbst wenn jemand seine Gedanken äußert, müssten die anderen noch zuhören, verstehen sowie die Bestlösung erkennen und akzeptieren. Nur: Wer hört heute noch den anderen zu? Wer hat die Größe, eine Lösung zu akzeptieren, die von der eigenen Ideologie und bisherigen Denkrichtung abweicht?

Kompetente kleine Teams bilden

Was ist zu tun, um zu besseren Teamentscheidungen zu kommen? Welche Ideen für bessere Entscheidungen in Führungsteams gibt es?

Als erstes gilt es, sich vom Glauben und der Illusion zu verabschieden, dass Teams automatisch gute Entscheidungen treffen.

Zudem sollte man Maßnahmen bei Teamentscheidungen einziehen, die lange erforscht aber ebenso lange ignoriert worden sind. Ein paar bewährte Ideen:

  • Die Teamgröße reduzieren, zum Beispiel auf sieben oder besser weniger Personen. Das Motto ist: So groß wie nötig, so klein wie möglich. Diese Personen sollten wirklich kompetent sein und über für die Entscheidung wertvollen Perspektiven verfügen. „Klone“ nutzen nichts, bringen keine neuen, anderen Gedanken ein.
  • Kompetenzen entwickeln: Personen qualifizieren in den nötigen Fachkompetenzen, aber auch in kommunikativen Kompetenzen, wie Präsentieren, konstruktive Rückmeldung geben, Zuhören. Oft können Menschen ihre an sich guten Ideen nicht gut präsentieren – vor allem, wenn es wirklich neue Gedanken sind. Vielredner drängen sich dann mit Standardlösungen in den Vordergrund.
  • Es sollte ausreichend Zeit zur Verfügung stehen. Zeitdruck ist oft eine Strategie in „scheindemokratischen“ Umfeldern, um Partizipation und eigene Gedanken der Teammitglieder zu unterbinden.
  • Beeinflussung vermeiden: Alle Mitglieder eines Teams entwickeln unabhängig voneinander ihre Gedanken zur Entscheidung. So als wären sie allein für die Entscheidung verantwortlich.
  • Einen Beitrag leisten: Jede Person ist in der Pflicht, in einem festen Zeitfenster zu präsentieren. Ein „Ich geh mal hin und informiere mich da“ darf nicht mehr möglich sein. Ein Nichthingehen darf erst recht nicht passieren.
  • Kompetenz statt Hierarchie: Zuerst sollte eines der Teammitglieder seine Gedanken präsentieren, um zu verhindern, dass alle der Führungskraft bzw. der Person mit dem höchsten Status nach dem Mund reden.
  • Kreatives Klima: Die Führungskraft schafft ein Klima, in dem derjenige der Held ist, der neue und frische Gedanken und Perspektiven einbringt und rechtzeitig unbequeme Fragen zu zentralen Annahmen stellt.

 

 

Autoren

Prof. Dr. Florian Becker
ist Professor für Organisationspsychologie an der technischen Hochschule Rosenheim und Experte für Führung und Kommunikation. Der Diplom-Psychologe (LMUMünchen) ist Autor mehrerer Bücher zu Führung, Mitarbeitermotivation und Teamarbeit. Der Bereichsvorstand der wirtschaftspsychologischen Gesellschaft hat umfangreiche Erfahrung als Keynote-Speaker und Berater.
»Florian Becker bei Linkedin

Prof. Dr. Xiaojuan Ma
ist Professorin für internationales Management an der FOM in München und Expertin für Führungskräfte-Coaching und China-Business. Die Diplom-Betriebswirtin (LMU-München) hat in Psychologie promoviert und ist Bereichsvorstand der wirtschaftspsychologischen Gesellschaft. Als Master Certified Coach (MCC) hat sie die höchste Zertifizierung der International Coaching Federation (ICF).
»Xiaojuan Ma bei XING

 

 

In der Managementliteratur gibt es einen auf den ersten Blick überraschenden Trend, Regelverletzungen in Organisationen zu erklären. Die Rede ist von „Musterbrechern“, die unter hohem Risiko die eingefahrenen Wege der Organisation verlassen, und von „Organisationsrebellen“, die sich gegen die formalen Anforderungen des Unternehmens auflehnen. Im Joballtag bewegen sich die meisten von ihnen jedoch in einem Spannungsfeld von Regeleinhaltung und -abweichung – und geraten damit immer wieder in Entscheidungsdilemmata.

 

In der Managementliteratur kursieren Geschichten von Musterbrechern, Organisationsrebellen und Unternehmensrevolutionären, die erst durch Regelverletzungen grundlegende Innovationen möglich gemacht haben. In der Computerindustrie werden Heldensagen verbreitet, in denen Programmierer und Ingenieure ohne Genehmigung von oben und am Rande des gesetzlich Erlaubten Computer entwickelten, die sich später als den offiziellen Entwicklungen weit überlegen herausstellten.
In Automobilkonzernen werden nicht die Geschichten erzählt, in denen aufgrund der sorgfältigen Planung des Vorstandes ein neues Auto entwickelt wird, sondern wie Ingenieure ohne Wissen, teilweise sogar gegen die ausdrückliche Anweisung des Vorstands ein Auto mit Vierrad-Antrieb auf den Markt bringen. In Armeen werden nicht jene Schlachten mythisch verklärt, die aufgrund der Genialität der obersten Heeresleitung gewonnen wurden, sondern die entschieden wurden, weil sich Kommandanten über Anweisungen hinweggesetzt haben.
In dieser Begeisterung für Musterbrecher, Organisationsrebellen und Unternehmensrevolutionäre kumuliert die Kritik an durch Ordnungswahn und Regulierungswut gekennzeichneten Organisationen. Bürokratische Vorgaben und steile Hierarchien hindern, so das Argument, Organisationsmitglieder daran, „Initiativen zu entfalten“ sowie „schöpferisch tätig zu werden“, und es brauche Mut, sich  der einengenden Formalstruktur zu widersetzen. Musterbrecher, Organisationsrebellen und Unternehmensrevolutionäre werden als Gegenbild zu den Paragrafenreitern, Korinthenkackern und Formalisten präsentiert, die viel zu lange die Organisation beherrscht hätten.

Praktiken im Schatten der Formalstruktur

Dabei macht es wenig Sinn, wie in der Managementliteratur üblich, die Konzepte von Musterbrechern, Organisationsrebellen und Unternehmensrevolutionären legalistisch zu verklären. Überspitzt ausgedrückt: In den Büchern wird suggeriert, dass Musterbrüche in Organisationen dadurch entstehen können, dass Corporate Rebels ihre Vorgehensweise konsensual abstimmen, die detailliert geplante Organisationsrevolution zuerst von den eigenen Juristen auf Gesetzeskonformität überprüfen lassen und diese dann in neue formale Vorschriften überführen, sodass sich alle Musterbrecher sicher sein können, formal auf der richtigen Seite zu stehen. Das Bild ist – um ein Bonmot von Lenin aufzugreifen – das eines Organisationsmitglieds, das zuerst eine Bahnsteigkarte löst, bevor es eine – sich strikt im gesetzlichen Rahmen bewegende – Revolution lostritt. Es wird übersehen, dass sich die in der Managementliteratur verklärten Musterbrecher mit ihren Innovationen nicht nur am Rande des Erlaubten bewegen, sondern permanent gegen formale Regeln oder staatliche Gesetze verstoßen. Musterbrüche entstehen in der Regel nicht dadurch, dass Organisationsmitglieder ihre Ideen zuerst von Compliance-Abteilungen prüfen, dann durch die Organisationsspitze absegnen und schließlich in ein neues formales Regelwerk überführen lassen. Vielmehr wird dabei im Graubereich zwischen Legalität und Illegalität experimentiert, die Vorgesetzten werden eher im Unklaren darüber gelassen, was man da gerade vorhat, und neue Praktiken werden zuerst im Schatten der existierenden Formalstruktur eingeführt.

Bauernregeln des Managements

Schon Herbert A. Simon hat darauf aufmerksam gemacht, dass die landauf, landab verkündeten Prinzipien des Managements wie Bauernregeln funktionieren. Zu jedem vor Weisheit strotzenden Sprichwort lässt sich ein ähnlich plausibel klingendes Sprichwort finden, das genau das Gegenteil belegen soll. Soll man bei der Beziehungsanbahnung eher der Maxime „Gleich und gleich gesellt sich gern“ folgen oder dem Prinzip „Gegensätze ziehen sich an“? Ist es der „frühe Vogel, der den Wurm fängt“, oder doch eher die „zweite Maus, die den Käse bekommt“?
Zu jeder Bauernregel, die ein Managementberater verkündet, lässt sich, so die Beobachtung Simons, die Bauernregel eines anderen Beraters finden, die einem genau das Gegenteil empfiehlt. Soll man eher der plausiblen Empfehlung folgen, Hierarchien abzuflachen und damit die Kontrollspannen einzelner Führungskräfte anwachsen lassen? Oder soll man der Empfehlung folgen, die Kontrollspannen möglichst klein zu halten, um die Ansprechbarkeit von Führungskräften zu gewährleisten, auch wenn das zwangsläufig eine Zunahme von Hierarchiestufen  mit sich bringt?
In der Managementliteratur ist die Auseinandersetzung über Regeleinhaltung und Regelbruch weitgehend zu einem Propagieren der einen oder anderen Bauernregel degeneriert. Die einen verdammen die Tendenz zum Regelbruch als „Grundübel“ und fordern mehr „Integrität“ in Organisationen. Die anderen verurteilen die Fixierung auf die Einhaltung von Regeln als „Bürokratismus“ und huldigen mit Begriffen wie „Musterbruch“ oder „Rebellentum“ das intelligente Ignorieren von Regeln.

Im Spannungsfeld zwischen Einhaltung und Abweichung

Nicht selten werden die gegenteiligen Prinzipien von derselben Person eingefordert. Häufig finden sich in Reden von Führungskräften – nur mühsam sprachlich kaschiert – gleichzeitig Forderungen nach Regelkonformität und Regelabweichung. Auf der einen Seite wird betont, dass sich die Organisationsmitglieder selbstverständlich an staatliche Gesetze und organisationsinterne Regeln halten sollen. Auf der anderen Seite wird von ihnen aber auch „Eigeninitiative“, „selbständiges Denken“ oder „Anpassungsgeschick“ gefordert sowie Verständnis dafür, dass sich hinter diesen Begriffen die Erwartung verbirgt, zur Erreichung der Ziele in die Grenzbereiche des gerade noch Erlaubten vorzudringen und notfalls auch darüber hinauszugehen. „Kreativität“ oder „Flexibilität“ ist dabei lediglich die wohlklingende Formel, um das Risiko der Illegalität nach unten abzuwälzen.
Organisationsmitglieder geraten in diesem Spannungsfeld von Regeleinhaltung und -abweichung permanent in  Entscheidungsdilemmata. Einerseits müssen sie einschreiten, wenn sie auf illegale Praktiken oder Gesetzesverstöße aufmerksam werden, andererseits können sie diese nicht immer unterbinden, weil sie für die Organisation nicht selten hochgradig funktional sind. Die Vorarbeiter einer Flugzeugfirma sind einerseits für die Einhaltung der formalen Ordnung zuständig und deswegen verpflichtet, den Einsatz von Gewindebohrern konsequent zu unterbinden, andererseits sollen sie sicherstellen, dass ihre Teams die Zeitvorgaben erfüllen, notfalls unter Einsatz eines Gewindebohrers. Einerseits ist die Leitung eines Krankenhauses für die Einhaltung der formal vorgeschriebenen Prozesse zuständig, andererseits ist sie auf ein Vertrauensverhältnis zu den dort beschäftigten Ärzten und Pflegern angewiesen, weil sie nicht jeden Schritt im Behandlungsprozess kontrollieren kann. Sie muss sich darauf verlassen, dass Ärzte und Pfleger ihr „keine faulen Eier“ ins Nest legen, und als Gegenleistung wird erwartet, dass die Leitung die ein oder andere für die Organisation nützliche Regelabweichung durchgehen lässt.

Das Bedürfnis nach Orientierung ist groß

Wenn Organisationsmitglieder angesichts dieser Entscheidungsdilemmata nur die formale oder nur die informale Klaviatur spielen können, stoßen sie zwangsläufig an Grenzen. Würden sie konsequent die als einengend empfundenen Regeln ignorieren, würden sie schnell die Toleranzgrenzen der Organisation überschreiten. Es würde ihnen deutlich mitgeteilt werden, dass es Grenzen der Kreativität bei der Auslegung von Regeln gibt. Würden sie dagegen versuchen, Regelabweichungen konsequent zu unterbinden, würde die Organisation an ihrer Inflexibilität zugrunde gehen. Angesichts dieses Entscheidungsdilemmas ist das Bedürfnis nach Orientierung groß:

  •  In welchen Situationen sollte man Regeln sklavisch befolgen und in welchen kann man diese auch einmal missachten?
  •  In welchen Positionen liegt das Einhalten von Regeln nahe und in welchen ist man auf die Duldung von Regelbrüchen angewiesen?
  • In welchen Momenten ist eine strikte Regelbefolgung gefragt und wann sind die Möglichkeiten für Regelbrüche größer?

Das Problem ist, dass jede Entscheidung über Regeleinhaltung oder Regelbruch immer sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich bringt. In einigen Aspekten kann die Bereitschaft zum Regelbruch für die Organisation auch wegen kalkulierbarer Risiken funktional sein, in anderen kann sie sich aufgrund unkalkulierbarer Risiken als dysfunktional herausstellen. Was in der einen Abteilung eine funktionale Regelabweichung darstellt, kann für eine andere Abteilung erhebliche Probleme nach sich ziehen. Was in einem Moment als ein nützlicher Gesetzesbruch erscheint, kann zu einem anderen Zeitpunkt zu einer Krise führen. Entscheidungen haben es an sich, dass sie immer mit dem Risiko verbunden sind, der Organisation zu schaden. Wenn es möglich wäre, sicher zu bestimmen, was für eine Organisation am besten ist, bräuchte man keine Entscheidungen mehr zu fällen. Man könnte die beste Lösung zwischen verschiedenen Alternativen einfach berechnen. Trotz dieser Unmöglichkeit der Bestimmung optimaler Entscheidungen gibt es Daumenregeln, die einem das Manövrieren im Spannungsfeld zwischen Regelbefolgung und Regelverletzung erleichtern können.

Sensibilität für die Effekte von Strukturentscheidungen

Wir wissen inzwischen gut, wie Strukturentscheidungen in Organisationen die Wahrscheinlichkeit von Gesetzesverstößen oder  Regelbrüchen erhöhen beziehungsweise verringern. Eine weitgehende Strukturierung der Organisation durch Regeln führt fast  zwangsläufig dazu, dass auch mehr Regeln gebrochen werden müssen. Ein erhöhter Druck zur Zielerreichung hat beispielsweise den Effekt, dass die Bereitschaft steigt, Mittel einzusetzen, die sich manchmal nicht einmal mehr nur am Rande der Illegalität bewegen. Der Abbau von Puffern zum Beispiel bei der Lagerung von Ersatzteilen führt fast zwangsläufig dazu, dass schwarze Lager gebildet werden, weil auf die Just-in-time-Anlieferung von Ersatzteilen nicht vertraut wird. Trotz dieses Wissens dominiert bei Überlegungen zu Strukturentscheidungen eine auffällig formalistische Verengung der Perspektive. Es wird intensiv geprüft, welche Effizienzvorteile mit einer Strukturentscheidung einhergehen, welche Qualitätseffekte erzielt werden können und welche Innovationspotenziale entstehen. Es wird aber, wenn überhaupt, nur am Rande mitbedacht, welche informalen Reaktionen und Ausweichbewegungen durch diese Strukturentscheidungen produziert werden. Damit nimmt man sich die Möglichkeit, systematisch zu reflektieren, ob durch formale Strukturentscheidungen produzierte Regelkonformität oder Regelabweichungen für die Organisation funktional sind oder nicht.

Unterschiedliche Perspektiven auf Regelabweichungen

Arbeitsteilung führt zwangsläufig dazu, dass je nach Stellung in der Organisation Fragen der Brauchbarkeit oder Unbrauchbarkeit von Regelabweichungenunterschiedlich beurteilt werden. Die Einheiten für Compliance, Controlling oder Auditing mit ihrer Zuständigkeit, Regelabweichungen aufzuspüren und zu verfolgen, haben in der Regel wenig Verständnis für die Funktionalität von Regelverletzungen.
Einheiten, die für den Vertrieb von Produkten oder wie im Fall von Krankenhäusern, Schulen oder Universitäten für das Erbringen von Leistungen am Klienten zuständig sind, haben dagegen Toleranzen dafür, wenn Regeln so gedehnt werden, dass die erwarteten Leistungen erbracht werden können. Personalabteilungen sind dafür zuständig, Mitarbeitende für die Organisation zu gewinnen und – jedenfalls im Regelfall – zu halten, und bilden deswegen ein eigenes Verhältnis zu den alltäglichen Regelabweichungen in Organisationen aus. Diese Abteilungen mit ihren unterschiedlichen Perspektiven geraten zwangsläufig in Konflikte miteinander, weil jede versucht, ihre Interessen auch auf Kosten anderer Einheiten durchzusetzen. In der klassischen Managementlehre tendiert man dazu, diese Konflikte zwischen Abteilungen als problematisch einzuschätzen und den Betroffenen Intensivtrainings im Konfliktmanagement zu verordnen. Derartige Konflikte sind jedoch überlebenswichtig, weil die widersprüchlichen Anforderungen aus der Umwelt innerhalb der Organisation von unterschiedlichen Einheiten mit jeweils eigenen lokalen Rationalitäten vertreten werden. Erst durch Konflikte wird die Organisation überhaupt sensibel für Widersprüchlichkeiten und Veränderungen in ihrer Umwelt. Das Ergebnis der Aushandlungen zwischen Abteilungen darf deswegen auch nicht die „Homogenität der Überzeugungen“ sein. Die Gefahr des „Übersehens“ oder „Unterdrückens“ von Signalen wäre viel zu groß. Vielmehr geht es um die Erhaltung der durch die Organisation produzierten Diversität im Rahmen einer durch die Organisation zu gewährleistenden „zivilisierten Friedlichkeit“.

Richtige und falsche Zeiten für Regelabweichungen

Ob bei Aushandlungen zwischen Abteilungen eine Regelabweichung insgesamt als brauchbar oder unbrauchbar angesehen wird, kann sich mit der Zeit verändern. So können sich in Organisationen angesichts einer von außen verordneten fortschreitenden Verregelung weitestgehend geduldete Muster kontrollierter Regelverletzungen ausbilden, während die Toleranz für Regelverletzungen nach Skandalen oder Katastrophen aufgrund von Regelbrüchen oder Gesetzesverstößen deutlich abnimmt. Wegen der sich permanent verändernden Stimmung stehen sowohl die Duldung als auch die Verhinderung von Regelabweichungen in Organisationen stets unter einem „Widerrufsvorbehalt“. Was gestern noch geduldet wurde, kann morgen schon nicht mehr toleriert werden. Es ist deswegen nötig, dass immer wieder „Neuverhandlungen“ darüber stattfinden, wie stark von Regeln in einer Organisation abgewichen werden darf.

AutorInnen:

Stefan Kühl ist Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld und arbeitet seit 1992 als Organisationsberater bei Metaplan in Quickborn. Er hat mehrere Bücher verfasst. Im vergangenen Jahr erschien von ihm: „Brauchbare Illegalität. Vom Nutzen des Regelbruchs in Organisationen“.

 

Eine solche Krise wie diese hat es zuvor nicht gegeben. Und trotzdem muss es weitergehen.

Was bedeutet die Corona-Pandemie für die Führung in Organisationen? Was können, was sollten Führungskräfte jetzt tun? Wir haben nach Meinungen gefragt.

Empathie ist gefragt

„In Krisenzeiten ist nur noch ein elitärer Bruchteil der Belegschaft aktiv daran beteiligt, das Unternehmen am Laufen zu halten. Alle anderen stehen häufig ungebraucht, uninformiert, unsicher und manchmal auch unbezahlt daneben. Die emotionalen Folgen bei den Mitarbeitern werden meiner Meinung nach schwerwiegend sein.

Diese negativen Folgen können insbesondere durch gute Führung gemildert werden. Gute Führung heißt hier: zeitnahe, umfassende Kommunikation, die von Transparenz und Menschlichkeit geprägt ist; gelebte Vorbildfunktion; Besinnung auf die Grundwerte des Unternehmens; Mut sowie Kreativität bei der Lösung von Problemen und eine konsequente Abkehr von Macht- und Kompetenzgerangel.

Es bedarf enormen Fingerspitzengefühls und Empathie, um dieser für viele Menschen hoch emotionalen Situation gerecht zu werden. So souverän eine Führungskraft auch wirken möchte, sachliche Professionalität oder sogar ein autoritärer Führungsstil ist nicht der Modus, mit dem man einer Belegschaft begegnen sollte, die Angst um ihre Jobs hat.“

Melanie Enderweit arbeitet im Bereich Strategic Development von Phoenix Contact.

In die Interaktion gehen

„Es geht ums wirtschaftliche Überleben. Die Corona-Krise zeigt vielen gerade sehr deutlich, was Disruption bedeutet. Die Anpassung an neue Gegebenheiten und Erfordernisse ist gefragt, das Finden und Umsetzen neuer (digitaler) Wege, auf denen Produkte und Dienstleistungen die Kunden und Kundinnen erreichen. Für Führungskräfte bedeutet das: Noch mehr als sonst die Überlebensfrage, die Existenzsicherung anschauen, durchdenken, durchsprechen und gestalten – und zwar gemeinsam mit Mitarbeitenden, in Interaktion.

Der Kernpunkt dabei: Die Erfahrung zeigt, dass es immer dann, wenn es schwierig wird, ein Unterschied ist, wenn unter Anwesenden in die Interaktion gegangen wird. In der Corona-Krise ist dies nicht oder nur sehr eingeschränkt, weil eben virtuell möglich. Umso wichtiger wird deshalb, den Fokus bewusst stärker auf die Frage zu legen, wie Interaktion gestaltet wird.“

Claudia Salowski ist systemische Organisationsberaterin, Trainerin und Coach sowie Inhaberin von beratungwirkt.

Kante zeigen & vorangehen

„Gute Führung setzt endlich wieder auf Sachautorität. Die hatten wir ja leider kleingeredet und aus dem Anforderungsprofil von Chefs gestrichen (anders als Google das tut). Doch Führungsautorität ohne Sachautorität kann weder Sicherheit noch Orientierung noch Vertrauen geben. Gute Führung managt auch wieder. Visionen, Charisma und Coaching sind nur die eine Seite der Medaille.

Gute Führung zeigt Kante (Profil) und übernimmt persönlich Verantwortung. Da hatten wir doch viel an die Schwarmintelligenz delegiert und in diffusen Gruppenprozessen ertränkt. Sie wagt, voranzugehen und andere mitzunehmen. Kurzum: Gute Führung in und nach der Krise bricht mit den Übertreibungen und Verirrungen der fetten Jahre. Dann wird alles gut.“

Randolf Jessl ist Inhaber der Kommunikations- und Leadership-Beratung Auctority.

Gemeinsam daran wachsen

„Einfach das Krisen-Handwerkszeug rauszuholen wird nicht funktionieren, weil es eine Situation wie diese in der Vergangenheit noch nicht gegeben hat und auch nichts, was damit vergleichbar ist. Es gilt, authentisch zu bleiben, die Herausforderung für sich anzunehmen und gemeinsam mit dem Team daran zu wachsen.

Flugbegleiter sagen vor Abflug sinngemäß: Im Krisenfall bitte erst selbst die Maske aufsetzen, dann anderen helfen. Das gilt auch für die Corona-Krise. Ich muss als Führungskraft kein perfekter und einsamer Held sein, aber ich sollte mit mir selbst beginnen. Wie geht es mir? Was gelingt schon? Wo tue ich mich schwer? Welche Elemente meines Führungsstils helfen mir, welche sollte ich in diesen Zeiten anpassen?

Gegenüber dem Team ist dann eine hilfreiche Frage: Was braucht ihr von mir, wie kann ich euch unterstützen? Zuhören, Zeit geben, den unterschiedlichen Persönlichkeiten und Bedürfnissen gerecht werden. Konzeptempfehlungen zur Vertiefung sind dabei: Growth Mindset und Servant Leadership.“

Axel Kersten ist Organisationsberater, Executive Coach und Inhaber von Axel Kersten Consulting.

Die Kunst, loszulassen

„Wenn es brennt, dann läuft bei der Feuerwehr alles generalstabsmäßig. Jeder Handgriff sitzt, jeder weiß, was zu tun ist, alles ist erprobt, geübt und wird nun exekutiert.

Die Corona-Krise provoziert derzeit genau diese Kommando-Strukturen. Nur dass niemand einen Plan hat. Nichts davon konnte geübt werden. Warum sehen wir so viele Führungskräfte zurückfallen in alte Muster? Versuchen Entscheider, die Ängste der Mitarbeiterschaft zu adressieren – oder geht es eher darum, die eigenen Ängste zu bekämpfen? Kann man mit mehr Kontrolle in dieser Situation führen?

Führungskräfte verwechseln die heutige Lage mit monokausalen Krisensituationen. In den ohnehin schon komplexen Zeiten, in denen Ursache-Wirkungsbeziehungen unklar sind, Antworten durch Experimente gefunden werden müssen, Standardrezepte nicht mehr greifen, brauchen wir eines nicht: eine Heerschar straff geführter, aber nicht zu eigenständigem Handeln befähigter Mitarbeiter. Was wir brauchen, ist mehr Vertrauen, mehr Transparenz, mehr Vorbild und eine hohe Kunst des Führens: Die Kunst, loszulassen.

Alexander Kluge ist Geschäftsführer von kluge+konsorten.

Neue Wege der Beteiligung

„Ich denke, man könnte all die gute Energie von #WirVsVirus, dem Hackathon der Bundesregierung, auch in ein Unternehmen bringen. Es muss kein Hackathon sein, aber die Idee dahinter. Wir könnten versuchen, neue Wege der Mitarbeiterbeteiligung im Krisen-Handling auszuprobieren. #WirVsVirus hat gezeigt, dass Menschen zu Krisenbewältigungen beitragen wollen, dass die Problemanalysen von diversen Personen – auch Fachfremden – einen breiteren Blickwinkel ergeben, und dass mitunter Ängsten entgegenwirkt wird sowie in kürzester Zeit beachtliche Lösungen vorliegen.

Was wäre, wenn Führungskräfte allen Mitarbeitenden die Gelegenheit geben würden, an Fragen zu arbeiten wie zum Beispiel: Vor welchen Problemen stehen wir im Unternehmen derzeit? Welche könnten noch eintreten? Welche Challenges für unser Unternehmen können wir daraus formulieren? Welche Lösungsansätze finden wir? Welche Herausforderungen hat Corona bisher für uns gepusht und welche Übergangslösungen sollten wir nach dem Ende der Krise unbedingt beibehalten? Es funktioniert. Auch im Homeoffice.“

Steffi Gröscho ist Geschäftsführerin von perlrot. collaboration and communication.

In einer Zeit, in der es „normal ist, dass vieles anders ist und immer schneller anders wird“, wie der Zeitforscher Karl-Heinz Geißler das so treffend beschrieb, steht auch und insbesondere die Rolle von Führung zur Diskussion. Führung bedeutet, andere erfolgreich zu machen. Führung ist daher keine Frage der Position mehr, sondern vielmehr eine Frage der Haltung. Diese Haltung und die Werte neuer, agiler, digitaler und vor allem menschlicher Führung beschreibt mein „Manifest für menschliche Führung“.

Dieses Manifest entstand zwar Anfang 2018 im Rahmen der agilen Transformation der BMW Group IT als erster Versuch einer Antwort auf die Frage nach Führung. Diese Reise hin zu mehr Agilität und Selbstorganisation angesichts von VUCA, Digitalisierung und Disruption ist aber nur der willkommene Anlass, schon länger bestehende Konzepte der dienenden Führung endlich mit neuem Leben zu füllen.

Wertschöpfung durch Wertschätzung

Wir glauben an die Kreativität, Leistungsbereitschaft und Motivation der Menschen. Für uns ist der Mensch nicht Mittel zum Zweck, sondern steht im Mittelpunkt. Wir betrachten das Menschliche als entscheidenden Erfolgsfaktor in unserer stark vernetzten digitalen Welt. Wir sehen die Aufgabe von Führung darin, nach Rahmenbedingungen zu streben, in denen sich Menschen in ihrer Unterschiedlichkeit entfalten und gemeinsam erfolgreich sein können.

Dabei leiten uns die folgenden sechs Thesen, die bewusst Gegensätze vermeiden und stattdessen als Spannungsfelder formuliert sind, was so verstanden werden soll, dass beide Seiten wichtig, aber die zuerst genannten hier und heute höher einzuschätzen sind.

1. Entfaltung menschlichen Potenzials – mehr als Einsatz menschlicher Ressourcen

Wer Organisationen wie Maschinen betreibt und Menschen wie Rädchen darin behandelt, darf sich über Dienst nach Vorschrift nicht beklagen. Wo Menschen als Ressourcen eingesetzt werden, verhalten sie sich auch so. Ihre individuellen Potenziale entfalten diese Menschen dann in ihre Freizeit. Führung kann und muss hier zukünftig einen für alle Seiten entscheidenden Unterschied machen.

Aufgabe von Führung ist es nicht länger, genormtes menschliches Arbeitsmaterial möglichst gewinnbringend einzusetzen, sondern wie ein Gärtner ein Ökosystem zu schaffen und zu erhalten, in dem die Menschen ihr individuelles Potenzial zur Entfaltung bringen können. „Führung ist Dienstleistung – und kein Privileg. Die Dienstleistung für den Mitarbeiter besteht darin, ihm die Möglichkeiten zu bieten, sich selbst zu entwickeln.“ (Bodo Janssen)

2. Diversität und Dissens – mehr als Konformität und Konsens

Diversität (Diversity) hat ihren Ursprung in der Bürgerrechtsbewegung in den USA und meint daher meist Chancengleichheit und Abwesenheit von Benachteiligungen. Es geht aber um mehr als Chancengleichheit. Es geht um eine Kultur, in der die Unterschiedlichkeit der Menschen – wie sie über Dinge denken, wie sie Probleme lösen, welche Erfahrungen sie mitbringen und welche Werte sie prägen – einen hohen Stellenwert hat.

Gute Führung strebt nach einer Kultur, in der die Individualität mehr wertgeschätzt wird als die Konformität – eine Kultur, in der ein konstruktiver Dissens als notwendiger Teil der gemeinsamen Entscheidungsprozesse und nicht als Störung betrachtet wird.

3. Sinn und Vertrauen – mehr als Anweisung und Kontrolle

Die ureigenste Aufgabe von Führung ist es, Orientierung zu bieten. Genau deshalb ist Führung gerade in agilen Organisationen wichtig. Ohne Orientierung wird Agilität beliebig.

Agile und selbstorganisiert arbeitende Teams sind aber nur ein Spezialfall der allgemeineren Frage, wie man Wissensarbeiter generell führt. Die Antwort von Peter F. Drucker, der den Begriff der Wissensarbeit bereits 1959 einführte, ist relativ einfach: Wissensarbeiter müssen so geführt werden, als würden sie (anderweitig finanziell abgesichert) auf freiwilliger Basis mitarbeiten.

Wenn aber damit die üblichen Druck- und Motivationsmittel wegfallen, bleibt nur, einen attraktiven Sinn anzubieten, zu dem möglichst viele freiwillig einen Beitrag leisten wollen, weil es ihnen wichtig ist und sie intrinsisch motiviert sind.

4. Beiträge zu Netzwerken – mehr als Positionen in Hierarchien

Als Führungskraft braucht man heute mehr Fähigkeiten, als nur die Karriereleiter möglichst elegant zu erklimmen. Die Hierarchie ist ohne Frage eine angemessene Organisationsform, um das heutige und bekannte Geschäft effizient zu organisieren. Wenn es aber darum geht, adäquat auf den immer höher werdenden Veränderungsdruck in immer kürzerer Zeit zu reagieren, stößt die Hierarchie und stoßen klassische Change-Programme an Grenzen. John P. Kotter fordert daher, den Wandel als Normalzustand zu begreifen, und schlägt dazu neben der Hierarchie das Netzwerk als ein zweites Betriebssystem von Organisationen vor.

Dieses Netzwerk liegt quer zur Hierarchie und besteht aus lose gekoppelten Initiativen von intrinsisch motivierten Freiwilligen. Diese Armee der Freiwilligen, wie John P. Kotter sie nennt, aufzubauen, zu pflegen und darin auf Augenhöhe Beiträge zu leisten, ist eine ganz wesentliche Aufgabe von Führung, um Organisationen in Zeiten des Wandels zukunftsfähig zu gestalten.

5. Anführer hervorbringen – mehr als Anhänger anführen

Führung ist eine Frage der Haltung. Leider definiert sich Führung meist in Begriffen von Macht und Unterordnung. Das Verhältnis von Führendem und Geführten ist meistens asymmetrisch: Der Chef oder die Chefin hat mehr Erfahrung, mehr Informationen und mehr Macht als seine bzw. ihre Mitarbeitenden. Diese sind daher von ihrem Chef abhängiger als umgekehrt der Chef von ihnen.

Historisch betrachtet stammt diese Haltung aus dem Taylorismus, wo der Manager tatsächlich derjenige war, der die Arbeitsabläufe am besten verstand und sie für seine meist ungelernten Mitarbeiter in einfache Arbeitsschritte strukturieren konnte. Diese Zeiten sind allerdings lange vorbei. Die Art der Tätigkeit und entsprechend das Ausbildungsniveau der heutigen Wissensarbeiter hat sich seither radikal verändert.

Führung ist heute daher nur noch legitim, wenn sie die Selbstführung der ihr anvertrauten Mitarbeiter zum Ziel hat. Damit hat Götz W. Werner auf den Punkt gebracht, wie ein angemessenes Verhältnis zwischen Führendem und Geführten aussieht. Es geht nicht um höhergestellt oder untergeordnet, es geht darum, auf Augenhöhe als Erwachsene zusammenzuarbeiten.

Abhängige Mitarbeiter anzuführen ist das eine und sicherlich auch heute noch eine wichtige Fähigkeit. Das andere und viel Entscheidendere ist aber die Haltung, danach zu streben, die Mitarbeiter aus der Abhängigkeit herauszuführen und sie zu Anführern und Anführerinnen zu machen – wenigstens ihres eigenen Lebens im Sinne der Entfaltung ihrer Fähigkeiten.

6. Mutig das Neue erkunden – mehr als effizient das Bekannte auszuschöpfen

Die Geschwindigkeit des Lebens steigt täglich, getrieben von faszinierenden und teils beängstigenden technologischen Entwicklungen wie Künstlicher Intelligenz oder Blockchain. Damit steigt der Veränderungs- und Innovationsdruck in Unternehmen enorm. Die Halbwertszeit von Produkten und Geschäftsmodellen wird immer kürzer.

Im Klartext heißt das, dass Unternehmen sich immer wieder und in immer kürzeren Abständen neu erfinden müssen, um zu überleben. Neben der immer im Vordergrund stehenden Effizienz und Profitabilität im heutigen Geschäft muss es langfristig überlebensfähigen Unternehmen zur zweiten Natur werden, mutig neue Chancen auszuloten und ständig neue Geschäftsmodelle zu erproben.

Für echte Beidhändigkeit im Sinne organisationaler Ambidextrie, also der Fähigkeit, einerseits das Bestehende auszuschöpfen und gleichzeitig das Neue zu erkunden, reicht es nicht aus, beides nebeneinanderzustellen. Die Kunst liegt in der möglichst nahtlosen Integration von Effizienz und Profitabilität im Hier und Heute sowie der Innovation für das Morgen.

Autor:

Dr. Marcus Raitner begleitet als Agile Coach und Agile Transformation Agent seit 2015 die BMW Group IT auf ihrer Reise zu einer agilen Organisation. Er schreibt zudem über Führung, Digitalisierung, Agilität und vieles mehr in seinem Blog „Führung erfahren“: www.fuehrung-erfahren.de

 

Michael Fleischmann arbeitete bei der metafinanz über 15 Jahre als klassischer Manager, als er durch die Transformation seines Arbeitgebers zur agilen Organisation geschockt wurde. Er war gezwungen, sich neu zu erfinden. Hier berichtet er über seinen ganz persönlichen Wandel – vom „Senior Vice President“ zum „Mutmacher“.

Der agile Wandel hat meine Karriere beendet. Schnell, radikal und unwiderruflich. Dabei war ich so stolz auf alles, was ich bis dahin geleistet hatte. Ich war über 15 Jahre lang erfolgreicher Manager und geschätzte Führungskraft der metafinanz und nun sollte das alles nichts mehr wert sein? Anfangs stand ich unter Schock, dann reagierte ich mit Ablehnung. All diese neuen Organisationsmodelle würden sowieso nicht funktionieren, dachte ich. Nach wenigen Monaten werde man das Thema agile Organisation zu Grabe tragen und uns Führungskräfte wieder einsetzen. Doch nichts davon geschah.

Erläuterung: Changeland metafinanz

metafinanz ist ein Business- und IT-Beratungshaus mit Sitz in München. Das Unternehmen begleitet seine Kunden in die Digitalisierung und verbindet dabei Business mit Technologie-Know-how.

Als Beratungsunternehmen stand auch die metafinanz vor den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts. Als Teil eines stark regulierten Konzerns, mit einer Geschichte von knapp 30 Jahren, mit drei Standorten und rund 800 Mitarbeitern hatte sich eine klassisch arbeitende Organisation etabliert – mit all den Entwicklungen, die damit einhergehen: zu langsam, zu bürokratisch, zu weit entfernt vom Kunden. Dem Unternehmen ging es gut, aber wie lange noch?

Anfang 2017 startete die metafinanz in die Veränderung. Radikal. Mit einem Big Bang, nach nur fünf Monaten Vorbereitung.

Seitdem befindet sich das Unternehmen immer im Beta-Stadium und entwickelt sich jeden Tag wei-ter. Mit mehr als 50 selbstorganisierten und autonomen Teams ist die Organisation agiler geworden. Das operative Geschäft wird heute dezentral statt zentral gesteuert, Teams agieren wie Unternehmen im Unternehmen, haben ihre eigene Gewinn- und Verlustrechnung, entscheiden in einem vorgegebenen Rahmen eigenverantwortlich über Gelder, neue Mitarbeiter oder Vertriebsaktivitäten. Zentrale Pläne und Budgets sind obsolet. Das klassische Management wurde abgeschafft und Führung neu definiert.

Das Ziel war, näher an die Kunden zu kommen, durch kurze Entscheidungswege schneller und anpassungsfähiger zu sein; Innovationen durch motiviertere Mitarbeiter zu entwickeln sowie Unternehmertum und Leadership für mehr Eigenverantwortung und Produktivität zu erzeugen. Nicht zuletzt sollte die metafinanz ein echter Anziehungspunkt für die besten Talente sein.

Die Grundlage der Organisation bilden ein positives Menschenbild und Rahmenbedingungen, in denen Menschen sich entfalten können. Man setzt auf Vertrauen statt Kontrolle; auf Freiraum statt Vorgaben; auf Vernetzung statt Silos. Durch vernetzte Teams besteht heute ein stärkeres Commitment und dadurch eine engere Bindung zu den Kunden der metafinanz.

Der Markt nimmt die metafinanz heute stärker wahr, die Kundenzufriedenheit ist signifikant gestiegen, die Mitarbeiter sind engagierter. Für Talente ist das Unternehmen attraktiv und auch aus wirtschaftlicher Sicht rechnet sich der Change: Der Gewinn des Unternehmens hatte sich schon nach einem Jahr deutlich erhöht.

Kundenbedürfnisse im Blick

Die metafinanz setzte jetzt auf autonome, selbstorganisierte Teams, die wie Unternehmen im Unternehmen funktionieren sollten und die für Einnahmen und Ausgaben sowie den Vertrieb selbst verantwortlich gemacht wurden. Die Führungsstrukturen wurden radikal zurückgefahren und Positionen wie Abteilungsleiter und Key Accounts aufgelöst. In der Startphase des Umbaus brach teilweise heilloses Chaos in der metafinanz aus, jedoch zeigten sich schnell erstaunliche Entwicklungen.

Die Teams optimierten Kostenstrukturen und Kundenbeziehungen in einer Art und Weise, wie ich sie mir bis dahin nicht vorstellen konnte. Offensichtlich hatten sie einen besseren Überblick über die Kundenbedürfnisse als wir vormalig verantwortlichen Manager. Damit blamierten sie uns auf ganzer Linie und gaben unserer Geschäftsleitung allen Grund, am radikalen Wandel des Unternehmens festzuhalten.

Mein Status als Macher erodierte und ich stürzte in ein Tal der Tränen.

Ich war am Kern des agilen Wandels angelangt, am Kern jedes Wandels. Es ging jetzt nicht um die metafinanz oder irgendeine Organisationsform, es ging um mich selbst. War ich in der Lage meine Haltung zu verändern und den Wandel zu gestalten? Würde ich mich offen und mutig den Veränderungen stellen oder einfach davonlaufen? Letztendlich ging es um die Frage: Gehen oder bleiben?

Als Mensch wahrgenommen

Am Ende bin ich geblieben und drei gute Gründe haben dazu beigetragen.

Erstens wurde ich in der metafinanz als Mensch wahrgenommen und geschätzt. Als Manager hatte ich keine Zukunft, als Mensch bekam ich eine Art Jobgarantie. Unser CEO betonte bei jeder Gelegenheit, dass er alle Mitarbeiter in der Organisation einlädt, den Wandel zu gestalten und, dass jeder seinen Platz finden wird. Nur, wo sollte dieser Platz für mich sein? Wie konnte ich meine neue Position finden?

Dann passierte Außergewöhnliches und das war der zweite gute Grund zu bleiben. Ich bekam nämlich ausreichend Zeit, meinen Platz zu finden. Einziges Kriterium war, mein Handeln musste auf die Wertschöpfung des Unternehmens einzahlen. In einer agilen Organisation ist Veränderung Programm und Wandel an der Tagesordnung. Neue Teams entstehen und damit vielfältige Möglichkeiten seine Stärken einzubringen. Ich konnte und sollte auf einmal meinen Ambitionen folgen und mir selbst überlegen, wo ich im Unternehmen den größten Mehrwert stiften kann. Leider hatte ich vergessen, wie das funktioniert.

Ich war in den Jahren als Manager so darauf fokussiert gewesen, in Positionen zu denken und mich von Ast zu Ast nach oben zu hangeln, dass mir nicht mehr klar war, was eigentlich meine Ambitionen sind.

Und so wurden die Menschen in meinem Umfeld zum Retter und der dritte gute Grund, das Unternehmen nicht zu verlassen.

Die Kontrolle behalten

Heute spricht man gerne von Netzwerk und inzwischen gefällt mir der Begriff, denn Netze verbinden, sie sind widerstandsfähig – Netze retten fallende Hochseilakrobaten. Wie einsam das Leben als Manager und Vortänzer in der Zirkuskuppel des Unternehmens sein kann, wurde mir erst bewusst, als ich bereits gefallen war.

Als Manager darf man sich keinen Fehltritt erlauben. Mitarbeiter und Kollegen schauen auf dich und du bist stets bemüht, die Kontrolle zu behalten. Selbst wenn Dinge auf dem Schreibtisch landen, die du nicht beherrschst, oder von denen du sogar genau weißt, dass es der Kollege aus der Nachbarabteilung besser kann, legst du lieber eine Nachtschicht ein. Das erzeugt Stress und genau jenen Druck, der neues Denken und Kreativität unmöglich macht.

Führungskräfte besitzen in der Regel herausragende Talente und diese Talente sind es, die zählen. Diese gilt es zu aktivieren, zu trainieren und im Sinne der eigenen Entwicklung und des Unternehmens einzusetzen. Meine Talente waren unter meiner Karriereplanung regelrecht verschüttet worden und so tat ich mich anfangs schwer, eine neue Vision für mich zu entwickeln.

Meine Familie, Freunde und Kollegen waren es, die mir den Spiegel vorhielten und meine Fähigkeit zu reflektieren reaktivierten. So gelang es mir, meine Talente wieder hervorzuholen.

Ein neues Leben

Dann brach ein neues Leben für mich an. Ich entdeckte agiles Coaching und die Organisationsentwicklung und es wurde zu meiner neuen Leidenschaft. Und ich hatte die Möglichkeit, mit anderen ein neues Geschäftsfeld für die metafinanz aufzubauen, also zur Wertschöpfung des Unternehmens beizutragen.

Mein Weg durch den Wandel war schmerzhaft, mein Aufbruch in die neue Welt großartig.

Vieles musste ich neu erlenen, nicht alles gelingt mir auf Anhieb. Doch ich habe zu mir selbst gefunden. Ich weiß, wofür ich stehe, wofür es sich zu kämpfen lohnt, was meine Talente sind. Das Glück, selbstorganisiert und sinnstiftend zu arbeiten, ist unbeschreiblich und es inspiriert mich, die Erfahrung mit anderen zu teilen.

Auf meiner Visitenkarte steht heute nicht mehr „Senior Vice President“, sondern „Mutmacher“. Ich begleite Unternehmen und deren Führungskräfte auf dem Weg in die agile Transformation. Ich teile mein Wissen, meine Geschichte und ermutige und kämpfe mit Leidenschaft für jeden Aufbruch in neue Gedankenwelten. Was ich selbst dabei gewinne, ist phänomenal. In meinem neuen Leben öffnen sich Türen, von denen ich bisher nicht wusste, dass sie existierten.

Autor:

Michael Fleischmann ist Diplom-Mathematiker und arbeitet bei metafinanz als Organisationsentwickler, Transformation Coach und Mutmacher. Davor war er in dem Unternehmen unter anderem Entwickler und IT-Projektleiter, klassische Führungskraft sowie Business Line Manager und Key Account Manager.