Endlich glücklich und erfolgreich

Was braucht es, um erfolgreich zu sein? Diese Frage ist regelmäßig Gegenstand von Diskussionen und fasziniert viele immer wieder aufs Neue – meistens diejenigen, die noch nicht erfolgreich sind, es aber gerne wären. Um die Definition von Erfolg will ich mich hier mal herumdrücken. Um es nicht zu komplex zu machen, denken wir der Einfachheit halber an Personen wie Elon Musk, Tom Cruise, Taylor Swift, Angela Merkel oder Managerinnen in Deutschland wie Tina Müller, Sigrid Nikutta und Belén Garijo. Alle diese Menschen sind auf irgendeine Art erfolgreich, aber warum sie und andere nicht? Was zeichnet sie aus? Zu dieser Frage bin ich kürzlich über ein schon etwas älteres Ted Talk-Video gestolpert: Der Analytiker Richard St. John berichtet darin über „die acht Geheimnisse von Erfolg“, die er auf Basis von 500 Interviews mit erfolgreichen Menschen zusammengetragen hat. So richtig geheimnisvoll sind die Erfolgsfaktoren ehrlicherweise nicht. Beispielsweise gehören dazu: Leidenschaft für etwas zu haben, harte Arbeit, Beharrlichkeit sowie sich ein Tätigkeitsfeld auszusuchen, in dem man wirklich gut ist. Besonders interessant fand ich allerdings einen weiteren Punkt: Fokus. Erfolgreiche Menschen sind in der Lage, sich immer wieder auf eine Sache zu konzentrieren und sich nicht zu verzetteln.

Auch bei agilen Methoden ist Fokus wichtig

Fokus ist meiner Meinung nach in Bezug auf vieles im Leben wichtig – auch bei Veränderungsvorhaben. Ich beobachte, dass es bei Change- und Transformationsprojekten in Unternehmen häufig genau daran mangelt. Vor lauter Veränderungseuphorie und mit Druck eines ideenreichen CEOs nimmt man sich zu viel vor, will gleich alles auf den Kopf stellen, statt Schritt für Schritt vorzugehen. Da hat das eine Change-Team die Verantwortung für die Einführung eines neuen IT-Systems, die Veränderung der Vertriebsstruktur und der Führungskultur, soll irgendwas mit New Work machen und manches mehr. Am Ende gelingt es vielleicht irgendwie, aber nichts davon wird von den Mitarbeitenden wirklich gelebt, weil man einer nachhaltigen Umsetzung nicht genug Zeit widmen konnte. Auch in meiner eigenen Arbeit merke ich, wie wichtig es ist, sich zu fokussieren. Wir sind nicht für Multitasking geschaffen. Wenn ich etwas mache, dann konzentriere ich mich nur darauf, beantworte nicht noch gleichzeitig Mails alle 15 Minuten und wechsle nach zehn Minuten zu einer anderen Aufgabe. An agilen Methoden und Frameworks kann man übrigens die immense Bedeutung von Fokus bei der Arbeit erkennen. So ist zum Beispiel Work in Progress (WIP) ein wesentliches Element von Kanban. Dadurch wird die Arbeit im System begrenzt und die Durchlaufzeit der Aufgaben niedrig gehalten. Auch im Scrum gibt es diese Begrenzung. Das Team schätzt nämlich für jeden Sprint ab, wie viel es schaffen kann. Im Design Thinking fokussiert man sich auf die Menschen und ihre Bedürfnisse. Und im Laufe des Prozesses wird erst einmal nur ein bestimmtes Problem der Nutzer und Nutzerinnen gelöst – und nicht eben drei parallel. Sich zu fokussieren, heißt nicht, weniger zu arbeiten, sondern nur anders. Diese Andersartigkeit zur traditionellen Arbeit zeigt sich zum Beispiel gut anhand von Hackathons: Innerhalb von wenigen Stunden oder Tagen soll ein nutzbarer Programmcode entstehen oder eben eine Produktlösung entwickelt werden. Man konzentriert sich auf die Bearbeitung einer Sache – und das gerne auch die ganze Nacht mithilfe von Mategetränken.
Fokus ist eine gute Idee für so ziemlich alles, auch wenn es um die Vereinbarkeit von Job und Familie geht. Wer schon mal mit einem 3-Jährigen auf dem Schoß versucht hat, Arbeitsmails zu beantworten, weiß, dass der Versuch, gleichzeitig Kinder zu betreuen und zufriedene Arbeitsergebnisse zu erzielen, ein Ding der Unmöglichkeit ist. Auch hier gilt: Fokus. Entweder ich arbeite oder ich widme mich ganz meinem Kind. Alles andere macht unglücklich. [JCW]

Nicht alle wollen Lustreisen

Manchmal oder doch ziemlich oft ist Change schwierig: sehr komplex, hohe Anforderungen, unterschiedliche Interessen und ganz viel Widerstand. Und immer, wenn es schwierig wird, dauert es nicht lange, bis Sündenböcke gesucht und irgendjemand als Bremser bezeichnet wird. Dazu eignet sich besonders gut das Mittelmanagement, wenn es sich angeblich gegen die angestrebten Reformen zur Wehr setzt. Der ehemalige Siemens-Chef Peter Löscher bezeichnete diese Gruppe deshalb mal als „Lehmschicht“.
Es gibt aber noch eine andere Gruppe an Menschen, über die Unternehmens- und Projektleitungen im Rahmen von Veränderungen viel häufiger schimpfen: die Betriebsräte. Und in manchen Unternehmen sind Begriffe wie „Bremser“ das Schönste, was die Betriebsratsmitglieder dort seit Langem von ihren Geschäftsführungen gehört haben. Aber egal, ob man es nun gut findet oder nicht: Betriebsräte spielen in Deutschland nun mal eine wichtige Rolle. Und bei nicht wenigen Veränderungsvorhaben besitzen sie Mitwirkungsrechte. Diese Tatsache bei Change-Vorhaben zu berücksichtigen und entsprechend zu agieren ist schlicht Teil eines professionellen Verhaltens – auch wenn es bei manchen körperliche Schmerzen verursachen sollte.
Natürlich kennen wir alle auch die Betriebsratsmitglieder,die wirklich keine Veränderung wollen, die grundsätzlich auf stur schalten, die immer dagegen sind und sich an der eigenen Macht berauschen. Ich sag nur „Lustreisen bei VW“. Und besonders spannend ist, dass vor allem diejenigen Betriebsräte ihre Rechte besonders weit ausreizen, die in Unternehmen mit geringem Wettbewerbsdruck arbeiten. Vielleicht genau deshalb, weil es in diesen Organisationen meist nie ums Überleben geht und die Machtspiele nicht die wirtschaftliche Existenz gefährden.

Konfrontation statt Kooperation

Wenn die Beziehung zwischen der obersten Führungsebene und dem Betriebsrat regelrecht vergiftet ist, lässt sich oft gar nicht mehr ausmachen, was zuerst da war: die Arroganz der Geschäftsführung, die keine einflussstarken Gruppen neben sich akzeptiert, oder die verbohrte Haltung des Betriebsrats, der sein Mandat, die Interessen der Arbeitnehmer zu vertreten, als garantierten Rundumschutz für Mitarbeitende vor Veränderung interpretiert. Mediatoren können sich jedenfalls in solchen Fällen eine goldene Nase verdienen.
Ich denke, es lohnt sich fast immer für Change-Projektleitungen, den Schritt auf die Betriebsräte zuzugehen. Wenn diese um grundsätzliche Anerkennung kämpfen müssen, kann das Vorhaben noch so ehrenwert sein, es entsteht Konfrontation statt Kooperation. Der Betriebsrat kann in der Regel ein kompetenter und konstruktiver Partner sein, wenn mit ihm wertschätzend und auf Augenhöhe kommuniziert wird. Er sollte früh eingebunden und im besten Falle nicht nur informiert werden, sondern sich wirklich beteiligen: in Projektteams, Steuerungsgremien oder Resonanzgruppen.
Es geht darum, den Betriebsrat als Gestalter der Organisationszukunft ernst zu nehmen, seine Perspektiven als wertvoll anzuerkennen, ihn aber auch in die Pflicht zu nehmen. Erstaunlich ist doch, wenn es wirklich drauf ankommt, wenn der Handlungsdruck enorm ist, wenn gar die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel steht, zu was wir alle, zu was Mitarbeitende und Führungskräfte in der Lage sind, an Veränderungen mitzugehen. Das gilt auch für den Betriebsrat. Die Corona-Pandemie und die Umstellung auf Remote Work haben das gezeigt. Die Betriebsräte waren keine Bremser. Sie haben schnell und flexibel den „New Way of Working“ mitgestaltet – weil es keine Alternative gab. Vielleicht erleben wir ja nach der Pandemie eine Zeit, in der Betriebsräte nicht mehr als Bremser bezeichnet werden, sondern als Mitgestalter. Dann kann die Rolle des Sündenbocks wieder von denjenigen übernommen werden, die sich qua Position viel besser dafür eignen: die Change Manager und Organisationsentwickler.
[JCW]

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Kann man Change verkaufen? Zum Beispiel, indem man bei den Mitarbeitenden in Bezug auf eine Veränderung Begehrlichkeiten weckt, sodass diese von sich aus die Veränderung wollen? Ich weiß, wenn man Marketing hört, dann schwingt da oft „Unechtes“ mit. Konsumenten werden mit unseriösen Versprechen zum Kauf überredet. Das ist die dunkle Seite des Marketings. Es gibt jedoch ebenfalls eine helle Seite, von der man sich im Change inspirieren lassen kann. Denn bei der Förderung von Verhaltensveränderungen sollte ja nicht nur die kognitive Seite des Menschen angesprochen und der Nutzen deutlich gemacht werden. Es geht häufig auch darum, das Herz der Mitarbeitenden zu erreichen, Emotionen zu wecken und Begeisterung hervorzurufen. Und das können Marketing und Werbung ganz gut. Man kann von ihnen lernen. Oder von Steve Jobs. Als das iPhone 2007 auf den Markt kam, hat es den Handymarkt revolutioniert. Es hat das mobile Zeitalter eingeleitet. Sicherlich vor allem, weil es ein verdammt gutes Produkt war. Der Kult um das iPhone hatte allerdings ebenfalls etwas mit der Kommunikation rund um die Produkteinführung zu tun. Selten habe ich besseres Storytelling und eine solche wahnsinnig gute Inszenierung gesehen wie bei der Vorstellung des iPhones 2007 von Steve Jobs. Die Leute im Saal waren aus dem Häuschen vor Begeisterung.

Wie beim Push-Marketing

Change Management in einem Unternehmen ist hingegen meist von Spaß und Begeisterung befreit. Die Mehrheit der Projekte ist eher harte Arbeit. Die wenigsten wollen ihre bisherigen Routinen ändern. Es beginnt die Überzeugungsarbeit. Stück für Stück kommt man voran und gewinnt immer mehr Menschen für den Change – oder auch nicht. In vielen Unternehmen laufen Change-Prozesse wie beim Push-Marketing: Man versucht, sein Produkt oder seine Dienstleistung in den Markt zu drücken. Wie wäre es allerdings, wenn das Gestalten von Wandel wie die Einführung des iPhones ablaufen würde: Alle wollen die Veränderung und sind aus dem Häuschen vor lauter Begeisterung – wenn wir mal Jobabbauprogramme und Ähnliches außen vor lassen.
Aber wie ist es mit der Einführung eines Social Intranets, mit der Etablierung von cross-funktionalen Teams, neuen Abläufen in der Zusammenarbeit oder der Nutzung neuer Technologien? Man stelle sich vor, die Mitarbeitenden streiten sich darum, wer „First Mover“ ist, wer zuerst die neuen Strukturen, Prozesse oder Technologien erleben darf. Ich frage mich, ob hier ein Marketing-Denken nicht helfen könnte, Begehrlichkeiten bei den Mitarbeitenden zu wecken nach dem Motto „Da muss ich dabei sein.“ Ich meine das nicht nur im Sinne von Pull-Marketing, also die Zielgruppe geht auf den Anbieter zu, weil sein Produkt ihr Problem zu lösen scheint. Sondern ich meine einen iPhone-Moment: Die Mitarbeitenden wissen bis dahin gar nicht, dass sie das Social Intranet, das Führungskräfteentwicklungsprogramm oder das Arbeiten im interdisziplinären Projekt brauchen – bis sie es gesehen und sofort „gekauft“ haben. Man stelle sich die IT-Leiterin vor, die wie Steve Jobs auf der Bühne das neue Social Intranet vorstellt – und nicht sagt „Ab Juni müssen alle damit arbeiten“ und auch nicht nur „Dieses Produkt hilft diese Probleme zu lösen“, sondern sie zelebriert die Vorstellung, es gibt eine emotionale Musik, tolle Bilder, die wichtigsten Features werden super in Szene gesetzt, und sie betreibt ein Storytelling, das zu Tränen rührt. Natürlich gibt es im Anschluss eine Kampagne mit Slogan und einer Wort-Bild-Marke. Mit dem Ergebnis, dass jeder das Gefühl hat, sofort dabei sein zu müssen. Natürlich bewegen wir uns in einem Unternehmen nicht in einem freien Markt. Was ich aber an dem Gedanken des „Verkaufens“ mag, ist, dass es sich dabei um einen Prozess zwischen zwei mündigen Parteien handelt – wie der Versuch, eine Liebesbeziehung einzugehen. Für manche ist das iPhone ja auch eine absolute Love Brand, zu der sie eine Art amouröses Verhältnis haben. [JCW]

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Ein Mann, der Herrn K. lange nicht gesehen hatte, begrüßte ihn mit den Worten: „Sie haben sich gar nicht verändert.“
„Oh!“ sagte Herr K. und erbleichte.

Für Herrn K. sind diese wohl gut gemeinten Worte in dem Text von Bertolt Brecht ein schwerer Schlag. Denn es ist anzunehmen, dass Herr K. das Gegenteil für erstrebenswert hält: nämlich sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, also sich zu verändern. Bewegung ist Leben und Stillstand langweilig, weil dann vieles in uns unentdeckt bleibt. Der Stillstand – vor allem der im Kopf – kann jedem drohen.
Die festen Abläufe, die etablierten Denk- und Verhaltensmuster, das im Leben Erreichte, die Strukturen um uns herum, die wir so gut kennen – all das wieder zu hinterfragen und die Dinge, ja das eigene Leben, nach einiger Zeit mal wieder anders anzugehen erfordert mit den Jahren einen immer größeren Energieaufwand. Dabei wäre der Anfang eines solchen Wandels eigentlich gar nicht so schwer. Es gilt offen zu sein: offen für andere Denkweisen und Perspektiven, für neue Ideen und Lebenskonzepte. Wenn das gelingt, wäre die Basis für die persönliche Transformation gelegt, eine Transformation, die neue Wahrnehmungen, Verhaltensweisen und die Entwicklung neuer Kompetenzen verlangt, vielleicht auch die Zusammenarbeit mit anderen Menschen, das Zurechtkommen in einem neuen Kontext, mit anderen Abläufen und Strukturen. Das ist anstrengend, der Weg meistens voller Rückschläge.

Die eigenen Potenziale entfalten

Ich selbst habe eine solche Transformation beruflicher Art hinter mir. Ich war lange Jahre „nur“ Journalist und habe mich 2017 einer Beratung angeschlossen. Noch mal einen neuen Beruf auszuüben war alles andere als ein Selbstläufer. Ich musste vieles neu erlernen: die Haltung und das Auftreten als Berater, die Workshop-Moderation, das Schreiben von Angeboten, das systemische Fragen, sogar das Schreiben mit Flipchart-Stiften und vieles mehr. Das war insgesamt nicht leicht. Eine persönliche Transformation ist unangenehm, weil es eine Art Neuanfang ist, die eine gewisse Vulnerabilität zum Vorschein kommen lässt. Es muss vieles neu gelernt werden, und dieses Lernen findet vornehmlich außerhalb der Komfortzone statt. Und dennoch lohnt sich die persönliche Transformation – zunächst für einen selbst. Weil sich einem andere Welten offenbaren, weil man Neues über sich lernt und sieht, wer man auch sein kann. Weil es im Leben ebenfalls darum geht, die Potenziale, die in einem schlummern, zur Entfaltung zu bringen. Organisationen wiederum profitieren natürlich davon, dass ihre Mitglieder Expertise und Routinen entwickeln. Doch irgendwann kommt der Punkt, an dem der Weg der
Neuerfindung die größeren Erfolgschancen bietet – das gilt für Unternehmen genauso wie für Individuen. Die Frage ist nur: Sieht man diese Chancen und hat man den Mut, diesen Weg zu gehen? Die Transformation – im Großen wie im Kleinen – verlangt die Fähigkeit und den Willen des Individuums, alte Denkgewohnheiten abzulegen, das eigene Selbstverständnis infrage zu stellen, sich neue Sichtweisen anzueignen, ja auch mal „rumzuspinnen“: Was wäre wenn? Das gelingt manchmal nicht auf eigene Faust. Es braucht dann die Unterstützung der anderen, weitere Perspektiven. Innerhalb der Organisationen müssen auch für die individuelle Transformation der einzelnen Menschen entsprechende Strukturen und eine Kultur bestehen, die einem den persönlichen Wandel erleichtern. Wenn ich im Unternehmen für die Bereitschaft, mich neu zu erfinden, nur Häme erfahre, Karriere auf dem neuen Pfad nicht möglich ist und die Vergütung vor allem die Erreichung kurzfristiger Ziele belohnt, wird es schwierig. Nichtsdestotrotz sind Widerstände kein Hinderungsgrund, ich auf die Reise zu begeben – dann findet sie halt außerhalb der Organisationsgrenzen statt oder in einem völlig neuen Kontext. Man wächst ohnehin mit den Aufgaben. [JCW]

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Ich möchte hier eine Beobachtung teilen: Und zwar habe ich bereits bei einer Handvoll Unternehmen wahrgenommen, dass „Change“ nicht mehr „Change“ heißen darf. Mehr und mehr Führungskräfte mögen das Wort nicht mehr verwenden – auch wenn die Veränderung oder gar die Transformation noch so groß ist.

Zwei Beispiele aus meiner Beratertätigkeit. Für eine Organisation hatte ich den Auftrag eine Change Story zu konzipieren, also die Transformation mit einer gemeinsamen Story-Entwicklung zu begleiten. Nach einiger Zeit hieß es von Seiten des oberen Managements, dass es gar nicht um Change ginge, sondern einfach um eine evolutionäre Entwicklung. Das Wort „Change“ sollte nicht mehr verwendet werden.Die Change Story wurde zur Story.

In einem anderen Unternehmen habe ich ein Multiplikatoren-Team begleitet, das zuerst „Change Team“ hieß. Doch das Team war mit dem Namen alsbald unzufrieden und benannte sich in „Culture Development Team“ um. Man war der Meinung, dass „Change“ zu viel Befürchtungen auslöse.

Die Motivation, auf Begriffe wie „Change“, Veränderung“ oder „Transformation“ zu verzichten, ist nachvollziehbar. Schließlich verbinden Menschen mit ihnen in der Regel enorme Anstrengungen. Sie lösen bei vielen deshalb erst einmal Widerstand aus. Unser Gehirn liebt eben Routinen.

Und nun finden gar in Organisationen Veränderungen in immer kürzeren Zyklen statt. Dadurch wird auch die Sehnsucht der Spitzenmanager nach dem „unsichtbaren Change“ größer, nach Veränderungen, die schnell wirksam sind, aber keine Angst machen.

Die Veränderungen müssen dann allerdings eher implizit vonstattengehen, eher als Teil einer kontinuierlichen Entwicklung von den Mitarbeitenden gesehen werden und weniger als ein über allem drohenden Schreckgespinst, das schon wieder von oben ausgerollt wird. Es braucht dann die geräuschlose Integration in den Alltag statt die abrupte Vollbremsung und den radikalen Spurwechsel. Das funktioniert aber nur, wenn die Mitarbeitenden involviert werden. Wenn sie den Change selbst mitgestalten, wenn sie Einfluss auf die Veränderung haben, wirkt sie weniger bedrohlich.

Immer von Change zu reden, nutzt sich ohnehin irgendwann ab. Diese mahnenden Worte des Managements, die immer dringlicher und verzweifelter werden, dass man sich doch verändern müsse als Organisation; dieses „Nach dem Change ist vor dem Change“ oder das Gerede vom „Change als Dauerzustand“ – natürlich nervt das die Mitarbeitenden – und vor allem dann, wenn man als Mitarbeitender bzw. Mitarbeitende nur ausführen und nicht mitreden darf.

Letztlich geht es doch darum, die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation zu verbessern und Antworten auf (neue) Herausforderungen zu finden. Der „Change“ verliert an Schrecken, wenn er aus der Mitte der Organisation kommt und Mitarbeitende, Führungskräfte und Teams sich an diesen Herausforderungen gemeinsam versuchen. Eine passende Antwort zu finden in iterativen Schleifen, Schritt für Schritt, gewöhnt die Menschen leichter an das Neue, weil es in verträglichen kleinen Portionen kommt und sie in einer aktiven Position sind.

Ich bin überzeugt davon, dass „Change“ auf diesem Wege durchaus in vielen Fällen praktisch „unsichtbar“ stattfinden kann – wenn denn der Fokus auf kulturellen und prozessualen Veränderungen liegt.

Im Übrigen kann die „implizite“ Veränderung ebenfalls durch Geschichten verstärkt werden. Multiplikatoren, die ihre Erfolgsgeschichten des Wandels erzählen, die inspirieren, ohne aufdringlich zu sein; Botschafterinnen und Botschafter, die zeigen, wie man das Problem lösen kann; der Unternehmensbereich, der bereits agil arbeitet und darüber beim Brown Bag Lunch begeisternd erzählt; die Führungskraft, über die als positives Beispiel berichtet wird. Das alles eher leise und nicht laut, überzeugend und nicht drohend, glaubwürdig und nicht verächtlich, nicht frontal und von oben, sondern auf Augenhöhe – eben Change durch die Hintertür, fast unsichtbar.

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Seit mehr als zehn Jahre beschäftige ich mich schon mit der HR-Funktion: zuerst als Chefredakteur eines Magazins für Personalmanagement, danach als Berater der Transformationsberatung HRpepper. Und früher genauso wie heute wird in zahlreichen Diskussionen sowie Beiträgen an der Funktion, wird an den HRlern rumgemäkelt: zu weit weg vom Business, zu wenig kundenzentriert, zu langsam. Und das stimmt leider – oder sagen wir: sehr häufig.

Ein Grunddilemma liegt in der Historie der Funktion und dem damit verbundenen Selbstverständnis der Personaler und Personalerinnen – gerade im Mittelstand. Zum einen sieht HR sich selbst oft in einer Experten-Rolle, was dazu führt, dass bei der Gestaltung von Produkten, Prozessen und Programmen zu wenig die Perspektive der Nutzer und Nutzerinnen berücksichtigt wird, also der Mitarbeitenden und Führungskräfte. Es wird an Lösungen gebastelt, ohne wirklich das Problem der Zielgruppe verstanden zu haben. Die Konsequenz daraus: Mitarbeitergespräche, die nur halbherzig durchgeführt werden; Entwicklungsprogramme, die nicht genutzt werden; Performance-Management-Systeme, die mehr mit Mathematik zu tun haben als mit einem Angebot, das wirklich die Mitarbeiterleistung fördert.

Kultur als wichtiger Erfolgsfaktor

Wahr ist allerdings auch, dass Mitarbeitende des HR-Bereichs – in kleinen und mittleren Unternehmen – viele Ressourcen in administrative Arbeiten stecken (müssen). Gehaltsabrechnungen, Krankmeldungen, Reisekostenabrechnungen, Zeugnisse – so mancher kann sich vor lauter Verwaltungskram kaum retten und hat bei der Frage „Wie es denn so mit strategischer Personalarbeit aussieht?“ nur ein müdes Lächeln übrig.

In Konzernen mag es für die administrativen Tätigkeiten ausreichend Ressourcen geben, doch wird die kundenzentrierte Personalarbeit dort häufig aufgrund eines enormen Abstimmungsbedarfs erschwert.

Die Digitalisierung hat bezüglich der Verwaltungsarbeit einige Erleichterungen und Zeitersparnis gebracht. Die Abstimmungsrunden sind meist jedoch nicht weniger geworden, sie finden nur jetzt öfter virtuell statt.

Dabei brauchen die Personaler und Personalerinnen Freiraum, vor allem für die Beziehungsarbeit. Personalarbeit ist ein People-Business. Hier muss investiert werden. Gerade in Zeiten, in denen Veränderungen in immer kürzeren Zyklen passieren, in denen sich die Unternehmen inmitten einer (digitalen) Transformation befinden, ist es so wichtig, dass die Menschen und ihre Bedürfnisse wahrgenommen werden, dass es Change-Gestalter gibt, die in den Austausch gehen sowie Produkte und Services anbieten, die echte Probleme lösen und für eigenverantwortlich handelnde Mitarbeitende Nutzen stiften.

Viel dreht sich dabei um eine starke Kultur, die ein wichtiger Erfolgsfaktor darstellt, weil sie bereichsübergreifende, wertschätzende Zusammenarbeit zwischen starken Individuen ermöglicht. Hier kann HR eine bedeutende Rolle spielen – wenn es selbst aus seinem Silo rauskommt bzw. die Silos innerhalb des Personalbereichs überwindet.

HR als Kommunikationsprofi

Eine weitere Voraussetzung wäre, Kommunikationskompetenzen mitzubringen. Eine Personalarbeit, die Bedürfnisse und Bedarfe verstehen will, die auf der Basis einer vertrauensvollen Beziehung passiert, die gar effektive Zusammenarbeit fördert, muss einfach gut in der Kommunikation sein. Damit meine ich nicht nur die Kommunikation als das Fundament von Zusammenarbeit, wie das Zuhören können und die Klarheit in der Sprache. Sondern ich denke auch an das nötige Handwerkszeug, das dazugehört: Kommunikationsformate (virtuell) moderieren, eine Klaviatur an Kommunikationsinstrumenten kennen, das Wesentliche vom Unwesentlichen unterscheiden können. Mit anderen Worten: HR muss Kommunikationsprofi werden.

Letztlich geht es immer da um eine gute Kommunikation, wo Menschen zusammenarbeiten. Und diese Zusammenarbeit bestmöglich zu unterstützen, muss das erste Ziel von HR sein – mit allem, was die Funktion zu bieten hat.

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Wenn Sie sich in einer längeren Beziehung befinden – und nicht zu den „echten Kerlen“ gehören, die Empfindsamkeit und Empathie für unmännlich halten –, werden Sie das wissen: Man kann die Bedeutung von Kommunikation eigentlich nicht überschätzen. Sie ist der Schlüssel für erfolgreiche Beziehungen. Und Sie werden auch wissen, dass, wenn von Kommunikation die Rede ist, nicht einfach Plaudern und auch nicht die Menge an Wörtern, die jemand aussondert, gemeint ist.

Sicherlich werden Sie genau verstehen, was ich meine, wenn ich sage: Gute Kommunikation ist verdammt schwierig. Das geht schon bei dem „Wie“ los. Ja, wertschätzende Kommunikation finden alle gut. Doch schon allein die Wahrnehmung kann differieren. Ein „Kann ich die Butter haben?“ mag für Sie in dem Moment völlig okay klingen, muss es aber für Ihren Partner oder Ihre Partnerin noch lange nicht.

Und: Zuhören zu können ist in der Beziehung absolut essenziell. Das klingt leichter, als es tatsächlich ist. Denn im Zeitalter der ständigen Zerstreuung dank Smartphones fällt es vielen Menschen erwiesenermaßen immer schwerer, sich (auf den anderen) zu konzentrieren und den Fokus zu halten.

Bedürfnisse äußern und wahrnehmen

Ein dritter Punkt, der in der Beziehung eine wesentliche Rolle spielt, ist die Kommunikation von Erwartungen und Bedürfnissen. Das heißt, diese müssen zum einen von einer Person geäußert und zum zweiten von der anderen Person wahrgenommen werden. Aber schon am ersten Punkt scheitern viele. Jeder kennt Beispiele von Ehen, in denen gerade Frauen mit ihren Bedürfnissen hinterm Berg halten. Sie äußern sie nicht, sie werden aber auch von ihrem Mann nicht danach gefragt. Der wiederum seinerseits gar keine Probleme hat, seine Bedürfnisse ungefiltert mitzuteilen.

Leider hat die Kommunikation in jedem System erst einmal schlechte Startbedingungen – eben auch in Beziehungen. Denn es gelten die Worte des Verhaltensforschers Konrad Lorenz: „Gesagt ist noch nicht gehört und gehört ist noch nicht verstanden.“ Kommunikation ist halt unwahrscheinlich. Und deswegen ist es so wichtig, wie Niklas Luhmann betont, Anschlusskommunikation herzustellen, im Dialog zu bleiben: Was hast Du verstanden? Meinen wir das Gleiche, wenn wir sagen: „Du gehst gleich los und holst die Kinder ab“? Missverständnisse und Missinterpretationen sind Alltag in jeder Beziehung. Es gilt, den Raum dafür möglichst klein zu halten.

Die Bedeutung von Kommunikation kann auch im Rahmen von Veränderungen in Organisationen gar nicht überschätzt werden. Und ihre Bedeutung wächst weiter, je selbstbewusster das Individuum wird, je mehr sich der gesellschaftliche Trend fortsetzt, dass Menschen ihr Streben nach Autonomie, ihren Gestaltungswillen und die Sehnsucht nach Sinn ebenfalls in ihrem Arbeitsleben verwirklicht sehen wollen. Und sie wächst weiter, weil Change Management immer weniger von oben verordnet wird und in Führungsbeziehungen Augenhöhe wichtig wird – wie in einer guten partnerschaftlichen Beziehung. Und deshalb kann man sich in Sachen Change Communication viel von guten Partnerschaften abgucken.

Im Change Management mag es früher gereicht haben, entlang der verschiedenen Phasen begleitend ein bisschen was zu kommunizieren, was gerade passiert. Heute geht es viel stärker um einen Austausch und das Wahrnehmen von Bedürfnissen – trotz oder wegen des ständigen Wandels, der in einer Organisation passiert. Zuhören zu können ist eine Killer-Applikation, die aber die wenigsten Führungskräfte wirklich beherrschen, weil sie sich permanent im Sendemodus befinden und um das eigene Ich kreisen. Und damit zeigen sie leider oft ein ähnliches Verhalten wie in ihrer privaten Beziehung zuhause.

Wer sich in einer längeren Beziehung befindet, wird mir sicher zustimmen, wenn ich sage: Eine Investition in die Kommunikation mit dem Partner oder der Partnerin lohnt sich eigentlich immer. Mann lernt einiges – auch was die Zusammenarbeit im Job angeht.

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Es gibt in der Arbeitswelt ein riesiges Missverständnis. Und der in den Medien viel diskutierte Fall „Zonar“ hat das einmal wieder deutlich gemacht. „Zonar“ ist das Performance- und Entwicklungstool von Zalando. Nach Angaben des Unternehmens soll es Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen die Möglichkeit geben, sich 360-Grad-Feedbacks einzuholen.

Auf den ersten Blick ist es, im Vergleich zu anderen Systemen, tatsächlich ein Schritt nach vorne, weil es das Feedbackgeben nicht nur der Führungskraft überlässt, wie das noch in klassischen Unternehmen üblich ist. Doch „Zonar“ krankt an demselben Fehler wie auch die meisten traditionellen Performance-Management-Systeme: Es ist im Kern ein Bewertungssystem, das Lernen und Entwicklung eher erschwert als fördert. Menschen sowie deren Kompetenzen und Leistungen werden von anderen beurteilt und diese Beurteilungen haben Konsequenzen in Bezug auf Karriere und Vergütung. Das hat mit Feedback als Voraussetzung für das persönliche Lernen nichts zu tun. Im Rahmen eines solchen Systems wollen die Mitarbeiter nicht lernen, sie wollen gute Beurteilungen – und nur danach richten sie ihr Verhalten aus. Völlig verständlich.

Es ist erschreckend zu sehen, welcher Schindluder mit dem Begriff des Feedbacks in deutschen Unternehmen betrieben wird, wie er für jede Art der Rückmeldung genutzt und wie wenig gleichzeitig auf die tatsächliche zwischenmenschliche Kommunikation geschaut wird. Benotungen von Leistungen, infantiles Lob, beleidigende Meinungsäußerungen – so ziemlich alles geht hierzulande als Feedback durch.

Resonanz erzeugen

Echtes Feedback hat mit Bewertungen nichts zu tun. Es hat einzig den Zweck, beim Gegenüber Wirkung zu erzielen beziehungsweise Resonanz zu erzeugen. Der Feedbackgeber bietet seine Perspektive an und das ist wichtig, weil es Menschen grundsätzlich schwerfällt, wahrzunehmen, wie sie selbst wirken. Auf der Basis von ausgedrückter Wertschätzung wird die Wahrnehmung des Verhaltens des Feedbacknehmers dargestellt, wie es gewirkt hat und was sich der Feedbackgeber wünschen würde.

Dabei spielt das Timing eine wichtige Rolle. Nicht jede Situation ist dafür die richtige. Ob der Feedbacknehmer Konsequenzen aus den Anregungen zieht, liegt bei ihm. Das ist das gute Recht eines mündigen Menschen. Aber natürlich sind für eine effektive und produktive Zusammenarbeit eine gewisse Beweglichkeit und die Bereitschaft zu lernen unumgänglich.

Und wenn ein 360-Grad-Feedback eingesetzt wird, dann bitte als echtes Entwicklungsinstrument. In vielen Unternehmen geht es allerdings um Bewertungen von Führungskräften, die sich maßgeblich auf die jeweilige Karriere und Vergütung auswirken. Das lenkt die Betroffenen aber davon ab, sich auf das eigene Entwicklungspotenzial zu fokussieren. Stattdessen wird nur auf die Bewertung und die möglichen negativen Konsequenzen geachtet.

Coaching statt Bewertung

Kaum ein System verzichtet darauf, Beurteilungen in Form eines numerischen Wertes, einer Note beispielsweise, zusammenzufassen. Menschen bezüglich ihrer Leistung oder ihres Verhaltens eine Note oder einen Skalenwert zu geben, fühlt sich mehr als falsch an. Ganz egal, welche Objektivierungsanstrengungen unternommen werden: Am Ende wird die Vielfalt des Menschen, seine Einzigartigkeit und die Komplexität der Umstände auf eine einzige Zahl reduziert – und die bleibt, bis zum nächsten Jahr. Der Müller ist eine 3,1.

Eine Menge Mitarbeitende hat keine Lust mehr auf ein solches „Feedback“. Die Leute hören Feedback und denken an Prüfungen – und nicht an Entwicklungschancen. Deshalb ist der Begriff in der Arbeitswelt tot. Ein Grund übrigens, warum Microsoft „Feedback“ abgeschafft und „Perspectives“ eingeführt hat. „Das neue System verwendet eine Sprache, die weniger einschüchternd wirkt und Gespräche anregt, die eher wie Coaching als wie Bewertungen wirken“, heißt es vonseiten Microsofts. Es ist ein Anfang.

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Vielleicht werden Sie das kennen, wenn Sie viel auf Twitter und LinkedIn unterwegs sind: Um Sie herum wimmelt es von Menschen, die sehr vieles spannend finden – vor allem wenn es um Transformation und Veränderungen geht. Neue Technologien, neue Strukturen, neue Führungsmodelle – alles total spannend. Und wenn diese Begeisterung für das Neue sich mit ein wenig Überheblichkeit vermischt, dann wird auch mal mit dem Finger auf diejenigen gezeigt, die die ganzen Umwälzungen in ihren Organisationen nicht spannend finden; die sie nicht wollen; die vielleicht Angst haben, sich aber nicht trauen, das offen zu sagen; die sich auf ihre Weise gegen die geplanten Änderungen zur Wehr setzen.

Vielleicht passiert dieser Widerstand aus reinem Eigennutz. Es wäre menschlich. Schließlich liebt unser Gehirn Routinen und bei jedem gibt es dieses Grundbedürfnis nach Sicherheit und Kontrolle. Und wer weiß, welche Turbulenzen die Menschen in ihrem Privatleben durchmachen? Dann wäre umso verständlicher, dass sie sich im Job nach Stabilität sehnen.

Keine Frage: Veränderungen in der Arbeits- und Wirtschaftswelt müssen sein und sie passieren in immer kürzeren Zyklen, zum Teil sind sie gravierend. Veränderungen sind Teil des Lebens.

Auf die Sprache achten

Was ich mir jedoch wünschen würde, sind zwei Dinge:

  1. Dass auch die Transformationsbegeisterten und „Alles-ist-spannend-Supermenschen“, die der Meinung sind, dass es keine Probleme, sondern nur Herausforderungen gibt, ab und an die Masken fallen lassen und – zumindest im geschützten Raum – über eigene Ängste und Befürchtungen reden, dass sie einmal Mensch und nicht „Performer“ sind.
  2. Und: Wir sollten immer, egal wie gestresst wir sind, auf unsere Sprache achten. Ich würde mir wünschen, dass wir Menschen in Organisationen nicht als „Lehmschicht“ bezeichnen, wie ich es schon so oft gehört habe. Dass wir auch diese „Modelle“ und „Analysen“ sein lassen, bei denen Menschen in Kategorien mit Namen wie „Blockierer“ oder „Verhinderer“ gesteckt werden. Was für ein Menschenbild steckt hinter solchen Begriffen eigentlich?
    Ich persönlich bin davon überzeugt, dass so gut wie keiner bei einem Unternehmen anfängt mit der Absicht: „Wenn sich hier irgendwas ändert, schalte ich auf stur.“ Gerade diejenigen, die Veränderungen in Organisationen vorantreiben müssen und wollen, sollten ein positives Menschenbild und eine große Portion Empathie mitbringen. Und jeder sollte sich meiner Meinung nach folgende Perspektive zu eigen machen: „Jedes Verhalten ist sinnvoll, wenn ich den Kontext kenne.“

Was ist unsere Identität?

Wenn ich mit dieser Haltung Veränderung vorantreibe, sehe ich Menschen auch nicht als Widerständler oder Lehmschicht, sondern als Individuen, deren Perspektive, Bedürfnisse und Meinungen sehr häufig wertvoll sind.

Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass es sinnvoll ist, im Rahmen von Change-Stories oder Change-Visionen nicht nur die Notwendigkeit der Veränderung und das schöne Zukunftsbild zu betonen, sondern auch auf das, was bleibt, zu fokussieren. So hat der Change größere Chancen auf Unterstützung durch die Mitarbeitenden. Dazu gehört vor allem zu kommunizieren, dass bestimmte Kernelemente der organisationalen Identität bewahrt werden und dass es ebenso Bereiche der Kontinuität gibt.

Im Übrigen glaube ich, dass wir alle irgendwo, irgendwie Lehmschicht sind – je nachdem auf welches Thema man schaut. Jeder möge sich bitte selbst die Frage stellen, zu wie viel Veränderung er oder sie hinsichtlich eines klimafreundlichen Verhaltens bereit ist. In den Augen der jungen Generation, die jeden Freitag auf die Straße für einen konsequenteren Klimaschutz geht, sind wir, die Generation X und die Baby Boomer, die Widerständler und Blockierer. Es ist eben alles eine Frage der Perspektive.

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Wer kleine Kinder hat, kennt das: Sie können viele Fragen stellen, und oft sind es Warum-Fragen, die ziemlich schwer zu beantworten sind. Warum kann das Flugzeug fliegen? Warum blitzt es? Warum braucht der Mann einen Rollstuhl? Einer meiner Söhne ist fünf Jahre alt und er bringt mich mit solchen Fragen momentan ziemlich ins Schwitzen.

Kinder sind neugierig. Sie wollen die Welt verstehen, versuchen die Dinge einzuordnen. Das sollte bei Erwachsenen im Grunde nicht anders sein. Die „Frage nach dem Warum“ symbolisiert die Befreiung aus der Unmündigkeit und das Streben nach Aufklärung. „Sapere aude“ bzw. „Habe den Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen“ ist kein Privileg von Wenigen, sondern sollte Leitmotiv für jeden Menschen sein – auch wenn er Teil eines hierarchischen Organisationssystems ist.

Was ist das Problem?

Noch immer wird im Rahmen von Veränderungsprozessen die Frage nach dem „Warum“ vernachlässigt. Dabei sollte sie am Anfang von allem stehen. Entweder es fragt aber gar keiner danach oder „das Warum“ kennen nur einige Wenige an der Spitze und es wurde nicht daran gedacht, es zu kommunizieren bzw. dazu in den Dialog zu gehen. Warum tun wir, was wir tun? Was ist das Problem, das es zu lösen gilt? Welche Vision verbinden wir mit der Veränderung und warum streben wir danach?

Change sollte nicht zum Selbstzweck verkommen. Bei vielen Mitarbeitenden herrscht aber genau diese Meinung vor und führt zu Sätzen wie: „Da wird wieder eine neue Sau durchs Dorf gejagt“ oder „Das Bullshit-Bingo geht weiter“. Natürlich ist die Veränderung um ihrer selbst willen nicht das Ziel. Aber aufgrund mangelnder Kommunikation entsteht dieser Eindruck. Da wird zum Beispiel Office 365 ausgerollt, ohne den Mitarbeitenden zu erklären, warum das cloudbasierte Arbeiten das Unternehmen nach vorne bringt. Oder es wird ein Kulturprogramm aufgelegt, das die Organisation agiler und innovativer machen soll. Es wird jedoch versäumt zu kommunizieren, auf welches Problem dieses Programm die Antwort ist. Und nicht zu vergessen der CEO, der seiner obersten Personalerin Druck macht, doch endlich auch mal dieses „New Work“ und diese „Agilität“ einzuführen. Und heraus kommt ein „Agile-Leadership-Seminar“.

Veränderungen, die nicht nur eine Minderheit in einer Organisation betreffen, sind nie leicht. Aber nur wenn „das Warum“ allen Beteiligten klar ist, entsteht die nötige Energie, um den Wandel erfolgreich zu meistern. Heute kann man in Unternehmen den Menschen nicht einfach mehr etwas vorsetzen. Der mündige Mensch will verstehen und sich dann entscheiden können. Und wenn von „oben“ nichts kommt, müssen Mitarbeitende selbst nach dem „Warum“ fragen. Auch das gehört zum eigenverantwortlichen Handeln, das Führungskräfte mehr und mehr einfordern.

Menschen wollen ernst genommen werden

Wenn Menschen begreifen, warum ein Wandel nötig ist, sie angehört werden, sich vielleicht einbringen können und auch noch von dem angestrebten Zustand überzeugt sind, werden sie (fast immer) den Change unterstützen. Sie wollen einfach als mündige Menschen ernst genommen werden. Sie wollen den Respekt, den sie auch in ihrem privaten Umfeld erhalten.

Damit Menschen den nötigen Wandel allerdings verstehen können, ist ebenfalls das „Wie“ entscheidend. Ist die Change Story einfach und klar? Erzeugt sie etwas in den Mitarbeitenden? Entstehen bei ihnen Bilder? Eine Change Story sollte – nach einem ausführlichen Austausch – eine gute Gestalt haben. So wird es den Menschen einfach gemacht, hinter dem angestrebten Zustand zu stehen und ihn für sinnvoll zu halten.

Letztlich muss sich das „Warum“ auf wenige Sätze und Bilder herunterbrechen lassen können – sodass auch ein fünfjähriger Junge verstehen würde, warum die Veränderungen notwendig sind.

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