Change endlich ernst nehmen

Gibt es so etwas wie „Change Trends“? Veränderungsthemen, die viele Unternehmen branchenübergreifend derzeit stark im Fokus haben? Sehr schwierig. Ich habe mich trotzdem mal an eine sehr subjektive Liste der „Change Trends“ gewagt.

1. Workforce Transformation

Zu diesem „Jahrzehnt-Thema“ wird es noch viel Austausch geben, weil es eine Menge Unternehmen betrifft. Es werden insbesondere aufgrund der Digitalisierung und dem Einsatz entsprechender Technologien neue Kompetenzen notwendig sein. Solche Veränderungen sind sowohl für eine Organisation als auch für das Individuum ein enormer Kraftakt. Sie müssen begleitet werden. Aufgrund des Fachkräftemangels in vielen Bereichen sind Re- und Upskilling vor allem bei erfolgskritischen Jobs besonders wichtig.

Daneben geht es darum, in einem wettbewerbsintensiven Arbeitsmarkt neue Profile zu rekrutieren, während parallel Abbauprogramme stattfinden (können). Diese Gleichzeitigkeit von Personalaufbau und -abbau ist kein Widerspruch mehr. An dem Thema Workforce Transformation zeigen sich exemplarisch die hohen Anforderungen bezüglich des heutigen Gestaltens von Veränderungen in Organisationen.

2. New Way of Working

Die Mehrheit der Organisationen ist noch mittendrin oder fängt erst an, um das richtige Arbeitsmodell (der Zukunft) zu ringen – gemeinsam mit Betriebsräten, Führungskräften und Mitarbeitenden. Sind zwei, drei oder fünf Tage pro Woche mobiles Arbeiten möglich? Soll eine zentrale Regelung für alle getroffen werden oder entscheiden die Mitarbeitenden und/oder Teams zusammen mit der Führungskraft? Wie sieht der New Way of Working für die jeweilige Organisation bzw. die Teams aus? Diesbezüglich werden viele Unternehmen große Fragen entscheiden müssen, die massive Auswirkungen auf Kultur, Führung und die Art der Zusammenarbeit haben. Egal wie die Änderungen aussehen, in jedem Fall braucht es eine gute Change-Begleitung.

3. Lernen und Resilienz

Veränderungsfähigkeit gehört für die meisten Menschen in der Arbeitsgesellschaft zu den wichtigsten Kompetenzen, um zukunftsfähig zu bleiben. Veränderungen werden in immer kürzeren Zyklen auf uns zukommen. Hierfür braucht es ein gewisses Rüstzeug, um in einer dynamischen Welt gut bestehen zu können. Die Lust am Lernen sowie Resilienz sind ein Teil davon – und zwar nicht nur mit Blick auf Individuen, sondern ebenfalls mit dem Fokus auf Organisationen. Wie man diese Kompetenzen stärken kann und damit zum Teil einhergehend Verhaltens- und Kulturveränderungen begleitet, wird weiterhin ein großes Thema sein.

4. IT-Systeme

Noch stärker als in den vergangenen Jahren werden sich die Change-Experten und -Expertinnen mit großen Einführungen von Software, IT-Systemen und Technologieplattformen beschäftigen. Egal ob es ein ERP-System wie SAP S/4HANA, eine Digital-Workplace-Plattform oder ein cloud-basiertes HR-System ist: Meist geht es um gänzlich neue Prozesse, Kompetenzen sowie Verhaltensweisen, die auch Kultur verändern. Hier zielt eine Change-Begleitung unter anderem darauf, Ängste und Unsicherheiten zu adressieren, die Mitarbeitenden zu befähigen sowie erwünschtes Verhalten und neue Abläufe bestmöglich zu unterstützen.

5. Change Experience

Wie Mitarbeitende Veränderungen wahrnehmen und erleben, spielt für den Erfolg von Wandel eine große Rolle. Dennoch wird Change-Begleitung zum Beispiel bei Systemeinführungen zu oft nicht ernst genommen, wird Kommunikation vernachlässigt und fehlt das Bewusstsein für Change Experience. Das Ziel des positiven Erlebens von Veränderungen durch die Mitarbeitenden wird zukünftig sicherlich in der Breite stärker diskutiert werden. Zum positiven Erleben gehört beispielweise oft die Veränderung in Schritten, die Mitarbeitende einbezieht. Das kann zum Beispiel heißen, ein Projekt zunächst mit Pilotgruppen umzusetzen und mit deren Erfahrungen und Feedback weiterzuarbeiten. Eine solche Vorgehensweise werden sich auch mehr und mehr eher klassische Organisationen zu eigen machen. [JCW]

 

Diese verdammte Zukunft!

Was gehört zu den primären Aufgaben von Führung? Diese Frage ist womöglich schwerer zu beantworten, als man zunächst annehmen könnte.

Wenn ich in einem Workshop in einem Unternehmen diese Frage stelle, dann wird erst einmal lange überlegt, um schließlich sehr viele Aufgaben aufzuzählen: motivieren, kontrollieren, coachen, eine Vision vorgeben, Mitarbeitende entwickeln, Struktur und Halt geben, Konflikte lösen, moderieren, inspirieren, organisieren.

Das ist alles nicht falsch. Doch was ist das Wichtigste? Die Antwort mag auch vom jeweiligen Kontext und der Führungsbeziehung abhängen. Es macht aber durchaus Sinn, sich als Einzelner, als Team und vielleicht sogar als Organisation Gedanken über das eigene Führungsverständnis zu machen und eine Idee zu entwickeln, wo grundsätzlich die Prioritäten in der Führung liegen – und sich zu fragen: Wozu ist Führung eigentlich da? Geht es nicht auch ohne?

Es gibt nämlich meiner Meinung nach eine Aufgabe, die grundsätzlich immer wichtig ist, die womöglich sogar die größte Bedeutung hat: das Entscheiden. Das kann beispielsweise ebenfalls heißen, für Entscheidungen zu sorgen oder dem Team die Entscheidung zu überlassen. Auch Teams und Mitarbeitende können Führung übernehmen.

Wer entscheidet was? Das ist oft nicht klar.

Allein eine Entscheidung zu treffen, reicht aber nicht. Die anderen müssen der Entscheidung folgen. Und dafür muss sie womöglich erklärt, muss der Entscheidungsweg transparent gemacht und/oder Mitarbeitende einbezogen werden, damit das Commitment ausreichend hoch ist.

Ich beobachte immer wieder, dass in Organisationen oder Teams nicht hinreichend klar ist, wer was entscheidet. Es gibt keine klaren Festlegungen. Die Folgen sind Verunsicherung bei den Mitarbeitenden, langsame Prozesse und ein uneinheitliches Verhalten. Es hängt dann stark von Individuen ab, die einfach machen und hoffen, dass es keine negativen Sanktionen gibt. Und wenn es um Themen geht, die fernab vom routinierten Arbeitsalltag auftreten, wird häufig auch einfach gar nichts entschieden. Und nichts geht voran.

Die fehlende Schnelligkeit aufgrund von mangelnder Entscheidungsfähigkeit lässt sich ebenfalls gut in vielen Projektorganisation im Rahmen von Transformationen oder Change beobachten. Da gibt es dann viele Work Streams und Arbeitsgruppen und auch Projektleitungen. Doch wann was durch wen entschieden wird, welche Dinge tatsächlich wie umgesetzt werden, lässt die Projektarchitektur zu oft unbeantwortet.

Eine Change-Projektarchitektur sollte aber Klarheit geben, wie die wesentlichen Basisprozesse abgedeckt werden:

  • Wie erfolgt die Konzeption?
  • Wie erfolgt die Umsetzung?
  • Wie erfolgt die Kommunikation?
  • Wie kriegt man Resonanz?
  • Wie lernen die Akteure?
  • Wie wird gesteuert?
  • Und: Wie werden Entscheidungen getroffen?

Projektarchitekturen sind vermutlich auch nur ein Beispiel dafür, wie schwer uns Menschen Entscheidungen fallen bzw. wie schwer es uns fällt, festzulegen, wie was entschieden wird.

Das hat unter anderem mit dieser verdammten Zukunft zu tun, die wir nicht sehen können. Was wird wirklich passieren? Und dann sind Situationen auch noch komplex, die Entscheidung hängt vielleicht von vielen verschiedenen Faktoren ab. Manche Entscheidung für etwas ist vielleicht gleichzeitig eine Entscheidung gegen etwas. Ebenfalls blöd.

Deswegen gibt es oft den Rat, auf das Bauchgefühl zu hören. Für Individuen mag das in vielen Fällen funktionieren. Für Organisationen ist das allein zu wenig. Was könnte man aber empfehlen? Vielleicht dies: Mut! Beispielsweise Mut zur Klarheit, was Entscheidungsprozesse angeht, sowie die Bereitschaft, alle relevanten Perspektiven in die Abwägung einzubeziehen. Und dann heißt es: Mutig entscheiden. Führung übernehmen. Denn oftmals geht es nicht um richtig oder falsch, sondern einfach ums Tun. [JCW]

Altmodisch, aber wichtig

Vermutlich ist folgende Situation gar nicht so selten: Zwei Vorstandsmitglieder können sich nicht leiden, reden kaum miteinander und setzen sich auch nur an einen Tisch, wenn es unbedingt sein muss. Die offiziell ausgerufene hierarchie- und bereichsübergreifende Vernetzung im Konzern, die vorangetrieben werden soll, unterstützen die beiden Streithähne natürlich – jedoch nur in offiziellen Statements. In der Praxis sieht man nichts davon. In den unteren Hierarchien mag es die bereichsübergreifende Zusammenarbeit ab und an geben, aber die Vorstände wollen zuallererst einmal, dass der eigene Bereich die vorgegebenen Ziele erreicht. Sie nennen es Leistungskultur und setzen auf Silooptimierung – ohne es so zu nennen.
Die beiden Spitzenmanager sprechen von der immer wichtiger werdenden Vernetzung, leben sie aber selbst nicht und sind deshalb kaum glaubwürdig. Sie sind keine Vorbilder für ihre Mitarbeitenden auf den Hierarchieebenen darunter.
Es gibt sicherlich viele solcher Fälle, bei denen die Konzernspitze etwas fordert, es aber im eigenen Verhalten nicht zeigt – oder nicht zeigen kann. Man denke an den CEO, der das neue Social Intranet in den höchsten Tönen lobt und alle zum Mitmachen auffordert, jedoch selbst nur über E-Mail kommuniziert. Oder die Führungskraft, die Respekt und Wertschätzung proklamiert, jedoch beim nächsten Meeting mal wieder einen Mitarbeitenden niederbrüllt.

Ernst gemeint oder wieder nur Business-Theater?
Der Begriff „Vorbilder“ mag ein wenig aus der Mode geraten sein. Vielleicht klingt „Role Model“ etwas charmanter. So oder so braucht es diese Menschen im Change. In klassischen Organisationen heißt das immer noch vor allem, dass Führungskräfte sich ihrer Vorbildfunktion bewusst sein müssen. Mitarbeitende schauen im Wandel genau, was die Männer und Frauen weiter oben in der Hierarchie machen. Initiativen werden viele gestartet in einem Unternehmen. Erst wenn auch die Vorgesetzten das neue, gewünschte Verhalten zeigen, wissen die Mitarbeitenden, dass es ernst wird mit dem Change – oder ob es schon wieder nur Business-Theater ist.
Role Models bekräftigen nicht nur die Ernsthaftigkeit der Veränderung, sondern können ebenso die Funktion haben, anderen Mut zu machen. Das müssen natürlich nicht nur Führungskräfte sein. Mutmacher können alle sein. Sie zeigen einen Weg auf, wie es geht. Allein, das Erzählen ihrer Geschichte auf einem Blog, in einem Video kann schon für Kolleginnen und Kollegen inspirierend wirken.
Eventuell sind sogar diejenigen Vorbilder, die konkrete Hilfestellungen geben. Das Handeln der Key User, die beispielsweise die Einführung eines neuen ERP-Systems begleiten, wird von Kolleginnen und Kollegen beobachtet. Solche Key User sollten im Change Multiplikatoren sein und als Ansprechpartner für Fragen zur Verfügung stehen. Sie sind glaubwürdige Vertreter für den Wandel.
Solche Rollen bzw. Funktionen sind bei größeren Veränderungen von enormer Bedeutung. Denn die Unsicherheit ist bei vielen Mitarbeitenden meist groß. Reichen die eigenen Kompetenzen? Ist der Change sinnvoll? Gelingen die neuen Verhaltensroutinen? Ist der neue Prozess wirklich gewollt?
Es ist völlig in Ordnung, nach Unterstützung und/oder Führung Ausschau zu halten. Das hat nichts mit mangelnder Eigenverantwortung zu tun. Menschen wollen sich in der Regel weiterentwickeln. Sie wollen aber auch wissen, wohin die Reise geht und ob sich die Mühen lohnen. Manchmal braucht es nur ein bisschen Mut – und eventuell einen Schubs.
Im Leben gibt es immer wieder mal Themen, bei denen wir gerne zu anderen schauen und denken: Toll, wie er oder sie das gemacht hat, das inspiriert mich. Ich persönlich finde, dass man da auch ruhig mal von „Vorbild“ sprechen kann.
Vorbild oder Role Model ist man übrigens nicht qua Amt. Jeder und jede kann es sein – oder halt nicht. Genauso wie nicht jeder automatisch eine Führungskraft ist. Führung wird von anderen – eben denen, die geführt werden – zugeschrieben. Dasselbe gilt für Vorbilder. [JCW]

Die Stunde der Lernbegleiter:innen

Wie viele Zertifikate und Zeugnisse haben Sie? Vielleicht 10? 20? 30? Mit Sicherheit viele. Egal, wie digital wir sind, egal, wie schnell Wissen veraltet: Es wird immer den Wunsch geben, einen Nachweis dafür zu bekommen, dass man einen Weiterbildungskurs oder Ähnliches erfolgreich absolviert hat. Das ist gut für Bewerbungen, fürs Selbstbewusstsein, für Postings auf LinkedIn.
Der Weiterbildungsmarkt boomt. Auch weil man hierzulande belegen können muss, dass man das Seminar zu xy wirklich besucht und/oder zu dem Thema eine Prüfung abgelegt hat. Doch ist man dann auch im jeweiligen Themenbereich wirklich handlungssicher, wenn es im Job drauf ankommt? Das steht in dem Zertifikat eher nicht, ist aber für viele auch zweitrangig. Wir sind ein Land der Zertifikatsjäger und -jägerinnen. Jedoch: Wir lernen nicht nur im Rahmen von Seminaren und Trainings. Die spielen meist sogar eine untergeordnete Rolle. Viel wichtiger sind das Miteinander und der Austausch im Job, das tägliche Tun, das Ausprobieren, die Praxis, wenn man ins kalte Wasser – sprich: Projekt – geschmissen wird und schwimmen muss. Dafür gibt’s aber in der Regel kein Zertifikat.

Kontinuierliches Lernen prägt das neue Arbeiten
Es ist durchaus möglich, diverse Scrum-Zertifikate zu erwerben, nachdem man den jeweiligen Multiple-Choice-Test erfolgreich bestanden hat. Ist man dadurch ein guter Scrum Master? Und wussten Sie, dass man sich von der IHK zum Change Manager oder gar zum Digital Change Manager zertifizieren lassen kann?! Im Rahmen von Veränderungen oder Transformationen ist Lernen häufig der Wesenskern. Wir bewegen uns auf neuen Gebieten, arbeiten in einer neuen Projektorganisation, haben neue Aufgaben, verwenden neue digitale Tools zur Zusammenarbeit, wir machen Fehler, bekommen Feedback und wir lernen immer dazu. Das neue Arbeiten ist von kontinuierlicher Veränderung und permanentem Lernen geprägt. Und das läuft alles so schnell, da kommen die Seminaranbieter gar nicht hinterher mit dem Trainingsangebot und dem Ausstellen von Zertifikaten. Wir lernen ja auch immer weniger von Trainerinnen und Trainern als vielmehr von den  Kollegen und Kolleginnen, in Netzwerken, in Projekten oder indem wir uns etwas selbstständig aneignen – per Youtube zum Beispiel – und das zu dem Zeitpunkt, wenn wir es brauchen – und  nicht, wenn der jeweilige Kurs wieder im Programm ist. Im Grunde genommen muss in diesen Zeiten, die geprägt sind von Veränderung und Unsicherheit, in denen wir nicht wissen, wie die  Arbeitswelt in zwei Jahren aussieht, allen klar sein, dass nichts wichtiger ist für die Beschäftigten als das selbstorganisierte Lernen, die Fähigkeit zu lernen sowie die Offenheit für Veränderungen. Diese Metakompetenzen sind  die Basis, um nicht den Anschluss zu verlieren. Und wenn Mitarbeitende Widerstand gegen Wandel leisten, dann hat das nicht selten damit zu tun, dass sie sich  nicht gewappnet fühlen. Sie fürchten, nicht die geeigneten Ressourcen und nicht die notwendigen Kompetenzen zu haben, um die persönlichen Veränderungen meistern zu können. Deshalb braucht es einerseits Vertrauen in die eigene Lernfähigkeit. Andererseits müssen Lernbegleiterinnen und Lernbegleiter an der Seite der Beschäftigten stehen und sie unterstützen, wo es möglich  ist. Das kann im Rahmen von Netzwerken passieren, das können HRler oder Agile Coaches sein – egal. Ich bin davon überzeugt, dass heutzutage, da so ziemlich jedes Unternehmen in der digitalen Transformation steckt, die Stunde der Lernbegleitung und Kompetenzentwicklung schlagen muss. Zertifikate können dann meinetwegen auch beim Up- und Reskilling reichlich  ergeben  werden. Die sind gut fürs Ego. Ich werde übrigens im März nächsten Jahres eine Ausbildung zum Mediator machen. Natürlich habe ich auch geschaut, dass es dafür ein schönes Zeugnis gibt.  vermutlich werde ich es auf LinkedIn posten. [JCW]

Endlich glücklich und erfolgreich

Was braucht es, um erfolgreich zu sein? Diese Frage ist regelmäßig Gegenstand von Diskussionen und fasziniert viele immer wieder aufs Neue – meistens diejenigen, die noch nicht erfolgreich sind, es aber gerne wären. Um die Definition von Erfolg will ich mich hier mal herumdrücken. Um es nicht zu komplex zu machen, denken wir der Einfachheit halber an Personen wie Elon Musk, Tom Cruise, Taylor Swift, Angela Merkel oder Managerinnen in Deutschland wie Tina Müller, Sigrid Nikutta und Belén Garijo. Alle diese Menschen sind auf irgendeine Art erfolgreich, aber warum sie und andere nicht? Was zeichnet sie aus? Zu dieser Frage bin ich kürzlich über ein schon etwas älteres Ted Talk-Video gestolpert: Der Analytiker Richard St. John berichtet darin über „die acht Geheimnisse von Erfolg“, die er auf Basis von 500 Interviews mit erfolgreichen Menschen zusammengetragen hat. So richtig geheimnisvoll sind die Erfolgsfaktoren ehrlicherweise nicht. Beispielsweise gehören dazu: Leidenschaft für etwas zu haben, harte Arbeit, Beharrlichkeit sowie sich ein Tätigkeitsfeld auszusuchen, in dem man wirklich gut ist. Besonders interessant fand ich allerdings einen weiteren Punkt: Fokus. Erfolgreiche Menschen sind in der Lage, sich immer wieder auf eine Sache zu konzentrieren und sich nicht zu verzetteln.

Auch bei agilen Methoden ist Fokus wichtig

Fokus ist meiner Meinung nach in Bezug auf vieles im Leben wichtig – auch bei Veränderungsvorhaben. Ich beobachte, dass es bei Change- und Transformationsprojekten in Unternehmen häufig genau daran mangelt. Vor lauter Veränderungseuphorie und mit Druck eines ideenreichen CEOs nimmt man sich zu viel vor, will gleich alles auf den Kopf stellen, statt Schritt für Schritt vorzugehen. Da hat das eine Change-Team die Verantwortung für die Einführung eines neuen IT-Systems, die Veränderung der Vertriebsstruktur und der Führungskultur, soll irgendwas mit New Work machen und manches mehr. Am Ende gelingt es vielleicht irgendwie, aber nichts davon wird von den Mitarbeitenden wirklich gelebt, weil man einer nachhaltigen Umsetzung nicht genug Zeit widmen konnte. Auch in meiner eigenen Arbeit merke ich, wie wichtig es ist, sich zu fokussieren. Wir sind nicht für Multitasking geschaffen. Wenn ich etwas mache, dann konzentriere ich mich nur darauf, beantworte nicht noch gleichzeitig Mails alle 15 Minuten und wechsle nach zehn Minuten zu einer anderen Aufgabe. An agilen Methoden und Frameworks kann man übrigens die immense Bedeutung von Fokus bei der Arbeit erkennen. So ist zum Beispiel Work in Progress (WIP) ein wesentliches Element von Kanban. Dadurch wird die Arbeit im System begrenzt und die Durchlaufzeit der Aufgaben niedrig gehalten. Auch im Scrum gibt es diese Begrenzung. Das Team schätzt nämlich für jeden Sprint ab, wie viel es schaffen kann. Im Design Thinking fokussiert man sich auf die Menschen und ihre Bedürfnisse. Und im Laufe des Prozesses wird erst einmal nur ein bestimmtes Problem der Nutzer und Nutzerinnen gelöst – und nicht eben drei parallel. Sich zu fokussieren, heißt nicht, weniger zu arbeiten, sondern nur anders. Diese Andersartigkeit zur traditionellen Arbeit zeigt sich zum Beispiel gut anhand von Hackathons: Innerhalb von wenigen Stunden oder Tagen soll ein nutzbarer Programmcode entstehen oder eben eine Produktlösung entwickelt werden. Man konzentriert sich auf die Bearbeitung einer Sache – und das gerne auch die ganze Nacht mithilfe von Mategetränken.
Fokus ist eine gute Idee für so ziemlich alles, auch wenn es um die Vereinbarkeit von Job und Familie geht. Wer schon mal mit einem 3-Jährigen auf dem Schoß versucht hat, Arbeitsmails zu beantworten, weiß, dass der Versuch, gleichzeitig Kinder zu betreuen und zufriedene Arbeitsergebnisse zu erzielen, ein Ding der Unmöglichkeit ist. Auch hier gilt: Fokus. Entweder ich arbeite oder ich widme mich ganz meinem Kind. Alles andere macht unglücklich. [JCW]

Nicht alle wollen Lustreisen

Manchmal oder doch ziemlich oft ist Change schwierig: sehr komplex, hohe Anforderungen, unterschiedliche Interessen und ganz viel Widerstand. Und immer, wenn es schwierig wird, dauert es nicht lange, bis Sündenböcke gesucht und irgendjemand als Bremser bezeichnet wird. Dazu eignet sich besonders gut das Mittelmanagement, wenn es sich angeblich gegen die angestrebten Reformen zur Wehr setzt. Der ehemalige Siemens-Chef Peter Löscher bezeichnete diese Gruppe deshalb mal als „Lehmschicht“.
Es gibt aber noch eine andere Gruppe an Menschen, über die Unternehmens- und Projektleitungen im Rahmen von Veränderungen viel häufiger schimpfen: die Betriebsräte. Und in manchen Unternehmen sind Begriffe wie „Bremser“ das Schönste, was die Betriebsratsmitglieder dort seit Langem von ihren Geschäftsführungen gehört haben. Aber egal, ob man es nun gut findet oder nicht: Betriebsräte spielen in Deutschland nun mal eine wichtige Rolle. Und bei nicht wenigen Veränderungsvorhaben besitzen sie Mitwirkungsrechte. Diese Tatsache bei Change-Vorhaben zu berücksichtigen und entsprechend zu agieren ist schlicht Teil eines professionellen Verhaltens – auch wenn es bei manchen körperliche Schmerzen verursachen sollte.
Natürlich kennen wir alle auch die Betriebsratsmitglieder,die wirklich keine Veränderung wollen, die grundsätzlich auf stur schalten, die immer dagegen sind und sich an der eigenen Macht berauschen. Ich sag nur „Lustreisen bei VW“. Und besonders spannend ist, dass vor allem diejenigen Betriebsräte ihre Rechte besonders weit ausreizen, die in Unternehmen mit geringem Wettbewerbsdruck arbeiten. Vielleicht genau deshalb, weil es in diesen Organisationen meist nie ums Überleben geht und die Machtspiele nicht die wirtschaftliche Existenz gefährden.

Konfrontation statt Kooperation

Wenn die Beziehung zwischen der obersten Führungsebene und dem Betriebsrat regelrecht vergiftet ist, lässt sich oft gar nicht mehr ausmachen, was zuerst da war: die Arroganz der Geschäftsführung, die keine einflussstarken Gruppen neben sich akzeptiert, oder die verbohrte Haltung des Betriebsrats, der sein Mandat, die Interessen der Arbeitnehmer zu vertreten, als garantierten Rundumschutz für Mitarbeitende vor Veränderung interpretiert. Mediatoren können sich jedenfalls in solchen Fällen eine goldene Nase verdienen.
Ich denke, es lohnt sich fast immer für Change-Projektleitungen, den Schritt auf die Betriebsräte zuzugehen. Wenn diese um grundsätzliche Anerkennung kämpfen müssen, kann das Vorhaben noch so ehrenwert sein, es entsteht Konfrontation statt Kooperation. Der Betriebsrat kann in der Regel ein kompetenter und konstruktiver Partner sein, wenn mit ihm wertschätzend und auf Augenhöhe kommuniziert wird. Er sollte früh eingebunden und im besten Falle nicht nur informiert werden, sondern sich wirklich beteiligen: in Projektteams, Steuerungsgremien oder Resonanzgruppen.
Es geht darum, den Betriebsrat als Gestalter der Organisationszukunft ernst zu nehmen, seine Perspektiven als wertvoll anzuerkennen, ihn aber auch in die Pflicht zu nehmen. Erstaunlich ist doch, wenn es wirklich drauf ankommt, wenn der Handlungsdruck enorm ist, wenn gar die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel steht, zu was wir alle, zu was Mitarbeitende und Führungskräfte in der Lage sind, an Veränderungen mitzugehen. Das gilt auch für den Betriebsrat. Die Corona-Pandemie und die Umstellung auf Remote Work haben das gezeigt. Die Betriebsräte waren keine Bremser. Sie haben schnell und flexibel den „New Way of Working“ mitgestaltet – weil es keine Alternative gab. Vielleicht erleben wir ja nach der Pandemie eine Zeit, in der Betriebsräte nicht mehr als Bremser bezeichnet werden, sondern als Mitgestalter. Dann kann die Rolle des Sündenbocks wieder von denjenigen übernommen werden, die sich qua Position viel besser dafür eignen: die Change Manager und Organisationsentwickler.
[JCW]

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Kann man Change verkaufen? Zum Beispiel, indem man bei den Mitarbeitenden in Bezug auf eine Veränderung Begehrlichkeiten weckt, sodass diese von sich aus die Veränderung wollen? Ich weiß, wenn man Marketing hört, dann schwingt da oft „Unechtes“ mit. Konsumenten werden mit unseriösen Versprechen zum Kauf überredet. Das ist die dunkle Seite des Marketings. Es gibt jedoch ebenfalls eine helle Seite, von der man sich im Change inspirieren lassen kann. Denn bei der Förderung von Verhaltensveränderungen sollte ja nicht nur die kognitive Seite des Menschen angesprochen und der Nutzen deutlich gemacht werden. Es geht häufig auch darum, das Herz der Mitarbeitenden zu erreichen, Emotionen zu wecken und Begeisterung hervorzurufen. Und das können Marketing und Werbung ganz gut. Man kann von ihnen lernen. Oder von Steve Jobs. Als das iPhone 2007 auf den Markt kam, hat es den Handymarkt revolutioniert. Es hat das mobile Zeitalter eingeleitet. Sicherlich vor allem, weil es ein verdammt gutes Produkt war. Der Kult um das iPhone hatte allerdings ebenfalls etwas mit der Kommunikation rund um die Produkteinführung zu tun. Selten habe ich besseres Storytelling und eine solche wahnsinnig gute Inszenierung gesehen wie bei der Vorstellung des iPhones 2007 von Steve Jobs. Die Leute im Saal waren aus dem Häuschen vor Begeisterung.

Wie beim Push-Marketing

Change Management in einem Unternehmen ist hingegen meist von Spaß und Begeisterung befreit. Die Mehrheit der Projekte ist eher harte Arbeit. Die wenigsten wollen ihre bisherigen Routinen ändern. Es beginnt die Überzeugungsarbeit. Stück für Stück kommt man voran und gewinnt immer mehr Menschen für den Change – oder auch nicht. In vielen Unternehmen laufen Change-Prozesse wie beim Push-Marketing: Man versucht, sein Produkt oder seine Dienstleistung in den Markt zu drücken. Wie wäre es allerdings, wenn das Gestalten von Wandel wie die Einführung des iPhones ablaufen würde: Alle wollen die Veränderung und sind aus dem Häuschen vor lauter Begeisterung – wenn wir mal Jobabbauprogramme und Ähnliches außen vor lassen.
Aber wie ist es mit der Einführung eines Social Intranets, mit der Etablierung von cross-funktionalen Teams, neuen Abläufen in der Zusammenarbeit oder der Nutzung neuer Technologien? Man stelle sich vor, die Mitarbeitenden streiten sich darum, wer „First Mover“ ist, wer zuerst die neuen Strukturen, Prozesse oder Technologien erleben darf. Ich frage mich, ob hier ein Marketing-Denken nicht helfen könnte, Begehrlichkeiten bei den Mitarbeitenden zu wecken nach dem Motto „Da muss ich dabei sein.“ Ich meine das nicht nur im Sinne von Pull-Marketing, also die Zielgruppe geht auf den Anbieter zu, weil sein Produkt ihr Problem zu lösen scheint. Sondern ich meine einen iPhone-Moment: Die Mitarbeitenden wissen bis dahin gar nicht, dass sie das Social Intranet, das Führungskräfteentwicklungsprogramm oder das Arbeiten im interdisziplinären Projekt brauchen – bis sie es gesehen und sofort „gekauft“ haben. Man stelle sich die IT-Leiterin vor, die wie Steve Jobs auf der Bühne das neue Social Intranet vorstellt – und nicht sagt „Ab Juni müssen alle damit arbeiten“ und auch nicht nur „Dieses Produkt hilft diese Probleme zu lösen“, sondern sie zelebriert die Vorstellung, es gibt eine emotionale Musik, tolle Bilder, die wichtigsten Features werden super in Szene gesetzt, und sie betreibt ein Storytelling, das zu Tränen rührt. Natürlich gibt es im Anschluss eine Kampagne mit Slogan und einer Wort-Bild-Marke. Mit dem Ergebnis, dass jeder das Gefühl hat, sofort dabei sein zu müssen. Natürlich bewegen wir uns in einem Unternehmen nicht in einem freien Markt. Was ich aber an dem Gedanken des „Verkaufens“ mag, ist, dass es sich dabei um einen Prozess zwischen zwei mündigen Parteien handelt – wie der Versuch, eine Liebesbeziehung einzugehen. Für manche ist das iPhone ja auch eine absolute Love Brand, zu der sie eine Art amouröses Verhältnis haben. [JCW]

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Ein Mann, der Herrn K. lange nicht gesehen hatte, begrüßte ihn mit den Worten: „Sie haben sich gar nicht verändert.“
„Oh!“ sagte Herr K. und erbleichte.

Für Herrn K. sind diese wohl gut gemeinten Worte in dem Text von Bertolt Brecht ein schwerer Schlag. Denn es ist anzunehmen, dass Herr K. das Gegenteil für erstrebenswert hält: nämlich sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, also sich zu verändern. Bewegung ist Leben und Stillstand langweilig, weil dann vieles in uns unentdeckt bleibt. Der Stillstand – vor allem der im Kopf – kann jedem drohen.
Die festen Abläufe, die etablierten Denk- und Verhaltensmuster, das im Leben Erreichte, die Strukturen um uns herum, die wir so gut kennen – all das wieder zu hinterfragen und die Dinge, ja das eigene Leben, nach einiger Zeit mal wieder anders anzugehen erfordert mit den Jahren einen immer größeren Energieaufwand. Dabei wäre der Anfang eines solchen Wandels eigentlich gar nicht so schwer. Es gilt offen zu sein: offen für andere Denkweisen und Perspektiven, für neue Ideen und Lebenskonzepte. Wenn das gelingt, wäre die Basis für die persönliche Transformation gelegt, eine Transformation, die neue Wahrnehmungen, Verhaltensweisen und die Entwicklung neuer Kompetenzen verlangt, vielleicht auch die Zusammenarbeit mit anderen Menschen, das Zurechtkommen in einem neuen Kontext, mit anderen Abläufen und Strukturen. Das ist anstrengend, der Weg meistens voller Rückschläge.

Die eigenen Potenziale entfalten

Ich selbst habe eine solche Transformation beruflicher Art hinter mir. Ich war lange Jahre „nur“ Journalist und habe mich 2017 einer Beratung angeschlossen. Noch mal einen neuen Beruf auszuüben war alles andere als ein Selbstläufer. Ich musste vieles neu erlernen: die Haltung und das Auftreten als Berater, die Workshop-Moderation, das Schreiben von Angeboten, das systemische Fragen, sogar das Schreiben mit Flipchart-Stiften und vieles mehr. Das war insgesamt nicht leicht. Eine persönliche Transformation ist unangenehm, weil es eine Art Neuanfang ist, die eine gewisse Vulnerabilität zum Vorschein kommen lässt. Es muss vieles neu gelernt werden, und dieses Lernen findet vornehmlich außerhalb der Komfortzone statt. Und dennoch lohnt sich die persönliche Transformation – zunächst für einen selbst. Weil sich einem andere Welten offenbaren, weil man Neues über sich lernt und sieht, wer man auch sein kann. Weil es im Leben ebenfalls darum geht, die Potenziale, die in einem schlummern, zur Entfaltung zu bringen. Organisationen wiederum profitieren natürlich davon, dass ihre Mitglieder Expertise und Routinen entwickeln. Doch irgendwann kommt der Punkt, an dem der Weg der
Neuerfindung die größeren Erfolgschancen bietet – das gilt für Unternehmen genauso wie für Individuen. Die Frage ist nur: Sieht man diese Chancen und hat man den Mut, diesen Weg zu gehen? Die Transformation – im Großen wie im Kleinen – verlangt die Fähigkeit und den Willen des Individuums, alte Denkgewohnheiten abzulegen, das eigene Selbstverständnis infrage zu stellen, sich neue Sichtweisen anzueignen, ja auch mal „rumzuspinnen“: Was wäre wenn? Das gelingt manchmal nicht auf eigene Faust. Es braucht dann die Unterstützung der anderen, weitere Perspektiven. Innerhalb der Organisationen müssen auch für die individuelle Transformation der einzelnen Menschen entsprechende Strukturen und eine Kultur bestehen, die einem den persönlichen Wandel erleichtern. Wenn ich im Unternehmen für die Bereitschaft, mich neu zu erfinden, nur Häme erfahre, Karriere auf dem neuen Pfad nicht möglich ist und die Vergütung vor allem die Erreichung kurzfristiger Ziele belohnt, wird es schwierig. Nichtsdestotrotz sind Widerstände kein Hinderungsgrund, ich auf die Reise zu begeben – dann findet sie halt außerhalb der Organisationsgrenzen statt oder in einem völlig neuen Kontext. Man wächst ohnehin mit den Aufgaben. [JCW]

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Ich möchte hier eine Beobachtung teilen: Und zwar habe ich bereits bei einer Handvoll Unternehmen wahrgenommen, dass „Change“ nicht mehr „Change“ heißen darf. Mehr und mehr Führungskräfte mögen das Wort nicht mehr verwenden – auch wenn die Veränderung oder gar die Transformation noch so groß ist.

Zwei Beispiele aus meiner Beratertätigkeit. Für eine Organisation hatte ich den Auftrag eine Change Story zu konzipieren, also die Transformation mit einer gemeinsamen Story-Entwicklung zu begleiten. Nach einiger Zeit hieß es von Seiten des oberen Managements, dass es gar nicht um Change ginge, sondern einfach um eine evolutionäre Entwicklung. Das Wort „Change“ sollte nicht mehr verwendet werden.Die Change Story wurde zur Story.

In einem anderen Unternehmen habe ich ein Multiplikatoren-Team begleitet, das zuerst „Change Team“ hieß. Doch das Team war mit dem Namen alsbald unzufrieden und benannte sich in „Culture Development Team“ um. Man war der Meinung, dass „Change“ zu viel Befürchtungen auslöse.

Die Motivation, auf Begriffe wie „Change“, Veränderung“ oder „Transformation“ zu verzichten, ist nachvollziehbar. Schließlich verbinden Menschen mit ihnen in der Regel enorme Anstrengungen. Sie lösen bei vielen deshalb erst einmal Widerstand aus. Unser Gehirn liebt eben Routinen.

Und nun finden gar in Organisationen Veränderungen in immer kürzeren Zyklen statt. Dadurch wird auch die Sehnsucht der Spitzenmanager nach dem „unsichtbaren Change“ größer, nach Veränderungen, die schnell wirksam sind, aber keine Angst machen.

Die Veränderungen müssen dann allerdings eher implizit vonstattengehen, eher als Teil einer kontinuierlichen Entwicklung von den Mitarbeitenden gesehen werden und weniger als ein über allem drohenden Schreckgespinst, das schon wieder von oben ausgerollt wird. Es braucht dann die geräuschlose Integration in den Alltag statt die abrupte Vollbremsung und den radikalen Spurwechsel. Das funktioniert aber nur, wenn die Mitarbeitenden involviert werden. Wenn sie den Change selbst mitgestalten, wenn sie Einfluss auf die Veränderung haben, wirkt sie weniger bedrohlich.

Immer von Change zu reden, nutzt sich ohnehin irgendwann ab. Diese mahnenden Worte des Managements, die immer dringlicher und verzweifelter werden, dass man sich doch verändern müsse als Organisation; dieses „Nach dem Change ist vor dem Change“ oder das Gerede vom „Change als Dauerzustand“ – natürlich nervt das die Mitarbeitenden – und vor allem dann, wenn man als Mitarbeitender bzw. Mitarbeitende nur ausführen und nicht mitreden darf.

Letztlich geht es doch darum, die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation zu verbessern und Antworten auf (neue) Herausforderungen zu finden. Der „Change“ verliert an Schrecken, wenn er aus der Mitte der Organisation kommt und Mitarbeitende, Führungskräfte und Teams sich an diesen Herausforderungen gemeinsam versuchen. Eine passende Antwort zu finden in iterativen Schleifen, Schritt für Schritt, gewöhnt die Menschen leichter an das Neue, weil es in verträglichen kleinen Portionen kommt und sie in einer aktiven Position sind.

Ich bin überzeugt davon, dass „Change“ auf diesem Wege durchaus in vielen Fällen praktisch „unsichtbar“ stattfinden kann – wenn denn der Fokus auf kulturellen und prozessualen Veränderungen liegt.

Im Übrigen kann die „implizite“ Veränderung ebenfalls durch Geschichten verstärkt werden. Multiplikatoren, die ihre Erfolgsgeschichten des Wandels erzählen, die inspirieren, ohne aufdringlich zu sein; Botschafterinnen und Botschafter, die zeigen, wie man das Problem lösen kann; der Unternehmensbereich, der bereits agil arbeitet und darüber beim Brown Bag Lunch begeisternd erzählt; die Führungskraft, über die als positives Beispiel berichtet wird. Das alles eher leise und nicht laut, überzeugend und nicht drohend, glaubwürdig und nicht verächtlich, nicht frontal und von oben, sondern auf Augenhöhe – eben Change durch die Hintertür, fast unsichtbar.

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Seit mehr als zehn Jahre beschäftige ich mich schon mit der HR-Funktion: zuerst als Chefredakteur eines Magazins für Personalmanagement, danach als Berater der Transformationsberatung HRpepper. Und früher genauso wie heute wird in zahlreichen Diskussionen sowie Beiträgen an der Funktion, wird an den HRlern rumgemäkelt: zu weit weg vom Business, zu wenig kundenzentriert, zu langsam. Und das stimmt leider – oder sagen wir: sehr häufig.

Ein Grunddilemma liegt in der Historie der Funktion und dem damit verbundenen Selbstverständnis der Personaler und Personalerinnen – gerade im Mittelstand. Zum einen sieht HR sich selbst oft in einer Experten-Rolle, was dazu führt, dass bei der Gestaltung von Produkten, Prozessen und Programmen zu wenig die Perspektive der Nutzer und Nutzerinnen berücksichtigt wird, also der Mitarbeitenden und Führungskräfte. Es wird an Lösungen gebastelt, ohne wirklich das Problem der Zielgruppe verstanden zu haben. Die Konsequenz daraus: Mitarbeitergespräche, die nur halbherzig durchgeführt werden; Entwicklungsprogramme, die nicht genutzt werden; Performance-Management-Systeme, die mehr mit Mathematik zu tun haben als mit einem Angebot, das wirklich die Mitarbeiterleistung fördert.

Kultur als wichtiger Erfolgsfaktor

Wahr ist allerdings auch, dass Mitarbeitende des HR-Bereichs – in kleinen und mittleren Unternehmen – viele Ressourcen in administrative Arbeiten stecken (müssen). Gehaltsabrechnungen, Krankmeldungen, Reisekostenabrechnungen, Zeugnisse – so mancher kann sich vor lauter Verwaltungskram kaum retten und hat bei der Frage „Wie es denn so mit strategischer Personalarbeit aussieht?“ nur ein müdes Lächeln übrig.

In Konzernen mag es für die administrativen Tätigkeiten ausreichend Ressourcen geben, doch wird die kundenzentrierte Personalarbeit dort häufig aufgrund eines enormen Abstimmungsbedarfs erschwert.

Die Digitalisierung hat bezüglich der Verwaltungsarbeit einige Erleichterungen und Zeitersparnis gebracht. Die Abstimmungsrunden sind meist jedoch nicht weniger geworden, sie finden nur jetzt öfter virtuell statt.

Dabei brauchen die Personaler und Personalerinnen Freiraum, vor allem für die Beziehungsarbeit. Personalarbeit ist ein People-Business. Hier muss investiert werden. Gerade in Zeiten, in denen Veränderungen in immer kürzeren Zyklen passieren, in denen sich die Unternehmen inmitten einer (digitalen) Transformation befinden, ist es so wichtig, dass die Menschen und ihre Bedürfnisse wahrgenommen werden, dass es Change-Gestalter gibt, die in den Austausch gehen sowie Produkte und Services anbieten, die echte Probleme lösen und für eigenverantwortlich handelnde Mitarbeitende Nutzen stiften.

Viel dreht sich dabei um eine starke Kultur, die ein wichtiger Erfolgsfaktor darstellt, weil sie bereichsübergreifende, wertschätzende Zusammenarbeit zwischen starken Individuen ermöglicht. Hier kann HR eine bedeutende Rolle spielen – wenn es selbst aus seinem Silo rauskommt bzw. die Silos innerhalb des Personalbereichs überwindet.

HR als Kommunikationsprofi

Eine weitere Voraussetzung wäre, Kommunikationskompetenzen mitzubringen. Eine Personalarbeit, die Bedürfnisse und Bedarfe verstehen will, die auf der Basis einer vertrauensvollen Beziehung passiert, die gar effektive Zusammenarbeit fördert, muss einfach gut in der Kommunikation sein. Damit meine ich nicht nur die Kommunikation als das Fundament von Zusammenarbeit, wie das Zuhören können und die Klarheit in der Sprache. Sondern ich denke auch an das nötige Handwerkszeug, das dazugehört: Kommunikationsformate (virtuell) moderieren, eine Klaviatur an Kommunikationsinstrumenten kennen, das Wesentliche vom Unwesentlichen unterscheiden können. Mit anderen Worten: HR muss Kommunikationsprofi werden.

Letztlich geht es immer da um eine gute Kommunikation, wo Menschen zusammenarbeiten. Und diese Zusammenarbeit bestmöglich zu unterstützen, muss das erste Ziel von HR sein – mit allem, was die Funktion zu bieten hat.

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