Michael von Roeder ist ein echter Change Maker, der bei Veränderungen „hart am Wind segelt“. Mit der digitalen Transformation des Stromnetzbetreibers 50Hertz hat er als Chief Digital und Information Officer derzeit eine herausfordernde Aufgabe. Und dennoch sagt er, man müsse alles infrage stellen. Im Interview spricht der Transformationsgestalter über das Spannungsfeld, in dem er sich bewegt, über lange Genehmigungsverfahren und darüber, was er die vergangenen Jahre in Sachen Change persönlich gelernt hat.

Herr von Roeder, wir alle leben in dynamischen Zeiten. Es gibt um uns herum viele Veränderungen in scheinbar immer kürzeren Zyklen. Wie gehen Sie persönlich damit um? Was machen die vielen Veränderungen mit Ihnen?
Ja, auch ich persönlich bin von einigen Veränderungen betroffen. Doch ich muss sagen: Mir gibt Change Energie. Ich habe in meinem Leben viele verschiedene Dinge gemacht. Das kann man auch an meinem Lebenslauf sehen. Ich war selbstständig, als Freelancer tätig, in einem Start-up, in Corporates, in einer Unternehmensberatung – überall, wo man so arbeiten kann.

Die vielen Veränderungen, von denen Sie sprechen, betreffen aber nicht nur mich persönlich, sondern auch meine Mitarbeitenden. Ihnen möchte ich die notwendige Sicherheit geben, eine „Safe Base“, um sich auf die Veränderungen einlassen zu können. Dass das wichtig ist, habe ich allerdings erst vor anderthalb Jahren verstanden.

Wie kam das?
Ich habe im Urlaub das Buch „Care to dare“ gelesen. Der Titel meint sinngemäß: Sicherheit herstellen, um dann die Menschen herauszufordern – im positiven Sinne. Ich hatte es bis dahin immer anders gemacht: meistens nur „dare“. „Care“ war mir nicht so wichtig. Das hat allerdings sehr oft nicht funktioniert. Ich habe einen echten Erkenntnisprozess durchgemacht. Nämlich, dass die Menschen erst einmal eine sichere Basis brauchen, von der aus sie die Veränderungen mitgehen können.

Und das beherzigen Sie nun auch bei 50Hertz?
Ja, absolut. Wir sind gerade dabei, die Organisation umzubauen. Im Rahmen dessen habe ich mit meinem Management-Team beispielsweise ein Zielbild entwickelt für die nächsten drei Jahre. Mir war wichtig, dass sie wissen, wo ich hinwill – volle Transparenz. Und ich habe ihnen auch gesagt: „Was auch immer passiert und egal, welche Jobtitel ihr haben werdet, ihr werdet mein Management-Team bleiben.“

Warum haben Sie das gesagt?
Eine Führungskraft denkt bei einem großen Change immer auch darüber nach, inwieweit die Veränderung sie selbst betrifft – egal wie professionell sie agiert. Mit dieser Zusicherung von mir konnte ich dem einen Riegel vorschieben. Das Team muss nicht mehr darüber nachdenken, was die Veränderung für sie persönlich bedeutet.

Seit wann sind Sie in Ihrem Job?
Seit mehr als drei Jahren. Vorher war ich bei einem kleinen Unternehmen, 50 bis 60 Leute, sehr Purpose-getrieben, nah am Unternehmenszweck. Bei 50Hertz sind es über 1.400 Mitarbeitende, in der gesamten Elia Group 2.600 fest angestellte Beschäftigte. Die Branche ist aus guten Gründen risikoavers und lief lange im „Geradeausbetrieb“. Durch die neue Bundesregierung und durch den Ukraine-Krieg ist nun ein Höllendruck im System. Es gibt einen Zwang zur Veränderung. Das ist auch allen bewusst. Nur, wie weitgehend diese Veränderung sein wird, das ist noch nicht allen klar. Es gibt oft immer noch die Einstellung „Lasst uns nur so viel wie nötig verändern“.

Ich sage aber: Wir müssen alles infrage stellen.

Wir brauchen eine Vorstellung davon, wo wir hinwollen in den nächsten zehn Jahren. Dann können wir überlegen, wie wir dahinkommen. Das ist kein evolutionärer Ansatz, sondern man kommt vom Ziel und arbeitet sich dann von hinten nach vorne vor. Bei einem solchen Vorgehen muss man allerdings aufpassen, die Menschen nicht zu überfordern. Ich meine hier vor allem eine emotionale Überforderung.

In Ihrer Rolle müssen Sie also einen Balanceakt hinbekommen: Sicherheit geben und gleichzeitig die Menschen herausfordern und die Notwendigkeit der Veränderung klarmachen?
Absolut. Und am Ende muss man es auch vorleben. Meine Herausforderung ist es, die Verbindung herzustellen zwischen dem Heute und der Vision, die skizziert, wo es hingehen soll. Wir müssen nicht übermorgen alles anders machen. Aber wenn wir bis 2032 hundert Prozent erneuerbare Energien im 50Hertz-Netz haben und bis 2050 in Europa dekarbonisiert sein wollen, dann bedingt das einen gewissen Zeitablauf. Und wir sind derzeit hintendran.

Das Gute ist jedoch, dass die Veränderungen in exponentieller Geschwindigkeit passieren. Wenn wir zum Beispiel von drei Jahren Change sprechen, dann passiert in den ersten beiden Jahren gefühlt überhaupt nichts. Denn in erster Linie werden in dieser Zeit Grundlagen gelegt. Es wird am Mindset gearbeitet und Vertrauen aufgebaut. Erst dann fängt es an, sich zu beschleunigen.

„Think big, start small, scale fast.“

Das ist der Dreiklang, den wir hier anwenden. Früher habe ich zu viel „think big“ gemacht und zu wenig „start small“, vor allem aber zu wenig erklärt. Seit ich das verändert habe, funktioniert es besser.

50Hertz betreibt das Stromübertragungsnetz im Norden und Osten Deutschlands und baut es für die Energiewende nun aus. Warum ist der Ausbau notwendig?
Der Ausbau ist nötig, weil wir in Deutschland zukünftig erneuerbare Energien vor allem im Norden erzeugen werden – viel mehr, als dort gebraucht werden. Und im Süden wird weniger erzeugt, als dort nötig wäre. Das bedeutet, wir müssen die Energie von Norden nach Süden bringen. Es gibt derzeit drei große 50Hertz-Projekte, die dafür sorgen sollen, dass riesige Strommengen über Gleichstromverbindungen in den Süden Deutschlands transportiert werden.

Des Weiteren müssen wir innerhalb des 50Hertz-Netzgebietes ausbauen, weil immer mehr Windkraft- und Solaranlagen ans Netz angeschlossen werden. Beispielsweise konnten wir vor Kurzem endlich das erste Teilstück der sogenannten Uckermark- Leitung in Betrieb nehmen, die nach Berlin führt. 17 Jahre dauerte das Planungs- und Genehmigungsverfahren. Sie sehen: Die Planungs- und Genehmigungsverfahren sind noch viel zu langsam. Dass das so nicht bleiben kann, ist von der Politik zum Glück erkannt. Die neue Regierung hat mit zwei Gesetzespaketen mittlerweile mehr Gesetzesänderungen im Energiesektor vorangebracht als alle Regierungen in den 30 Jahren davor.

Und was bedeutet der Ausbau für Ihre eigene IT-Landschaft?
Der Ausbau, aber vor allem das Ziel, hundert Prozent erneuerbare Energien durch unsere Netze laufen zu lassen, haben enorme Auswirkungen für einen Großteil unserer IT. Nehmen Sie als Beispiel die notwendige Digitalisierung der Genehmigungsverfahren.

Aber das ist nicht die Aufgabe von 50Hertz, oder? Da sind Sie abhängig von anderen.
Nur weil es nicht unsere unmittelbare Aufgabe ist, heißt das ja nicht, dass wir nicht mithelfen können. Heute braucht man bis zu drei voll beladene Transporter, um eine Leitung von den Behörden genehmigen zu lassen. Diese Transporter sind voll mit Antragsformularen und Dokumenten – aus Papier. Circa 36.000 Seiten. Und in den Behörden wird erst angefangen zu lesen, wenn der Antrag vollständig vorliegt. Das ist unfassbar.

Und übrigens: Digitalisierung heißt nicht, dass der Antrag einfach als PDF verschickt wird. Sondern die echte Digitalisierung würde beispielsweise bedeuten, dass gemeinsam – von Behörde und Antragsteller – an der Genehmigung gearbeitet wird. Das Dokument wird geteilt, zum Beispiel, wenn die Gliederung steht, und dann wird zusammen im iterativen, agilen Prozess der Antrag vorangebracht. So stelle ich mir das zumindest vor.

Bis es so weit ist, gibt es natürlich einige Hürden zu überwinden. Wir haben große Veränderungen vor uns – und wir müssen schnell sein. In Bezug auf die IT-Landschaft müssen wir uns fragen, wie wir die Systeme so gestalten können, dass sie unter Einhaltung aller Sicherheitsrichtlinien eine solche Kollaboration erlauben.

Die Auswirkungen auf unsere IT-Landschaft betreffen aber selbstverständlich nicht nur den Bereich Genehmigung, sondern auch das Planen und Bauen. Beispielsweise ist eine Leitung eine mehrere Hundert Kilometer lange Baustelle, an der wir an zahlreichen Stellen gleichzeitig tätig sind und durch Tausende von Grundstücken müssen. Sie können sich vorstellen, dass man diesbezüglich einiges mit digitalen Technologien machen kann.

Sie haben von Kollaboration im Rahmen der Genehmigungsverfahren gesprochen. Aber Digitalisierung heißt nicht zwingend kollaborativ zu arbeiten. Ich könnte mir vorstellen, dass die Kritik an einem solchen Vorgehen groß ist, weil die Rollen vermischt werden. Die Behörde hat eine andere Aufgabe und Verantwortung als 50Hertz.
Digitalisierung ist meiner Meinung nach in erster Linie keine Frage der Technologie, sondern es geht vor allem um die Art der Arbeit. Es gilt, in integrierten Teams agil zu arbeiten. Und wo steht geschrieben, dass das an Unternehmensgrenzen Halt machen muss? Es ist natürlich schwierig. Aber nur, weil es schwierig ist, heißt es nicht, dass wir es nicht angehen sollten. Unsere Gesellschaft muss lernen – bei Einhaltung der notwendigen Governance-Vorschriften – diese Grenzen zu überwinden. Das heißt nicht, auf die jeweiligen Verantwortlichkeiten zu verzichten.

Wir müssen darüber reden. Aber gemeinsam und nicht jeder in seinem stillen Kämmerlein.

Zwischen „Leitz-Ordner hin- und hertragen“ und kollaborativ digital zusammenarbeiten liegen einige Schritte. Es ist die Frage, ob wir es uns noch leisten können, Zwischenschritte zu gehen. Ich weiß es nicht. Vielleicht müssen wir sie uns sogar leisten. Ich möchte aber mal in Erinnerung rufen, dass Tesla innerhalb von zwei Jahren eine Fabrik in Grünheide bauen konnte. Das war nur möglich, weil mit den Behörden kollaborativ gearbeitet wurde. Es geht also durchaus. Mir ist vor allem wichtig, dass nicht gegeneinander gearbeitet wird und jeder nur auf seine eigene Verantwortlichkeit schaut und diese abgrenzt von dem Bereich des anderen. Dieses Pingpong erzeugt die Friktion, die uns langsam macht.

Die Zusammenarbeit in Ihrem eigenen Unternehmen, beispielsweise zwischen IT und Business, muss sich allerdings auch verändern.
Ja, und zwar dramatisch. Ich glaube, dass die Verantwortung für die Digitalisierung des Business auch im Business liegen muss. Der Weg dorthin geht über eine Dezentralisierung der IT. Die Kern- IT schafft eine digitale Plattform, auf der dezentrale im Fachbereich verortete Produkt-Teams Software bauen können. Die Software-Entwickler kommen zwar aus meinem Bereich, sie verbringen jedoch 80 bis 90 Prozent ihrer Zeit als Mitglied in einem Produkt-Team, das vom Business geführt wird.

Hintergrund ist vor allem, dass wir IT-Kompetenz und beispielsweise die Fähigkeit, mit Daten umzugehen, im Business aufbauen müssen. Nur dann ist es möglich, den Fachbereich zu transformieren, sonst denkt der Fachbereich nur in Software-Paketen, die ihnen die IT liefern soll.

Wir arbeiten „Business-led“, also vom Business geführt. Das zweite große Thema, um den Wandel voranzutreiben, nennt sich „Citizen Development“. Das Business wird befähigt, auch ohne IT-Entwickler selbst softwarebasierte Anwendungen zu erstellen. Mit den heutigen Technologien ist es möglich, vollkommenes Chaos entsteht. Damit sind dann hochagile Iterationen möglich, ohne ständig bei der IT ein neues Projekt aufsetzen zu müssen.

Die IT hat dann keine Dienstleister-Funktion mehr?
Doch. Wir stellen die Plattform zur Verfügung und die betreiben wir auch. Und natürlich kommen die Rechenzentren, die Wide- und Local-Area-Netzwerke weiterhin von uns. Auch wer wo was macht, werden wir weiter koordinieren. Wir wollen keine Doppelarbeit.

Diese Produkt-Teams mit ITlern, von denen Sie gesprochen haben, sind bei Ihnen aber noch nicht weit verbreitet. Sie haben ja auch gesagt, dass 50Hertz ein eher klassisches Unternehmen ist. Wie gelingt die Implementierung dennoch?
Wir sind am Anfang. Sie brauchen zu Beginn auf der Business-Seite einen Verbündeten, der bereit ist, die Veränderung zu wagen. Den hatte ich. Er hatte sogar die Idee dazu. Er war damals Abteilungsleiter und ist jetzt Bereichsleiter. Ich fand seine Idee spannend und bin damit auf seinen Chef, meinen Geschäftsführungskollegen Dirk Biermann, zugegangen, der für Märkte und Systembetrieb zuständig ist. Es war natürlich wichtig, dass wir ihn ebenfalls dafür gewinnen, ein gemischtes Produkt-Team aufzusetzen, das auf Basis einer Plattform arbeitet, mit der das Stromnetz gesteuert wird. Das war vor etwa zweieinhalb Jahren.

Hat der 50Hertz-CE O, Stefan Kapferer, das Vorhaben unterstützt?
Ja. Wir haben ein ähnliches Wertegerüst und ergänzen uns hinsichtlich der Skills, die für eine Transformation nötig sind, sehr gut. Er kommt eher aus der Politik, kann ein Thema gut vermitteln und politisch verankern. Ich komme aus dem Technologiesektor und bringe Fähigkeiten zur Digitalisierung und rund um neue Arbeitsweisen mit.

Es gab dennoch Widerstände im Unternehmen gegen das Vorhaben. Ein dickes Fell war durchaus nötig. Und ich war stets bereit, dieses Projekt zu schützen und habe immer wieder betont, dass alle, die etwas dagegen haben, sich an mich wenden sollen. Es ist keiner gekommen.

Wenn sie gekommen wären, hätte 50Hertz auch eine sehr reife Unternehmenskultur.
Natürlich passiert auch viel hinter den Kulissen. Dann gilt es, Kurs zu halten. Auf die Frage, wie man das neue Arbeiten implementieren kann, antworte ich deshalb: Es ist von immenser Bedeutung, dass man ein Beispiel, ein Projekt durchzieht. Erzählen ist gut, zeigen ist besser.

Es braucht ein Erfolgsbeispiel. Das Team durfte auch machen, was es wollte – mit der expliziten Erlaubnis und Unterstützung von mir. Was herausgekommen ist, ist ein Team von etwa 50 Leuten mit einer starken Identität. Nun sind wir im dritten Jahr und mittlerweile kommen sogar Menschen außerhalb unseres Unternehmens zu uns, um sich diese digitale Plattform zur Steuerung des Stromnetzes anzuschauen. Mitarbeitende reden darüber auf Konferenzen. Und das ist gut so. Es ist wichtig, den Leuten zuzutrauen, dass sie das Richtige tun. Sie brauchen ein klares Zielbild und müssen befähigt werden, sodass sie in der Lage sind, den Weg dorthin zu gehen – ruhig auch mal im Zickzack.

Haben die zweieinhalb Jahre Arbeit des Produkt- Teams den Mehrwert gebracht, den Sie sich für das Unternehmen erhofft haben?
Ja. Wir sehen, dass die Fähigkeiten, die dieses Team erarbeitet hat, auch in einem völlig anderen Geschäftsbereich Anwendung finden können, nicht nur in der Systemführung, sondern ebenfalls im Offshore-Bereich. Damit haben wir nun zu 80 Prozent ein „Re-use“ der Software und wir haben die Geschwindigkeit erhöht. In Belgien und Schweden sieht man ebenfalls, dass man die Software verwenden kann. Das heißt, die andere, neue Art zu arbeiten verbreitet sich – ohne Zwang. Es reichen Transparenz und Freiwilligkeit.

Aber auch die Führungskräfte, die im zweiten Durchgang bereit sind, das Neue zu übernehmen, brauchen ein offenes Mindset.
Ja, absolut. Wir nehmen zunächst die „Low hanging fruits“ und gewinnen die Führungskräfte, die offen sind. Ich habe vorhin gesagt, dass das erste Produkt-Team machen konnte, was es wollte. Auf Dauer geht das natürlich nicht im Unternehmen. Wir entwickeln nun ein „Product Operating Model“ mit dem Ziel, die neue Zusammenarbeit in allen Bereichen des Unternehmens zu etablieren. In zwei Pilotbereichen haben wir damit angefangen. In Deutschland macht zum einen das erwähnte Team die Software zur Systemführung für das ganze Unternehmen. Und zum anderen gibt es ein weiteres Team in Belgien, das auf dieselbe Weise zu Customer Centricity arbeitet. Anhand dieser beiden Teams werden jetzt beispielsweise Fragen zu Budgetierung und Personal bearbeitet, die vorher beim Prototypen noch unbeantwortet geblieben sind.

Wo stehen Sie in Bezug auf den kulturellen Wandel bei 50Hertz insgesamt? Wie groß ist der Anteil, der cross-funktional, agil, weitgehend selbstorganisiert und mit einem offenen Mindset arbeitet?
In dem erwähnten Bereich sind wir sehr weit, bei etwa 80 Prozent. Da fehlen noch die Support-Bereiche HR, Finance, Einkauf. Das sind die nächsten, die dran sind. Aber auch erst einmal nur in Bezug auf den Bereich des Pilot-Teams. Man kann nicht den gesamten Einkauf oder die gesamte HR auf einmal ändern. Das sind die verbleibenden 20 Prozent. Insgesamt liegen wir im Unternehmen vielleicht bei zehn Prozent. Inzwischen melden sich jedoch mehr Bereiche, die mitmachen und Produkt-Teams gründen wollen, als wir momentan verdauen können.

Was bedeutet der Wandel für die Führungskräfte? Behalten sie ihre disziplinarische Macht oder müssen sie was abgeben in Zukunft?
Das ist genau der Wandel, vor dem wir derzeit stehen. Die Führungskräfte werden immer disziplinarische Verantwortung haben, aber in Zukunft eine andere. Ich werde vorangehen und meinen Bereich als Erstes reorganisieren. Bisher haben meine Führungskräfte vor allem eine funktionale Verantwortung. In Zukunft werden sie als Chapter Heads agieren. Sie werden die Verantwortung für zum Beispiel alle Entwicklerinnen und Entwickler, alle Architekten oder alle Security-Mitarbeitenden haben. Die Mitglieder der Chapters werden aber die meiste Zeit in besagten Produkt-Teams in ganz anderen Bereichen arbeiten. Die oder der Chapter Head hat vor allem die Aufgabe Talente zu finden, zu behalten, weiterzuentwickeln und ihnen eine fachliche Heimat zu bieten, wo sie sich austauschen können.

Wie in vielen anderen eher klassischen Unternehmen wird auch bei 50Hertz der Betriebsrat in puncto Transformation eine wichtige Rolle spielen. Wie ist Ihr Verhältnis zum Betriebsrat als jemand, der häufig „hart am Wind segelt“?
Ich würde sagen, ich habe ein interessantes Verhältnis zum Betriebsrat. Es gibt teilweise Themen, da bin ich mit dem Betriebsrat einig, aber mit dem Rest der deutschen Geschäftsführung nicht. Dann gibt es wiederum andere Themen, bei denen ich mit dem Betriebsrat überhaupt nicht einig bin.

Klar ist: In mitbestimmten Unternehmen kann man keine größeren Veränderungen am Betriebsrat vorbei gestalten – auch wenn das häufig bedeutet, dass die Prozesse länger dauern. Dennoch würde ich sagen, dass das deutsche System der Mitbestimmungm grundsätzlich sehr gut funktioniert – wenn beide Parteien an den Mitarbeitenden interessiert sind und nicht an den eigenen Positionen.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

Autor

Michael von Roeder
ist Chief Digital und IT Officer bei 50Hertz. Seit 2019 ist er als Mitglied der Geschäftsleitung und Mitglied des Steuerungsgremiums der belgisch-deutschen Elia Group für die IT und die digitale Transformation in der Gruppe zuständig. Er war zuvor CEO von Sensorberg. Bis Mitte 2016 verantwortete er den IT-Betrieb von Vattenfall. Von 2009 bis 2010 leitete er als COO und Geschäftsführer die iconmobile Gruppe.
»Michael bei LinkedIn

Welche Strukturen braucht ein Unternehmen, um die digitale Transformation voranzutreiben? Lanxess hat sich für eine eigenständige Digitaleinheit im Konzern entschieden, die als Impulsgeber und Innovationstreiber agiert. Im folgendem Beitrag wir dies erläutert: „Digitale Transformation bei Lanxess“.

„Am Ende geht es um das große Ganze“

Sophie von Saldern hat lange professionell Basketball gespielt, bevor sie in die freie Wirtschaft wechselte. Heute ist sie Global Head of HR bei Covestro und spricht im Interview darüber, was Spitzenteams ausmacht, warum Feedback wichtig ist und was in Sachen Teamarbeit die Wirtschaft vom Sport lernen kann.

Frau von Saldern, Sie haben bis 2007 sehr erfolgreich Basketball gespielt. Sie waren Nationalspielerin und haben mehrmals mit ihrem Team die Deutschen Meisterschaften gewonnen. Wenn Sie Ihre Zeit im Basketball ganz allgemein mit Ihrer heutigen Arbeit in der freien Wirtschaft vergleichen: Was vermissen Sie heute am meisten?
Die Erfolgsgefühle, die mit völliger körperlicher Erschöpfung verbunden waren, das fehlt mir schon. Die Momente, in denen der Körper von Glückshormonen durchströmt wurde. Das ist in der Corporate-Welt doch deutlich abgeschwächter. Wenn wir in die Unternehmenswelt blicken, dann gibt es sehr viel mehr Schattierungen zwischen schwarz und weiß bei der Bewertung von Erfolg und Leistung.

Manche ehemalige Sportler und Sportlerinnen, die heute in der freien Wirtschaft tätig sind, sagen, ihnen fehle das direkte Feedback, das sie aus dem Sport kennen. Können Sie das nachvollziehen?
Absolut. Das Feedback im Sport ist unmittelbar, direkt und geradeheraus. Leistungssportlerinnen und Leistungssportler erhalten den ganzen Tag über Feedback, denn genau das ist der Job des Trainers: kontinuierliche Rückmeldung. Daraus entwickelt sich eine verinnerlichte Leistungsorientierung. Die Frage, an welchen Stellen ich noch besser werden kann, das Tausendfache Wiederholen einer Bewegung bis zur Perfektion, die am Ende nie wirklich erreicht wird. Das stetige Feedback des Trainers, das immer wieder den Fehler in den Blick nimmt: Das alles führt zu einer Einstellung, die geprägt ist durch permanentes „an sich arbeiten“ und persönliches Wachstum, „sich weiterentwickeln wollen“.

In der Unternehmenswelt setze ich mich als Personalerin dafür ein, dass das Feedback bei der Führungskräfteentwicklung sinnvoll in einem Gespräch eingerahmt wird. Unsere Führungskräfte werden sehr gut darauf vorbereitet, kritisches Feedback wertschätzend zu formulieren. Spontaneität geht hierdurch verloren und die Feedback-Frequenz sinkt. Das ist natürlich wichtig, weil im Arbeitsumfeld eine ganz andere Dynamik herrscht, ein ganz anderer Ton und eine andere Sprache als im Sport.

Manchmal frage ich mich jedoch selbstkritisch, ob die unmittelbare Bewertung einer Leistung wieder gezielter gefördert werden muss, beispielsweise zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Sprich: Wie schaffen wir eine Vertrauensbasis, die so stabil ist, dass sie spontanes negatives Feedback ohne Einleitung und Einrahmung aushält?

Was macht Ihrer Einschätzung nach generell ein gutes Team im Basketball aus?
Kurz und knapp: Ein gutes Team besteht aus uneigennützigen Einzelspielern, die sich bewusst dem gemeinsamen Ziel unterordnen, die ihre Rolle kennen und diese akzeptieren. Etwas weiter ausgeholt: Natürlich besteht ein gutes Team aus hervorragenden, genialen und ehrgeizigen Einzelspielern und Einzelspielerinnen, die ihr Können unter Beweis stellen müssen. Jede Spielerin hat ihre Rolle, ihre Talente, ihre Stärken. Ein Team muss sich reiben, denn durch diese Reibung wird es besser. Das Individuelle wird ausgelebt und manchmal auch ausgetragen. Genauso arbeitet jede Einzelne auch für sich an der persönlichen Weiterentwicklung, Tag für Tag.

Und was unterscheidet die absoluten Spitzenteams im Basketball vom Rest? Sind es am Ende doch geniale Einzelspielerinnen?
Am Ende geht es um das große Ganze, das Ziel lautet: gewinnen. Spitzen-Teammitglieder fordern sich heraus und spornen sich dadurch in der Vorbereitungsphase an, damit jede oder jeder das Beste aus sich herausholt. Sobald es aber um das große Ziel geht, sprich, ein Spiel zu gewinnen, zeichnen sich die Spitzen-Teams dadurch aus, dass jede Einzelne, jeder Einzelne sich zurücknimmt, genau die eigene Rolle kennt, ausfüllt und so zum gemeinsamen Teamerfolg beiträgt. In den Top-Mannschaften schaffen es diese ehrgeizigen Ausnahmetalente, als Team stark zu sein und das Einzelkämpfertum im entscheidenden Moment hinter sich zu lassen. Die gemeinsame Vision ist wichtiger als die individuelle Eitelkeit.

Wenn Sie einmal an Teams bei Covestro denken und im Besonderen an interdisziplinäre Teams: Was können diese bezüglich guter Zusammenarbeit vom Teamsport wie dem Basketball lernen?
Wir müssen zum Beispiel verstehen, dass Teams dynamisch sind. Es ist in Ordnung, viel zu diskutieren, konstruktive Kritik zu üben und andere Teammitglieder damit auch ab und an zu „challengen“. Innerhalb der Teams ist Wettbewerb positiv – aber in den alles entscheidenden Momenten muss das Team zusammenhalten. Ich muss also als Teammitglied genau wissen, in welcher Phase des Projektes sich mein Team befindet, damit ich das Verhalten des Teams in den richtigen Kontext setzen und deuten kann.

Die Lernkurve liegt darin, zu verstehen, wann wir uns selbst hintenanstellen und anderen die Bühne überlassen, um gemeinsam zu glänzen. Und wann es gilt, Verantwortung zu übernehmen und zu zeigen, dass der Erfolg des Teams wichtiger ist als Einzelleistungen.

Was wir außerdem lernen sollten: Leistung ist kein stabiles Konstrukt. Es gibt entscheidende Momente, da müssen wir Leistung abrufen können. Der Sportvergleich macht es deutlich: Ein Training erfordert eine andere Leistung als ein Spiel, ein Spiel wieder eine andere als eine Meisterschaft, und so weiter. Im Unternehmen herrscht oft die Vorstellung, Leistung sei stabil. Dies entspricht für mich einfach nicht der Realität der Leistungserbringung. Jede Sportlerin und jeder Sportler kennt gute und schlechte Trainings, Wochen oder gar ganze Saisons. Sogar innerhalb eines Tages kann die Leistung schwanken. So volatil ist Leistung am Ende.

Welche Rolle spielen generell Teams für die Kultur und die Wertschöpfung von Covestro? Würden Sie sagen, die Bedeutung von Teams hat sich in den vergangenen Jahren verändert?
Ja, die Bedeutung von Teams und Teamkonstellationen hat sich aufgrund der Komplexität der Welt massiv verändert. Ich bin fest davon überzeugt, dass viele Entscheidungen nicht mehr von Einzelpersonen getroffen werden können. Eine Vielfalt an Perspektiven ist unabdingbar, um gute Entscheidungen zu treffen, in denen viele Blickwinkel reflektiert werden. Diverse Teams spielen daher eine riesige Rolle für Covestro, da es die Diversität unserer Mitarbeitenden braucht, um globalen Herausforderungen und Entscheidungen gerecht zu werden.

Digitale Produkte, Prozesse, Geschäftsmodelle: Covestro steckt mitten in einer digitalen Transformation. Wie verändert die Digitalisierung die Teamarbeit bei Covestro?
Die Digitalisierung führt zu Veränderungen auf ganz vielen Ebenen. Durch digitale Prozesse können wir Innovationen und Weiterentwicklungen viel schneller vorantreiben. Aber, wie schon beschrieben, verändern sich ebenfalls die Anforderungen an jeden Einzelnen. Wir müssen Digitalisierung in jedem Punkt mitdenken, von Mitarbeitendenkommunikation über das Nutzen digitaler Tools, von den Bedürfnissen der Mitarbeitenden bis hin zum Begleiten eines steten Transformationsprozesses.

Und welche Kompetenzen müssen Mitarbeitende heute vor allem mitbringen, um erfolgreich in agilen Teams zu agieren?
Das Thema Agilität ist wichtig, aber hier gibt es für mich derzeit zu viele Buzzwords. Eine Kompetenz, die deutlich stärker ausgeprägt sein muss, ist, die hohe Frequenz hinsichtlich veränderter Rahmenbedingungen erfolgreich zu managen. Dies bedeutet unter anderem, sich emotional auf ein beschleunigtes Veränderungstempo einzulassen, und dabei in der Lage zu sein, richtige Entscheidungen zu treffen und ein Team zusammenzuhalten. Es geht ja nicht um ein Projektmanagement, dass plötzlich agil ist, sondern die steten Veränderungen, die alles betreffen, was wir in unserem betrieblichen Alltag erleben.

Welche Angebote gibt es vonseiten der HR , damit Teams bei Covestro in diesen herausfordernden Zeiten erfolgreich handeln können?
Derzeit arbeiten wir an einem Programm, dass die Befähigung zur Transformation stärken soll. Wir wollen der Belegschaft Möglichkeiten zum individuellen Upskilling bieten, damit Kompetenzen, die zukünftig an Wichtigkeit gewinnen, möglichst früh erlernt werden. Hierzu starten wir konzernweit ein Transformation-Enablement-Programm.

Würden Sie sagen, die Personalentwicklung bei Covestro hat einen ausreichenden Fokus auf Teamentwicklung? Oder liegt der Fokus ausschließlich auf den Individuen?
Das ist eine schöne Frage. Ich sehe das so: Die Entwicklung startet natürlich beim Individuum. Jede Einzelne, jeder Einzelne sollte sich die Frage stellen, welche Rolle sie oder er im Kontext des Teams hat. So kommt schnell die Frage auf, was man selbst zum Erfolg des Teams beitragen kann. Hier werden also beide Seiten der Medaille betrachtet. Denn nur, wenn ich mich als Individuum reflektiere und weiterentwickeln kann, tue ich das auch in meiner Rolle als Teammitglied.

So ziemlich jeder und jede sagt, er oder sie arbeite gerne im Team. Trifft das auf Sie auch zu?
Ich kann mir gar nicht mehr vorstellen, nicht im Team zu arbeiten! Bei jedem Erfolgserlebnis, aber auch bei Misserfolgen, spüre ich den Impuls, dies sofort mit dem Team teilen zu wollen. Das Team ist meine Energiequelle und ein ganz wesentlicher Faktor, wieso mir mein Job so viel Spaß bereitet.

Vielen Dank für das Gespräch.

Autorin

Sophie von Saldern ist Diplom-Ökonomin und hält einen Master in Arbeits- und Organisationspsychologie. Als Global Head of Human Resources verantwortet sie die globalen Personaltätigkeiten der Covestro AG. Die ehemalige Basketball-Nationalspielerin engagiert sich unter anderem im „Verein Sportler für Organspende“ (VSO), ist Botschafterin der Sportstiftung NRW und unterstützt den Verein Basketball Aid, der krebskranken Kindern hilft.
»Sophie bei LinkedIn

Teamarbeit gibt es in jeder Organisation – aber nicht jede ist erfolgreich. Wie unterscheiden sich die guten Teams von den anderen? Drei Experten beantworten dies im Beitrag „Was macht ein gutes Team aus?“.

Mit dem sogenannten Full Flex Office können Mitarbeitende bei Vodafone seit dem Herbst des vergangenen Jahres selbst entscheiden, wo und wie sie arbeiten. Das hybride Arbeitsmodell soll maximale Flexibilität ermöglichen. Im Interview sprechen Felicitas von Kyaw, Geschäftsführerin Personal, und Carolin Rudy, Head of Culture and Development, darüber, warum sie auf Selbstbestimmung setzen und wie sie dafür sorgen, dass in Zukunft das Wir-Gefühl nicht auf der Strecke bleibt.

Frau von Kyaw, Sie sind seit Anfang des Jahres bei Vodafone. Was ist Ihr primärer Auftrag als Geschäftsführerin Personal?

Felicitas von Kyaw: Die Agenda entsteht im Wesentlichen durch den Austausch mit den Stakeholdern aus dem Business. Vodafone ist, so wie viele andere Unternehmen auch, auf einer Veränderungsreise.

Wir befinden uns in der Transformation zu einer „Tech Comms Company“. Und es ist die Aufgabe unseres HR-Teams, diese weiter mitzugestalten.

Anfang des Jahres habe ich Interviews mit dem Business geführt. HR wird bei Vodafone als Partner auf Augenhöhe gesehen. Wir haben ein klares und starkes Mandat, Veränderungen voranzutreiben. Dabei geht es allerdings nicht nur um Organisationsentwicklung.

Wir sind ein People Business. Deshalb ist eine ebenso wichtige Aufgabe, die Menschen durch den vielfältigen Wandel und in den verschiedenen Veränderungs- Kontexten zu begleiten – und sie entsprechend „fit zu machen“ für diese Veränderungen. Wir werden sicherlich einen Schwerpunkt auf das Thema „Fähigkeiten und Kompetenzen“ legen. Das hat bereits vor meinem Start bei Vodafone begonnen. Es gibt zum Beispiel schon tolle Angebote wie den „Spirit Day“, bei dem alle Mitarbeitenden einen Tag ausschließlich für ihre persönliche Weiterbildung nutzen können.

Frau Rudy, bei Vodafone gilt seit Oktober 2021 ein hybrides Arbeitsmodell und das sogenannte Full Flex Office. Das Konzept war sehr präsent in den Medien. Was ist die Philosophie hinter dem Full Flex Office?

Carolin Rudy: Die Philosophie hinter dem Flex Office ist einfach: Wir haben das Vertrauen in die Mitarbeitenden, dass sie selbstständig gut entscheiden können, wo sie arbeiten. Wir wollten bewusst weggehen von vorgegebenen Prozentzahlen. Wir waren mit dem Thema vielleicht auch deshalb sehr präsent in den Medien, weil wir manch anderem Unternehmen einen Schritt voraus sind. Bei Vodafone
sind wir nämlich seit neun Jahren an das Homeoffice und das virtuelle Arbeiten gewöhnt und haben bereits früher bis zu 50 Prozent Homeoffice. Deshalb fiel uns die Entscheidung relativ leicht, nun den Schritt weiterzugehen und ganz auf Prozente zu verzichten.

Auch auf komplizierte Prozesse haben wir bewusst verzichtet und gesagt: Uns geht es um die Selbstbestimmtheit. Die Corona-Zeit hat unser Vorhaben beflügelt, weil wir zum einen gesehen haben, dass das virtuelle und vertrauensbasierte Arbeiten gut funktioniert. Zum anderen gab es von den Mitarbeitenden das eindeutige Feedback, nicht zum alten Modell zurückkehren zu wollen, sondern die Flexibilität und Freiheit im Vergleich zur Vor-Corona-Zeit noch zu steigern.

Was würden Sie sagen, sind die Kernelemente des Full Flex Office? Ist es vor allem ein Arbeitszeit- und Arbeitsortmodell?

Carolin Rudy: Nein, es ist deutlich mehr. Es ist ein umfassendes Konzept. Die Grundaussage ist: Jeder arbeitet da, wo er oder sie das möchte. Es muss nichts beantragt oder vertraglich geregelt werden. Eine Mitarbeiterin kann also zum Beispiel sagen, dass sie in diesem Monat 90 Prozent von zu Hause arbeitet. Dann kommt sie drei Tage ins Büro und ist danach zwei Wochen nur im Homeoffice.

Es gibt aber auch genauso Kolleginnen und Kollegen, die möchten nur im Büro arbeiten, weil zu Hause die Bedingungen nicht gut passen fürs Homeoffice.

Das heißt, insgesamt gibt es eine höchstmögliche Flexibilität innerhalb eines Rahmens, den wir gesetzt haben. Wir haben uns gefragt, was die Mitarbeitenden im Homeoffice brauchen, um gut arbeiten zu können. Unserer Ansicht nach gehört dazu unbedingt eine ergonomische Ausstattung des Homeoffices, die wir deshalb zur Verfügung stellen. Hier bieten wir ein umfangreiches Paket: Mitarbeitende können einen großen Bildschirm, einen ergonomischen Stuhl und eine ergonomische Maus beantragen. All dies kommt dann bequem per Lieferdienst nach Hause. Ein weiterer Benefit für die Beschäftigten ist auch die Möglichkeit, eine Gutschrift auf den Internet-Anschluss im Homeoffice zu erhalten.

Ebenso bieten wir einen umfangreichen Unfall-Versicherungsschutz für die Mitarbeitenden im Homeoffice. Solche Benefits sind für das Employer Branding nach innen und außen enorm wichtig.

Nicht zuletzt gibt es die Möglichkeit, bis zu 20 Tage pro Jahr im EU-Ausland zu arbeiten.

Damit kann beispielsweise der Spanien-Urlaub um eine weitere Woche verlängert werden, in der dann vom Urlaubsland aus gearbeitet wird. Es ist ein weiterer Beitrag zu mehr Flexibilität. Diese Regelung ist sehr gut angenommen worden – und sie hat auf positive Art hohe Wellen bei uns geschlagen, weil es etwas wirklich Neues war. So etwas muss natürlich sehr gut geplant und steuerrechtlich geprüft werden. Sie sehen, es ist am Ende durchaus ein komplexes Projekt, aber vor allem ein attraktives Gesamtpaket geworden.

Felicitas von Kyaw: Diese umfangreichen Angebote zeigen, dass wir unsere Mitarbeitenden bestmöglich unterstützen wollen. Dazu zählt noch ein weiterer Aspekt: Nämlich, dass sie die für die virtuelle Arbeitswelt relevanten Fähigkeiten weiter ausbauen können. Das können Schulungen der Führungskräfte zum virtuellen Führen sein oder die Förderung der Zusammenarbeit im Team in der digitalen bzw. hybriden
Arbeitswelt. In dieser ist mehr denn je eine gemeinsame Vertrauensbasis notwendig. Und das bedeutet dann auch einen weiteren Schritt in Richtung Vertrauenskultur in der gesamten Organisation.

Frau Rudy, Sie sagen, jeder Mitarbeitende kann selbst entscheiden, wo er oder sie arbeiten möchte. Ist der Mitarbeitende aber auch aufgefordert, seine Entscheidung hinsichtlich des Arbeitsortes transparent zu machen bzw. anzukündigen, wie er oder sie in der kommenden Woche oder im nächsten Monat arbeiten möchte?

Carolin Rudy: Nein. Es muss nicht angekündigt oder irgendwo eingetragen werden. Aber es gibt die Empfehlung, dass der Mitarbeitende mit der Führungskraft darüber spricht, was er oder sie in Bezug auf den Arbeitsort plant.

Beispielsweise habe ich mit den Mitgliedern meines Teams darüber geredet, welches Modell ihnen persönlich vorschwebt. Der eine möchte eher einmal pro Woche ins Büro kommen, andere häufiger, weil sie sich vielleicht zu Hause einsam fühlen. All dies wird vertraglich nicht festgehalten und muss nicht angekündigt werden. Das Einzige, was formell beantragt und im System erfasst werden muss, ist das Arbeiten im EU-Ausland.

Hat die Führungskraft kein Vetorecht, wenn sie zum Beispiel der Meinung ist, dass das gewählte Arbeitsmodell den Teamerfolg gefährdet?

Carolin Rudy: Wir haben durchaus klar kommuniziert, dass Vodafone keine 100-prozentige Homeoffice-Company sein will. Das bedeutet,
dass es immer Gelegenheiten im Team oder in einem Bereich geben wird, bei denen die Kolleginnen und Kollegen vor Ort sein sollten. Ich denke beispielsweise an ein Bereichs-All-Hands-Event, ein Strategie-Meeting oder ein Teamentwicklungs- Workshop. Dann hat die Führungskraft die Möglichkeit zu sagen: „Ich hätte gerne an diesem Tag alle Teammitglieder vor Ort.“ Wir haben mit den Betriebsräten geregelt, dass das mit ausreichend zeitlichem Vorlauf – im besten Falle zwei Wochen – angekündigt wird und nicht von heute auf morgen passiert.

Und wenn unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen?

Carolin Rudy: Wir gehen davon aus, dass das jeweilige Verhältnis von Führungskraft und Mitarbeitendem so gut ist, dass man alles besprechen und lösen kann. Es gibt grundsätzlich kein generelles Vetorecht einer Führungskraft, was das Full-Flex-Office-Prinzip an sich angeht. Wir setzen hier auf den Dialog.

Das eigentliche hybride Arbeiten im Sinne von verteilten Teams, deren Mitglieder sowohl vor Ort im Büro als auch mobil arbeiten, verläuft nach Ansicht vieler Führungskräfte in anderen Unternehmen oft unbefriedigend. Ist die Gestaltung einer effektiven hybriden Zusammenarbeit auch bei Vodafone ein Thema?

Carolin Rudy: Ja. In der Pandemie-Zeit war es noch relativ einfach, da gab es in der Regel eine demokratische Verteilung in Meetings, weil sich so gut wie alle virtuell eingewählt haben. Zukünftig wird aber sicherlich ein hybrides Arbeitsmodell stärker gelebt. Die Teams zu befähigen, ein solches Modell effektiv und fair zu gestalten, ist eine wichtige Aufgabe. Wenn beispielsweise fünf Leute wegen eines Meetings in einem Raum sitzen und drei wählen sich von zu Hause ein, dann sollte es in dem Raum keine Gespräche geben, die die drei virtuellen Teilnehmenden nicht mitbekommen. Auf so was muss geachtet werden. Wir haben zudem Methoden-Unterlagen für die Teams vorbereitet, die bei der Durchführung von hybriden Workshops helfen. Es gibt klare „Ways of Working“, wie hybrides Arbeiten funktionieren kann. Und nicht zuletzt unterstützen wir unsere Teams und Führungskräfte auch mit Trainings und anderen Instrumenten.

Gleichzeitig sollen die Teams darauf achten, dass die Verbundenheit nicht verloren geht. So haben viele für sich einen festen Team-Tag vereinbart, an dem alle im Büro sind und an dem man gemeinsam zusammen Mittagessen geht.

Frau von Kyaw, was ist für eine erfolgreiche Führung besonders wichtig in so einem hybriden Arbeitsmodell, wenn Mitarbeitende sich an verteilten Orten befinden?

Felicitas von Kyaw: Führen anhand von Ergebnissen anstelle Präsenz gewinnt weiter an Bedeutung. Die Führungskraft muss damit zurechtkommen, die Mitarbeitenden nicht mehr die ganze Zeit im Büro zu sehen. Sie muss Gestaltungsfreiraum geben sowie über Ergebnisse führen und Eigenverantwortung fördern. So dass die Teammitglieder gut in ihre Kraft kommen. Ich bin davon überzeugt, dass
Vertrauen, Verantwortung und Eigenmotivation weitaus produktiver machen als die Führungskraft im Nebenzimmer.

Aber gibt es nicht das Risiko, Mitarbeitende, die sehr viel zu Hause arbeiten, gegenüber denjenigen, die viel im Büro sind, zu benachteiligen?

Carolin Rudy: Zum einen entscheidet jeder selbst, wann er wo arbeitet. Und das Full Flex Office gilt auch für jede Führungskraft, die ebenfalls viel im Homeoffice sein kann. Zum anderen haben wir auch für diesen Kontext handlungsleitende Führungsprinzipien entwickelt, die einer möglichen Benachteiligung entgegenwirken. Dazu gehören das oben genannte Führen über Ergebnisse, aber beispielsweise auch klare Kriterien zur Erkennung und Förderung von Potenzialträgern im Konzern.

Seit wann ist das neue Konzept des Full Flex Office in Kraft bei Vodafone?

Carolin Rudy: Seit Oktober 2021. Wir haben allerdings bisher keine umfassenden Erfahrungen mit allen Elementen des Modells gemacht, weil der Zutritt zum Büro coronabedingt immer noch eingeschränkt ist. Es gibt für die Büros und die Besprechungsräume reduzierte Höchstgrenzen. Viele Teams konnten das Full Flex Office deshalb noch nicht wirklich leben, weil sie zum Beispiel noch nicht als komplettes Team vor Ort zusammengearbeitet haben.

Mit welchen besonderen Herausforderungen rechnen Sie in der nächsten Zeit in Bezug auf das „neue Arbeiten“?

Felicitas von Kyaw: Die meisten Unternehmen haben jetzt die Herausforderung, neu zu gestalten und die richtige Mischung zu finden. Ein starkes Miteinander und gute Beziehungen brauchen auch ab und an ein physisches Miteinander, brauchen Präsenz. Das gilt ebenso für eine starke, gemeinsame „hybride“ Kultur. Es ist wichtig, eine gute Balance zu finden: Wann lohnt es sich, ins Büro zu kommen? Wann ist es wichtig, in eine gemeinsame Zeit vor Ort zu investieren? Wann arbeiten wir virtuell, weil wir uns vielleicht schon gut kennen und uns nur kurz austauschen müssen? Diese richtige Balance zu finden, ist für den Einzelnen genauso wichtig wie für das Team, die Abteilung und die
ganze Organisation.

Carolin Rudy: Wir haben bei Vodafone diesbezüglich schon interessante Beobachtungen gemacht. Zum Beispiel, dass, wenn man ins Büro geht, man seinen Tag anders strukturiert als es in der Vergangenheit der Fall war. Der Büro-Tag wird nicht mehr mit Meetings vollgestopft, die man genauso virtuell machen kann. Es wird bewusst Freiraum geschaffen fürs Netzwerken und für Austausch – zum Beispiel beim Lunch. Die Mitarbeitenden gehen jetzt ins Büro, um das Verbindende zu stärken und weniger, um Standardaufgaben zu erledigen, wie beispielsweise Telefonate zu führen, Excel-Tabellen auszufüllen oder Präsentationen zu erarbeiten. Das geht weiterhin gut im Homeoffice.

Wir haben im Übrigen die Pandemiezeit gut genutzt, um die Büroräume weiter zu verändern. Der Vodafone Campus war schon vorher ein attraktiver und lebendiger Ort mit Open Desk Policy, Desk Sharing und tollen Besprechungsräumen und Kaffeeküchen. Nun haben wir die Räume für Vernetzung und Begegnungen nochmal erweitert. Die Zahl der Plätze für Austausch und Arbeit im Projektteam wurde deutlich erhöht. Unsere Transformation betrifft aber nicht nur den Campus, sondern ebenfalls unsere regionalen Bürostandorte – insgesamt wird mehr als die Hälfte unserer Belegschaft neue Bürokonzepte bis Ende des Jahres erleben können.

Können Sie einmal erläutern, auf welchem Weg das Full-Flex-Office-Konzept entstanden ist? Was waren die Meilensteine? Gab es zum Beispiel ein Zielbild?

Carolin Rudy: Ja. Wir haben ein Zielbild vorformuliert, das deutlich machte, was „mehr Flexibilität“ für uns bedeutet.

Denn das haben wir angestrebt. Wir waren aber ergebnisoffen und hatten noch keine Vorstellung, wohin genau die Reise geht. Wir haben sehr früh als cross-funktionales Projektteam daran gearbeitet und auch die Geschäftsführung einbezogen. Denn es ist elementar, schnell das Commitment, das „Buy-in“, der obersten Ebene zu haben.

Auch die Mitbestimmungsseite wurde früh einbezogen. Mit einem externen Universitätsinstitut wurde zudem eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, die die Bedürfnisse der Beschäftigten abgefragt hat. So wurde eine objektive Grundlage für ein mögliches, zukünftiges Arbeitsmodell geschaffen. Die Ergebnisse waren so eindeutig, dass wir mit den Betriebsräten am Ende eine gute Lösung entwickeln konnten. Das war ein wichtiger Punkt.

Und wir haben viel Wert auf Kommunikation gelegt, um Reaktionen zu bekommen und um immer wieder über Zwischenergebnisse und Updates zu informieren. Außerdem gab es ein Sparring-Board aus Führungskräften, mit dessen Hilfe wir regelmäßig reflektieren und Chancen und Risiken abwägen konnten.

Vodafone geht einen anderen Weg als viele andere Konzerne, die bewusst ein hybrides Arbeitsmodell als Standard formulieren und das beispielsweise drei Tage Office vorsieht. Sie haben auf solche Vorgaben verzichtet und überlassen es der Entscheidung des Einzelnen. Gehen Sie nicht das Risiko ein, dass die Büros leer bleiben?

Felicitas von Kyaw: Ich bin überzeugt von der hybriden Arbeitsweise. Es braucht beides: einerseits das Arbeiten vor Ort mit den anderen – vor allem, um gute Beziehungen zu gestalten, zu netzwerken und auch um gemeinsam zu arbeiten – sowie andererseits das Arbeiten von zu Hause, um Flexibilität zu ermöglichen. Dieses Mischmodell wird sich insgesamt durchsetzen.

Gibt es Befragungsergebnisse, aufgrund derer Sie eine durchschnittliche Anwesenheit im Büro schätzen können? Oder ist es ein Stück weit ein Blindflug nach der Pandemie?

Carolin Rudy: Es ist kein Blindflug. Wir haben durch Befragungen erste Meinungsbilder erfragt. Und bei uns ist es so, dass jeder sich seinen Schreibtisch bucht, einen Tag bevor er oder sie ins Büro kommt. Mithilfe der Buchungssysteme werden wir also eine gewisse Planungssicherheit bekommen. Aber klar: Wir müssen noch Beobachtungspunkte sammeln, wenn Corona mehr Freiheiten erlaubt.

Das dauerhafte Arbeiten von zu Hause führt in der Regel dazu, dass die Identifikation mit der Organisation abnimmt. Die Herausforderung wird hoch bleiben, wenn Menschen an unterschiedlichen Orten arbeiten. Welche Maßnahmen gibt es, um das Wir-Gefühl bei den Mitarbeitenden zu fördern?

Carolin Rudy: Da gibt es einiges auf verschiedenen Ebenen. Zum einen ist das Team für das Wir-Gefühl ein wichtiger Faktor. Es gab und gibt Workshop-Kick-offs, in denen Teams sich darauf verständigen, wie sie sich sehen wollen, wie sie inklusiv bezüglich der Meeting-Kultur bleiben können oder wann sie im Büro als Team zusammenkommen.

Wenn die Beschränkungen endgültig fallen, wird unser Campus eine noch größere Rolle für das Wir-Gefühl spielen. Die Mitarbeitenden schätzen es, sich dort auszutauschen und zu vernetzen, sich an der Café-Bar zu treffen. Es gibt eine Kantine, ein Fitness-Studio, ein Medical-Center. Das alles führt dazu, dass man in regelmäßigen Abständen immer wieder gerne im Büro sein möchte. Diese Bürowelt ist sehr attraktiv.

Ich verstehe, dass es den persönlichen Austausch vor Ort braucht, das Netzwerken, die Beziehungen. Aber reichen dafür nicht auch die Teeküche und die Kantine? Warum brauchen wir das Büro noch?

Felicitas von Kyaw: Es braucht den persönlichen Austausch vor Ort – nicht nur in der Teeküche, sondern ebenfalls in kreativen, beruflichen Kontexten. Meetingräume und Kreativflächen sind notwendig, um im Miteinander gute Gedanken und Ideen entstehen lassen zu können.

Entsteht Kreativität nur vor Ort und nicht digital?

Felicitas von Kyaw: Nein, das würde ich so nicht sagen. Mir geht es nicht nur um Kreativität oder das Erarbeiten von Neuem, um Innovation, sondern auch um die strategische Arbeit, das Vertiefen von Themen oder das Bearbeiten von Konflikten. Das geht alles auch irgendwie digital. Wir haben in der Pandemie-Zeit gesehen, dass es funktionieren kann. Doch vor Ort können wir diese Themen intensiver
besprechen, die gemeinsame Arbeit ist in Präsenz noch facettenreicher, wir können im Austausch mehr nonverbale Kommunikation und besser Stimmungen und Emotionen wahrnehmen. Es hat eine andere Qualität. Wir erleben und fühlen das Miteinander in einer anderen Dimension.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

Autorinnen

Felicitas von Kyaw
ist seit Januar 2022 Geschäftsführerin und Arbeitsdirektorin bei Vodafone Deutschland und verantwortet den Bereich Personal. Sie hat umfangreiche Erfahrung im Bereich Human Resources, Change und Transformation Management sowie im Umfeld Marketing und Sales. In der Vergangenheit war sie unter anderem bei Coca-Cola Europacific Partners Deutschland, Vattenfall sowie Capgemini Consulting tätig. Felicitas von Kyaw ist auch systemische Beraterin und Coach. Seit 2017 ist sie zudem Präsidiumsmitglied im Bundesverband der Personalmanager (BPM).
»Felicitas bei LinkedIn

Carolin Rudy
ist bei Vodafone seit sechs Jahren in der Verantwortung als „Head of Leadership, Development & Engagement“. In dieser Position hat sie neben dem Full-Flex-Office-Projekt auch die Integration von Unitymedia auf der People- und Change-Seite begleitet. Zuvor war Carolin Rudy zehn Jahre bei der amerikanischen Management-Beratung DDI für internationale Kunden sowie als HR Business Partner beim
französischen Industriekonzern Saint-Gobain tätig.
»Carolin bei LinkedIn

Einen Teil der Woche im Büro, den anderen im Homeoffice oder unterwegs – eine solche Mischung scheinen sowohl Mitarbeitende als auch Arbeitgeber gut zu finden. Ist das hybride Arbeitsmodell der neue Standard? Dies beantworten drei Experten im Beitrag „Hybrid Work – Zukunft der Arbeit?“.

Bei Bayer spielt People Analytics eine immer größere Rolle. Auch mithilfe des Programms „Data2Insights“ wird das Thema im Konzern vorangetrieben. Sebastian Kolberg, der „Data2Insights“ mitverantwortet, spricht im Interview über den Nutzen des datenbasierten Arbeitens und wie man es Führungskräften und Mitarbeitenden näherbringt.

Herr Kolberg, Sie tragen bei Bayer Mitverantwortung für das Programm „HR Data2Insights“. Was ist das genau?

Wir beschäftigen uns bei „Data2Insights“ generell mit der Frage, wie wir Daten nutzen können, um Führungskräften die Entscheidungsfindung zu erleichtern und schließlich zu besseren, fundierteren Entscheidungen zu gelangen. Letztlich wollen wir einen handfesten Mehrwert für das Unternehmen schaffen. Im Hintergrund befassen wir uns zudem mit weiteren Fragen: Wie können wir unsere HR-Prozesse mit Analytics effektiv unterstützen? Wie können wir den Wert von besseren Entscheidungen mit KPIs messen und welche Daten helfen Entscheidungsträgern dabei, passgenaue und möglichst inklusive Personalentscheidungen zu treffen? Und wie können wir die Kultur für ein stärker datenbasiertes Arbeiten schaffen?

Inwieweit ist People Analytics Ihrer Meinung nach ein wichtiger Hebel im Rahmen der digitalen Transformation bei Bayer? 

Bei der Planung und Steuerung des operativen Geschäfts sind datengestützte Entscheidungen die Regel. Wir bei Bayer sind davon überzeugt, dass es für den Erfolg der laufenden Transformation des Konzerns entscheidend auf die Qualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ankommt. Indem wir nun auch datenbasierte Personalentscheidungen ermöglichen, treiben wir nicht nur die digitale Transformation von Bayer voran, sondern leisten auch einen wichtigen Beitrag zur zukunftsorientierten Neuausrichtung des Unternehmens.

Wer ist die Zielgruppe Ihres Handelns – nur HR oder auch das Business?

Das lässt sich nicht voneinander trennen. Unser Business wird nur dann erfolgreich sein, wenn wir die besten Talente finden, sie gemäß ihren Fähigkeiten einsetzen und sie dabei unterstützen, bei uns ihr volles Potenzial zu entfalten. HR spielt dabei als strategischer Partner des Business eine entscheidende Rolle. Daneben verbessern unsere Daten auch die strategische Personalarbeit im Sinne unserer Konzernziele. Als Beispiel nenne ich einmal „Inclusion & Diversity“: Wir wollen bei Bayer bis spätestens 2030 Geschlechterparität im Management erreichen. Mit unseren HR-Cockpits sehen wir in Echtzeit, wo wir bei diesem Ziel gerade stehen und wo wir eventuell nachsteuern müssen. Wir analysieren zudem, ob unsere Beschäftigten unabhängig von ihrem Geschlecht gleich bezahlt werden – auch damit leisten wir einen wichtigen Beitrag zu Fairness und Gleichberechtigung im Unternehmen.

Wie bringen Sie Ihren Zielgruppen People Analytics und datenbasierte Entscheidungen näher? Wie gehen Sie vor?

„Neben dezidierten Schulungen zu den Themen Visualisierung von Daten und Storytelling mit Daten bieten wir auch virtuelle Lernpfade an.“

Zum Beispiel: „Data-Driven Decision Making for Business Professionals“. Eine besondere Rolle spielt hier unsere „Data2Insights Champions Community“, in der sich Freiwillige aus dem ganzen Konzern zusammengefunden haben, um sich intensiv schulen zu lassen und ihr Wissen anhand von sehr konkreten Use Cases aus der täglichen Praxis weiterzugeben. Auch unser internes Enterprise Social Network „Yammer“ spielt für Wissensaustausch und Vernetzung eine wesentliche Rolle.

Gibt es Pilotgruppen oder Bereiche, mit denen Sie bestimmte Anwendungen testen?

„Wir binden unsere Zielgruppen grundsätzlich von Anfang an mit ein.“

Was ist das konkrete Business-Problem? Wie können Daten und Insights dabei helfen, bessere Entscheidungen und Lösungen zu erzielen? Wir orientieren uns in der Entwicklung also an ganz konkreten Fragestellungen aus der Praxis. Wie unsere gesamte HR-Dateninfrastruktur sind auch unsere Dashboards und Cockpits grundsätzlich global. Bei ihrer Einführung und Weiterentwicklung werden wir von einer internationalen und sehr divers strukturierten User Community unterstützt.

Haben Sie im Rahmen des Programms konkrete Ziele? Müssen Sie konkrete KPIs erfüllen?

Wir wollen mit unseren Tools einen konkreten Nutzen stiften. Neben besseren Entscheidungen geht es uns dabei auch um eine gute „Employee Experience“, also das Gefühl der Beschäftigten, in einem modernen Unternehmen mit zeitgemäßen digitalen Prozessen zu arbeiten. Gerade im Hinblick auf die Etablierung einer „digitalen Unternehmenskultur“ leisten wir mit unseren Lösungen, die als echte Hilfe und Arbeitserleichterung wahrgenommen werden, einen nicht zu unterschätzenden Beitrag. In der Einführungsphase geht es uns vor allem darum, dass die Anwender die Tools regelmäßig nutzen, gern mit ihnen arbeiten und ihren Mehrwert erkennen. Wir messen derzeit daher hauptsächlich die Nutzungshäufigkeit und – mit einem begleitenden Kurz-Survey – die Bereitschaft der Anwender, das Tool im Kollegenkreis zu empfehlen. Später wollen wir das KPI-Set weiter verfeinern.

Themen rund um Daten und Data Analytics sind sicherlich für viele nicht einfach. Nicht wenige haben Berührungsängste. Wie berücksichtigen Sie das? Haben Sie dafür spezielle Methoden?

Unsere Erfahrung ist: Einfach machen, bei den Anwendern Aha-Momente erzeugen und den Nutzen unserer Tools anhand von konkreten Beispielen erläutern. Das hat sich als sehr wirkungsvoll erwiesen. Berührungsängste gibt es gelegentlich. Sie lassen sich aber überwinden, wenn man sie ernst nimmt.

Welche Methoden, Formate und/oder Tools setzen Sie ansonsten ein, um „ein neues Arbeiten“ erlebbar zu machen und Vorbehalte abzubauen?

„Wichtig sind zunächst Transparenz und die Möglichkeit, über die eigenen Erfahrungen mit den neuen Tools offen sprechen zu können.“

Dafür haben wir mehrere Kanäle geschaffen. Entwickelt und eingeführt wurden die HR-Cockpits in einem agilen Projekt-Setup mit allem, was dazugehört, etwa Sprints und Kanban Boards. Wichtig waren uns auch die Anwendung von Design-Thinking-Prinzipien und begleitende Nutzer-Interviews. Am Anfang haben wir die Nutzung der Tools ausgewertet, indem wir bei Testnutzern die Augenbewegungen über den Bildschirm verfolgt haben. Auf Vorbehalte sind die Neuerungen eigentlich nicht gestoßen – im Gegenteil. Viele Manager und Managerinnen
haben uns schon vor ihrer Einführung auf die Tools angesprochen und sich als Test-User angeboten.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

Autor

Sebastian Kolberg
ist seit 2011 bei der Bayer AG beschäftigt. Nach seiner Aufgabe als Global Head of Learning & Training hat er 2018 und 2019 als globaler Change Management Lead das Thema „Advancing Digital Transformation and Culture“ verantwortet. Seit Anfang 2020 leitet er im Bereich „Talent & Transformation“ funktionsübergreifende Projekte zur Einführung neuer Technologien wie künstliche Intelligenz in der Personalauswahl und die Anwendung von DataScience und People Analytics im HR-Bereich.
»Sebastian bei Linkedin