Anja Zerbin war bis Ende des vergangenen Jahres Head of Digital Culture bei der Deutschen Bank. Sie hat in dem Job in vier Jahren sämtliche Höhen und Tiefen erlebt. Im Interview spricht sie über ihre Erfahrungen und was es ihrer Meinung nach braucht, damit Verhaltensänderung wirklich nachhaltig ist.

 

Frau Zerbin, Sie waren Head of Digital Culture im Bereich Privat- und Firmenkunden bei der Deutschen Bank. Was war genau Ihre Aufgabe?
Ehrlicherweise war die nie so genau definiert. Im Rahmen der Digitalisierungsstrategie der Postbank damals, wo ich angefangen habe, wurde „Kultur“ als vierte Säule festgelegt. Zunächst stand das allerdings nur auf dem Papier bzw. in einer Präsentation war zu lesen: „Menschen mitnehmen und für die agile Transformation begeistern.“ 

Man hat mich dann auf diese Aufgabe gesetzt und ins Organigramm geschrieben, was natürlich noch lange keine Wertschöpfung ist. Wie die aussehen könnte, hat man dann komplett mir überlassen. Ich konnte also die Aufgabe selbst definieren.  

Mein Team und ich sind dann zu der Überzeugung gekommen, dass unser Purpose ist, die Notwendigkeit zur Veränderung sichtbar zu machen bzw. zu erklären. Von diesem Purpose haben wir dann einzelne Aufgaben abgeleitet.  

Ende des Jahres 2020 haben Sie die Deutsche Bank verlassen. Wer kümmert sich jetzt um die „Digitale Kultur“?
Die Aufgaben sind nun im Bereich „Agile Accelerator“ angesiedelt.  

Kann man sagen, dass das Thema Digital Culture zwar aus einer Top-down-Initiative entstanden, aber bottom-up mit Leben gefüllt wurde?
Eine Top-Down-Initiative war es nicht wirklich. Es gab nur die Strategie in Form einer PowerPoint.  Wir waren damals beim Chief Digital Officer angesiedelt. Die Kultur dort ist im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen in der Regel offener, zum Beispiel was die Nutzung von neuen Arbeitsmethoden angeht. Auch das Mindset ist eher von Veränderungsbereitschaft geprägt.  

Wir hatten zwar nicht von allen C-Level-Mitgliedern die uneingeschränkte Unterstützung. Wir hatten allerdings viel Freiraum und konnten machen, was wir für richtig hielten.  

Was würden Sie sagen, haben Sie vor allem als Head of Digital Culture gelernt?
Wir haben als Team viel gelernt, zum Beispiel wie man selbstorganisiert arbeitet, einen Mehrwert für die Organisation schafft und wie man durch einen Purpose-Prozess durchgeht.  

Welchen Mehrwert haben Sie als Team geleistet?
Beispielsweise haben wir definiert, was hinter diesen ganzen Buzzwords steckt. Was macht beispielsweise eine digitale Kultur aus? 

Und was macht eine digitale Kultur aus, zum Beispiel bei einer Bank? 
Es geht für mich insbesondere um die Art und Weise, wie man arbeitet, nämlich transparent, vernetzt, verbindlich, mit Neugier und Offenheit. Die digitale Kultur basiert auf agilen Werten. Es geht darum, bereits vorhandenes Wissen bestmöglich miteinander zu verknüpfen. Das betrifft alle Bereiche: Produktmanagement, General Management, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit.  Digitale Kultur heißt für mich deshalb zuerst, Silos zu überwinden.   

Und ist das Ziel der digitalen Kultur für die Deutsche Bank besonders schwer zu erreichen?
Es ist kein spezifisches Bankenproblem. Es ist in jedem Unternehmen schwierig, in dem Menschen in einer bestimmten Struktur sozialisiert worden sind, in der eigenverantwortliches und vernetztes Arbeiten bis dahin nicht gern gesehen war. Auch das deutsche Schulsystem war da lange nicht förderlich. Und ein zweiter Faktor, der es herausfordernd macht, ist die Größe einer Organisation – egal ob das Wachstum organisch oder durch Zukäufe entstanden ist.  

Würden Sie sagen, Sie waren mit Ihrem Team erfolgreich?
Ich würde sagen, wir haben im Rahmen unserer Möglichkeiten viele Menschen erreicht und bei diesen etwas bewirkt. Aber wir wären definitiv erfolgreicher gewesen, wenn wir eine andere Form der Unterstützung bekommen hätten.   

Wie groß schätzen Sie die Gruppe der Menschen, die Sie erreichen konnten mit Ihrer Arbeit – in dem Sinne, dass Sie wirklich wirksam waren?
Wir haben uns auf das Headquarter konzentriert, dort haben 5000 Leute gearbeitet. Ich würde sagen, am Ende waren es etwa 500 Menschen, also zehn Prozent, die sich wirklich engagiert, die wirklich anders gearbeitet haben aufgrund unseres Wirkens.   

Wie sind Sie vorgegangen, um eine digitale Kultur in der Deutschen Bank zu fördern?
Wir haben uns am Golden Circle von Simon Sinek – Warum, Wie, Was – entlanggehangelt. Wir haben also mit dem „Warum“ angefangen: Was ist eigentlich unser Purpose von „Digital Culture“? Es ging darum, die Notwendigkeit zur Veränderung sichtbar zu machen. 

In Bezug auf das „Wie“ hatten wir vier Schwerpunkte. Als erstes haben wir Aufklärungsarbeit geleistet, zum Beispiel in Form von Impulsen und Diskussionen: Was macht die Digitalisierung aus, für die Deutsche Bank, die Postbank, für die einzelnen Teams, für das Individuum? Und warum ist Veränderung aufgrund der zunehmenden Digitalisierung notwendig? 

Als zweites wollten wir „agiles Arbeiten“ erlebbar machen. So haben wir die Leute beispielsweise in adaptierten einwöchigen bis dreiwöchigen „Google Sprints“ Projekte machen lassen. Wir haben sie „Expeditionen“ genannt.  

Zudem gab es von uns konkrete Unterstützung für das Business. Dafür haben zehn Leute unseres Team sich als Agile Coaches ausbilden lassen. Und die sind immer noch im Unternehmen unterwegs, um Teams oder ganzen Bereichen zu helfen, anders zu arbeiten oder sich neu zu strukturieren.  

Und das vierte Element war das Thema Vernetzung. Das sind wir vor allem mit Entertainment angegangen und haben unter anderem Digital Culture Pop-up-Festivals veranstaltet. Hierfür wurden interne sowie externe Referenten eingeladen und wir haben die Vernetzung mithilfe von Spielen gefördert, sodass man hierarchie- und bereichsübergreifend mit anderen Menschen zu bestimmten Themen in den Austausch gekommen ist.  

Diese Formate brachten eine hohe Reichweite, richtig erfolgreich waren wir im Nachhinein betrachtet allerdings mit den Agile Coaches und den Sprints. Wenn die Dinge erlebbar gemacht werden, sodass die Menschen einen Mehrwert sehen und etwas davon in ihre tägliche Arbeit mitnehmen können, fangen sie an, darüber zu reflektieren.   

Können Sie Beispiele nennen, welche konkreten Verhaltensänderungen sich bei den Engagierten beobachten ließen?
Dazu gehörte zum Beispiel, dass Mitarbeitende anfingen, transparent zu machen, woran sie gerade arbeiten. Das war damals, vor drei Jahren, noch sehr besonders in der Bank. Es wurden zum Teil auch digitale Kanban Boards und andere Tools genutzt – wenn dem keine Datenschutzfragen entgegenstanden.  

Auch Elemente aus Scrum wurden neu erlernt und in den Alltag eingebaut: ein tägliches Standup, Reviews und Retrospektiven. Es wurden also innerhalb der Arbeit Feedback-Schleifen und Reflexionsformate genutzt. 

Wir haben auch eine Box produziert, in dem wir agile Basics in Form von Checklisten versammelten. Darin enthalten waren zum Beispiel die Arbeit mit „Time Timern“ oder rollenbasierte Arbeitskonzepte, die heute gar nicht mehr wegzudenken sind.  

Außerdem konnten wir Verhaltensänderungen beobachten, beispielsweise was die Kommunikation angeht. Retrospektiven habe ich erwähnt. Wir haben außerdem immer wieder betont: Versteckt Euch nicht hinter den Mails, sondern ruft auch einfach mal an oder sucht das direkte Gespräch. Viele mussten lernen, Dinge einfach mal auszusprechen – auch wenn es unangenehm ist. Bei einem Gespräch ergibt sich die Möglichkeit eines Dialogs und der ist manchmal wichtig.  

Aber ehrlich gesagt, ist das Risiko eines Rückfalls in alte Verhaltensmuster groß, wenn niemand das Neue unterstützt und es gleichzeitig Menschen um einen herum gibt, die das traditionelle Verhalten hochhalten.  

Was würden Sie sagen, ist grundsätzlich ein wesentlicher Erfolgsfaktor dafür, dass Verhaltensänderungen nachhaltig sind? 
Die Menschen müssen wissen, warum sie etwas tun. Sie müssen den Mehrwert bzw. den Nutzen für sich selbst erkennen, sei es, dass sie etwas lernen, mehr Geld verdienen, beliebter sind oder sie einen Karrieresprung machen.  

Was ich auch gelernt habe: Der Weg zur Utopie muss den Prinzipien der Utopie gehorchen. Das heißt, alles was du erzählst, musst du selbst auch machen. Es gilt: walk the talk  

Um glaubwürdig zu sein? 
Ganz genau. Und was ich persönlich ebenfalls gelernt habe, ist: Wann immer man Mut zeigen muss, um etwas zu machen, lohnt es sich.  

Wann immer man Mut zeigen muss, um etwas zu machen, lohnt es sich.  

Haben Sie ein Beispiel?
Beispielsweise gibt es in vielen Unternehmen Mailverteiler, die nur von bestimmten „Mailverteiler-Hütern“ benutzt werden dürfen. Jeder andere würde vermutlich geköpft werden – so denkt man zumindest. 

Die Erfahrung zeigt aber, wenn man Dinge dann doch ausprobiert, zu denen man eigentlich nicht die offizielle Erlaubnis hat – wie einen sehr besonderen Mailverteiler zu nutzen – passiert meistens gar nichts. Man muss sich einfach trauen, etwas zu wagen, ohne zu fragen.  

Wir haben zum Beispiel auch ein White Label für unsere Kampagne entwickelt, um es nicht in die Mühlen der Corporate DesignHüter geben zu müssen. Und da ist im Anschluss auch nichts passiert, denn die Leute haben das Label gerne genutzt. Es sah einfach auch cool aus (sie lacht).  

Inwieweit kann ein Kulturwandel aber gelingen, wenn bestehende Systeme und Instrumente nach einer anderen Logik funktionieren bzw. diese das traditionelle Verhalten unterstützen? Ich denke da zum Beispiel an das Performance Management in einem Unternehmen wie der Deutschen Bank. 
Wenn das System und die Rahmenbedingungen eine digitale Kultur nicht fördern, sondern im Prinzip nur dagegensprechen, wird der Wandel auf Dauer nicht funktionieren. Man kann höchstens noch daraufsetzen, möglichst viele Gleichgesinnte zusammenzubekommen, um das System von innen heraus zu sprengen. Das passiert allerdings in großen, hierarchischen Konzernen selten.  

Wir als Team haben das System allerdings durchaus ein wenig herausgefordert. Ich war nämlich der Meinung, dass die klassischen Zielvereinbarungen in Bezug auf ein Jahr, wie sie eigentlich vorgesehen waren, keinen Sinn machen. Weil sich einfach zu viel verändert innerhalb eines Jahres. Deswegen galten bei uns im Team Prinzipien und die Zielvereinbarung wurde durch eine Leistungsbewertung ersetzt. Ich hatte aber auch gute Gründe für mein Vorhaben, nur Rebellentum nützt da nichts.  

Jetzt mit etwas Abstand betrachtet: Wie viel Wandel zur digitalen Kultur ist in der Deutschen Bank in den vergangenen Jahren passiert?
Das Positive ist, dass das Bewusstsein, sich verändern zu müssen, da ist. Das diskutiert keiner mehr weg. Ob aber jedem klar ist, dass es sich nicht nur um eine Mode handelt, sondern die Veränderung wesentlich für den zukünftigen Erfolg ist, das steht auf einem anderen Blatt. Im Zweifel ist die Steuerung über Quartalsergebnisse immer noch wichtiger als langfristige und nachhaltige Investments. Und es gibt immer noch mehr „Command and Control“ statt „Create and Cooperate“. Es bewegt sich etwas – langsam. Als entscheidend sehe ich vor allem einen Punkt an: Auf Top-Ebene braucht es ein einheitliches Verständnis zur agilen Transformation. Wenn das gegeben ist, hat man auch das Fundament für den Wandel zur digitalen Kultur gelegt.  

Das Interview führte Jan C. Weilbacher .

InterviewpartnerIn:

Anja Zerbin
studierte Kommunikations- und Medienwissenschaft. Nach einiger Agenturerfahrung war sie zunächst im Konzern der Deutschen Bank im Kommunikationsbereich tätig und begleitete in unterschiedlichen Konzernbereichen sowie Tochterunternehmen mehrere Jahre Kommunikations- und Veränderungsprozesse. Sie ist spezialisiert auf Veränderungs- und Wertschöpfungsprozesse von Menschen im Rahmen der digitalen Transformation von Großunternehmen. Bis Ende 2020 war sie bei der Deutschen Bank, sie war als Head of Digital Culture im Chief Digital Office (CDO) im Bereich Privat- und Firmenkunden tätig.

2015 begann Anja Zerbin bei der Postbank. Von 2009 bis 2015 wurde die Postbank nach und nach von der Deutschen Bank übernommen und 2018 auf die DB Privat- und Firmenkundenbank verschmolzen, die ihrerseits im vergangenen Jahr in der Deutsche Bank AG aufging. Dadurch ist auch die Postbank in der Deutsche Bank AG aufgegangen.

 

Als Siemens-Personalchefin hat Janina Kugel viele Restrukturierungen und Transformationen verantwortet. Und doch wirkte sie als Managerin immer nahbar und empathisch. Vielen Frauen gilt sie als Role Model. Im Interview spricht sie über gute Führung in der Krise, Fairness beim Jobabbau und wie es ist, Hunderten von Mitarbeitern eine Standortschließung mitzuteilen.

 

Frau Kugel, wir erleben Zeiten, die sehr herausfordernd sind. Sie haben in Ihrer Karriere sicherlich auch schon die eine oder andere Krise erlebt. Wie gehen Sie grundsätzlich mit Krisen um?

Krisen sind oft Situationen, die man als unerwartbar bezeichnet. Die Konsequenzen können sehr unterschiedlich sein; viele Unternehmen berappeln sich nicht so schnell. Mit Blick auf Corona ist das deutlich zu sehen. Es macht eben einen Unterschied, ob Sie Mitarbeiter in einem großen Konzern mit Tarifstrukturen sind oder in einem kleinen Einzelhandelsgeschäft oder Restaurant arbeiten, das komplett schließen muss. Da hat sich an mancher Stelle gar nicht die Frage nach Kurzarbeit gestellt, sondern es wurden sofort Mitarbeiter entlassen.

Und dennoch würde ich sagen, dass Krisen auch Chancen mit sich bringen, nämlich Dinge neu anzugehen, neu zu denken, die man vorher nicht denken wollte.

 

Sie würden also sagen, Sie sind ein Mensch, der schnell Situationen akzeptieren kann und versucht, die Chancen in der Krise zu sehen?

Ja, das zeichnet aber mein Berufsleben auch aus. Die Entwicklung eines Unternehmens läuft nie dauerhaft stabil. Irgendetwas passiert immer. Die größte Gefahr für ein Unternehmen ist, wenn zu lange alles gut lief. Wenn ein Unternehmen zu träge wird und es heißt: „Uns kann keiner was.“ Man muss vielmehr bereit sein, neue Wege zu gehen, die vielleicht vorher nicht möglich waren.

Zum Beispiel kann die Krise die Chance bieten, zu einer neuen Art der Zusammenarbeit zu kommen. Ich hatte neulich ein Beratungsgespräch, wo es um dieses Thema in einem mittelständischen Unternehmen ging. Die Arbeitnehmervertretung war bereit, in Sachen Homeoffice und Überstundenregelungen neue Vereinbarungen zu akzeptieren. Erst einmal für den Übergang, aber meistens bieten solche Zeiten auch die Möglichkeit zu lernen und eine neue Zusammenarbeit auch für die weitere Zukunft hinzubekommen.

 

Das Wort Krise in den Mund zu nehmen, ist für eine Unternehmensführung sicherlich schon ein Eingeständnis und ein erster großer Schritt. Wie leicht tut sich ein Management Board Ihrer Beobachtung nach mit der Aussage, dass man sich in einer Krise befinde?

Es kommt ein wenig auf die Ursache der Entwicklung an. Das Wort Krise wird häufig für Situationen verwendet, die von außen beeinflusst oder gesteuert werden. Die Situation durch Corona gehört dazu, oder wenn eine ganze Branche durch strukturelle Verwerfungen betroffen ist. In solchen Fällen ist die Unternehmensleitung schnell bereit, von Krise zu sprechen.

Das Wort wird eher nicht in den Mund genommen, wenn es beispielsweise einem Geschäftsteil schlecht geht, weil Managementfehler passiert sind oder die Konkurrenz bessere Produkte hat und man Marktanteile verliert. In diesen Situationen, in denen die eigene Performance die Ursache ist, wird oft nicht so gern von einer Krise gesprochen.

 

Was muss Ihrer Erfahrung nach eine gute Führung in einer akuten Krisensituation leisten? Worauf kommt es an?

Zunächst einmal geht es um Transparenz, das Darstellen von Fakten. Häufig wird in Unternehmen lange gezögert, bevor eine Situation ehrlich bewertet wird. Es wird verniedlicht und beschwichtigt, Schwachstellen werden versteckt. Deshalb ist als erstes wichtig, eine ehrliche Einschätzung zu treffen, wo das Unternehmen steht, ohne Panik zu machen. Das zweite ist, nicht auf den Faktor Hoffnung zu bauen, zumindest nicht nur. Man muss Szenarien entwickeln, um beurteilen zu können: Was kommt eigentlich, wenn dieses oder jenes eintreten oder nicht eintreten sollte? Dazu braucht es ein diverses Team, das die unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen einbringt, damit man den ganzheitlichen Überblick bewahrt.

Und drittens sollte die Fähigkeit da sein, schnell zu entscheiden und klar zu sagen, wer für was verantwortlich ist. Und gerade in kritischen Situationen sind Entscheidungen in Unsicherheit nötig. Davor scheuen sich viele.

 

Aber würden Sie sagen, dass eine transparente Kommunikation in der Krise wichtiger ist als sonst?

Absolut. Kommunikation und Transparenz sind immer wichtig, aber in der Krise umso wichtiger. Wenn die Führung den Mitarbeitenden klar beschreibt, in welcher Situation sich ein Unternehmen befindet, und klar sagt, was sie heute weiß und was sie nicht weiß, akzeptiert das in der Regel ein Großteil der Beschäftigten.

Führung muss eingestehen können, dass man nicht weiß, wie die Zukunft aussieht. Sie sollte offen kommunizieren, auf Basis welcher vorhandenen Informationen sie bestmöglich entscheidet. Und, falls neue Informationen hinzukommen oder Faktoren sich ändern, man gewillt und in der Lage ist, den Kurs zu ändern.

Leider ist das „alte Führungsdenken”, alles im Griff haben zu wollen, noch weit verbreitet. Aber das ist meines Erachtens ein falsches Verständnis von Führung – egal ob in der Politik oder in Unternehmen.

Wie Sie wissen, habe ich in meinen Jobs hauptsächlich Restrukturierungen und Transformationen verantwortet. Ich wurde diesbezüglich häufig von Arbeitnehmern gefragt, wann es denn endlich vorbei sei. Niemals habe ich sowas geantwortet wie „Nächstes Jahr sind wir durch”, weil ich es meistens nicht sagen konnte und man nie weiß, was als nächstes kommt. Die Wahrheit ist, dass es immer wieder zu Anpassungen kommen muss. Darauf sollte man sich einstellen, auch wenn man nicht genau weiß, wie die Anpassungen aussehen werden.

 

In jeder Krise zeigt sich für mich eine Sehnsucht nach Leadership. Ist eine Krise die Sternstunde von guter Führung?

In unsicheren Zeiten gibt es immer die Sehnsucht nach Leadership. Immer dann, wenn Sie sich selbst unsicher sind, wünschen Sie sich eine Figur, die Ihnen sagt, wohin die Reise geht, vielleicht auch sagt, was zu tun ist. So können Sie Verantwortung abgeben.

Wichtig ist aber in diesen Zeiten, dass es eine Leadership ist, die klar und besonnen agiert. Gute Leadership heißt auch, bereit zu sein, Entscheidungen anzupassen. Derzeit müssen die meisten auf Sicht fahren, viele unterschiedliche Perspektiven berücksichtigen. Das ist sicherlich nicht leicht, genauso wenig, wie Entscheidungen wieder zu revidieren.

Man kann beispielsweise als Führungsteam im Voraus festlegen, dass man auf Wochen- oder Monatsbasis entscheidet. Dadurch setzen die Führungskräfte die Hürde niedriger, wenn es darum geht, Entscheidungen wieder revidieren oder anpassen zu müssen.

 

Was waren in Ihrem beruflichen Leben die größten Krisen, die Sie managen mussten?

Die größten Krisen sind die, wenn es darum geht, eine große Zahl an Mitarbeitern abzubauen. Als HRler muss man ja häufig mit dem Vorurteil leben, dass man nur die „soften” Themen mache. Das ist aber falsch, denn als Personalerin mit Gesamtverantwortung tragen Sie auch die Verantwortung für sehr schwierige Entscheidungen oder für Entscheidungen, die eine hohe Tragweite haben. Dazu gehören Stellenabbau und Verlagerungen.

Die schwierigsten Momente in meiner Karriere waren für mich sicherlich die, in denen ich vor Hunderten von Mitarbeitern eines Standortes stehen und sagen musste: „Wir werden schließen.“ Eine solche Entscheidung betrifft eine hohe Zahl an Menschen und deren Familien. Meine Erfahrung ist aber auch, dass einem in Deutschland trotz allem in so einer Situation mit Respekt begegnet wird, wenn man persönlich die Gründe erläutert. Aushalten können muss man es aber trotzdem.

 

Was geht Ihnen so durch den Kopf, bevor Sie sich auf eine Bühne stellen, um der Belegschaft zu sagen, dass ihr Standort geschlossen wird? Denkt man an so was wie „Hoffentlich werde ich nicht mit Tomaten beworfen?“

Also, in Deutschland wurde ich nie mit irgendwas beworfen, in anderen Ländern kann das schon passieren. Es gibt eben kulturelle Unterschiede beim Umgang mit Emotionen. Das muss man wissen und einplanen.

Man muss sich in solchen Situationen klar machen, dass man dort in seiner Funktion steht. Man darf das nicht persönlich nehmen. Das heißt nicht, dass man seine Menschlichkeit verlieren sollte. Im Gegenteil, Empathie ist in solchen Momenten wichtiger denn je. Und auch mögliche Reaktionen der Belegschaft richten sich meist nicht gegen den Menschen, der da kommuniziert, sondern gegen die Funktion als Personalchef, CEO oder Werksleiter.

Um Ihre Frage zu beantworten, was mir durch den Kopf geht, kann ich nur sagen: Leider bekommt man auch in solchen Dingen eine gewisse Routine. Als ich es das erste Mal kommunizieren musste, hatte ich natürlich viel mehr Angst vor der Situation, als das später der Fall war. Ich mache mir natürlich immer Gedanken, wie die Leute reagieren werden.

 

Können sich Top-Manager noch in die Menschen, die ihren Job verlieren, hineinversetzen? Verstehen sie, was das für die Leute bedeutet? Oder verliert man oben in der Hierarchie in der Regel die Empathie?

Manche können die Empathie entwickeln, andere nicht. Das fängt aber nicht erst ganz oben an. Es gibt auch Männer und Frauen im Mittelmanagement, die das nicht können. Empathie wird fälschlicherweise oft als nicht notwendige Führungsfähigkeit gesehen.

In dem Moment, in dem Sie als Vorstand beispielsweise mit einem Betriebsrat eines kleinen Standorts sprechen, dann sind Sie erst einmal zwei Menschen in einem Raum, die sich auf Augenhöhe und mit gegenseitigem Respekt begegnen sollten. Glücklicherweise wurde mir ein solches Verhalten von der Arbeitnehmerseite zum Abschied bescheinigt. Manche Führungskräfte können das nicht oder haben das verlernt. Das ist auch ein Grund dafür, warum die Situation bei Verhandlungen mit dem Betriebsrat schwierig sein kann.

 

Kann Fairness beim Jobabbau eine Rolle spielen als Kriterium oder geht es immer erst einmal um die Belange des Unternehmens?

Jobabbau ist nie fair für diejenigen, die betroffen sind. Aber es gibt wirtschaftliche Situationen, die ihn dennoch erforderlich machen. Aber manchmal muss man vielleicht entscheiden zwischen dem Werk A und dem Werk B. Es gibt unterschiedliche Ebenen von Fairness. Bei einem Jobabbau geht es vor allem um Offenheit und Transparenz. Sie müssen erklären, warum dieser Abbau nötig ist. Wenn zum Beispiel drei Standorte dieselben Produkte herstellen und der eine Standort ist klar der teuerste, dann muss man das auch so sagen. Die Entscheidung wird zumindest nachvollziehbar. Aber etwas in seiner Logik nachvollziehbar zu finden, heißt noch lange nicht, dass Menschen es persönlich akzeptieren.

Man muss als Unternehmen versuchen, Entscheidungen abzuwägen. Das kann zum Beispiel bedeuten, zu berücksichtigen, ob es in der jeweiligen Region eines Standortes gute Wiederbeschäftigungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter gibt. Wenn Sie so einen Standort schließen, ist es sicherlich fairer, als wenn derjenige Standort geschlossen wird, wo der Arbeitsmarkt schlecht ist und die Menschen keinen neuen Job finden werden.

 

Fairness hat viel mit dem Vergleichen mit anderen zu tun. Menschen fühlen sich unfair behandelt, weil sie beispielsweise den Eindruck haben, dass Kollegen übervorteilt werden. Kam das in Ihrem Berufsleben vor, dass Menschen zu Ihnen kamen, die sich ungerecht behandelt gefühlt haben? Und wie sind Sie damit umgegangen?

Das habe ich sehr häufig erlebt. Und oft ist es so, dass man von außen die Situation anders bewertet als der oder die Betroffene selbst. Nicht selten fühlen sich Menschen unfair behandelt und haben bezüglich eines Themas eine Perspektive, die kein anderer so teilt. Die Frage ist dann, was ist die Fremdwahrnehmung und wie viel Selbstreflexion hat man. Und das ist sehr unterschiedlich.

Ein alter Kollege von mir hat immer gesagt: „Perception is reality.“ Man will mit einem Verhalten eigentlich niemand ärgern oder in die Enge drängen, aber wenn diese Person trotzdem das so empfindet, dann ist das auch eine Realität. Was dann nötig ist, ist die Reflexion darüber: „Ich wollte keinen verärgern und dennoch ist es passiert. Was hätte ich denn anders machen können?” Das ist wichtig und deshalb habe ich immer stark auf eine Feedback-Kultur gesetzt. Mitarbeiter und Führungskräfte sollten sich beispielsweise gegenseitig Feedback geben können, um so daraus zu lernen und sich weiterentwickeln zu können. Wo das ehrlich stattfindet, gibt es seltener Unzufriedenheit.

Dass sich eine Führungskraft gegenüber ihren Vorgesetzten anders präsentiert als gegenüber den Mitarbeitern, muss auch klar sein. Um jedoch ein ganzheitliches Bild zu bekommen, ist es wichtig zu erfahren, was die Peers und die Mitarbeiter zu dieser Person und ihrem Verhalten sagen. Das wird in der Unternehmenslandschaft teilweise verkürzt gesehen.

 

Würden Sie sagen, Frauen werden, was Karriere angeht, in Konzernen unfair behandelt?

Ich würde sagen, dass Frauen in großen Konzernen meistens nicht dem gängigen Stereotyp einer Führungskraft entsprechen. Und damit wird es deutlich schwieriger, bestimmten stereotypen Charaktereigenschaften und Verhaltensweisen, die als Norm gelten, tatsächlich zu entsprechen.

Eine kürzlich veröffentlichte UN-Studie besagt, dass neun von zehn Menschen auf der Welt Vorurteile gegenüber Frauen haben, also auch Frauen haben Vorurteile gegenüber Frauen. Wenn es um die Frage geht, wie eine Führungskraft sein soll, dann haben die meisten von uns einen männlichen Führungstyp vor Augen. Wenn jemand dem nicht entspricht, entsteht automatisch das Vorurteil, dass diese Person nicht so geeignet ist. Das gilt für Männer und Frauen.

Studien belegen auch, dass Männer eher nach Potenzial besetzt werden, während bei Frauen häufiger gefragt wird: „Hat sie denn schon die Erfahrungen gesammelt?“. Das heißt, bei diesem „unconscious bias“ muss strukturell gegengesteuert werden, um sich einer Objektivierung anzunähern. Wenn niemand aufpasst, sind es letztlich doch subjektive Entscheidungen, die sich nach dem Stereotyp der Organisation oder des Entscheiders richten.

 

Sie verkörpern, was das klassische Bild einer Führungskraft angeht, zumindest auf den ersten Blick keinen der gängigen Stereotype. Was war trotzdem ausschlaggebend, dass Sie es bis in den Vorstand von Siemens geschafft haben?

Ich erfülle vielleicht optisch nicht die Stereotype. Die Frage ist aber eher, wann lernt man in einem Berufsleben bestimmte Verhaltensmechanismen, die den Stereotypen entsprechen. Und die habe ich definitiv in meiner Karriere gelernt.

 

Sind Sie gerade selbstkritisch mit sich?

Ich würde sagen, realistisch. Ich sage oft zu jungen Frauen: „Wenn Sie wissen, dass in einem bestimmten Umfeld Fußball gespielt wird, dann können Sie nicht ankommen und sagen, ich kann kein Fußball spielen, sondern ich will Volleyball spielen. Wenn Sie aber Fußball mitspielen, dann können Sie auch auf die Regeln Einfluss nehmen. Wenn Sie außerhalb des Systems bleiben, wird es mit Veränderungen schwierig.“

Ich habe mir zum Beispiel abgeschaut, wie andere ihre Themen präsentieren. Zu glauben, dass in den Gremien Entscheidungen nur auf Basis der Bewertungen von Fakten erfolgen, ist Unsinn. Wenn es um die Frage geht, wer das Budget bekommt oder welche Anträge durchgehen, dann gibt es sachliche Analysen. Im Vorfeld sollten Sie jedoch zusätzlich bereits ausreichend Unterstützer und Unterstützerinnen für Ihr Vorhaben gewonnen haben. Das ist eine ungeschriebene Regel in vielen Organisationen. Sie müssen lernen, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Sie Mehrheiten beschaffen, wie Sie Stakeholder Management betreiben und wie Influencing gemacht wird. Vieles davon ist in den meisten Organisationen männlich geprägt.

 

Aber mit dem Blick auf Frauen und Karriere: Heißt das dann doch, Frauen müssen das Spiel halt mitspielen, sich anpassen?

Die Welt ist noch nicht perfekt. Klar ist: Wenn wir etwas verändern wollen, dann sind es die Systeme, die sich anpassen müssen. Der Anpassungszwang darf nicht bei Frauen oder Männern, die nicht dem Stereotyp entsprechen, liegen. In den Entscheiderpositionen sind jedoch häufig Gruppen von Menschen, die in ihrem Leben in der Regel keine Diskriminierung erfahren haben. Also wissen sie oft nicht einmal, welche Strukturen sie verändern müssen, um Diskriminierung vorzubeugen. Sie haben das selbst nie erlebt. Es braucht also bei Entscheidern entweder die Offenheit, diesen Gruppen zuzuhören, um ein Bewusstsein für das Thema zu entwickeln. Oder es braucht in den Entscheidungspositionen einen signifikanten Anteil an Diversität, um Veränderungen vornehmen zu können. 30 Prozent gilt in der Forschung als die Mindestgröße. Ab dann spricht man nicht mehr von einer Minderheit, sondern von einer repräsentativen Gruppe.

Was haben Sie persönlich getan, für sich selbst, um nicht allzu sehr die eigenen Ideale im System aufgeben zu müssen?

Ich habe mir Unabhängigkeit im Kopf bewahrt. Und gleichzeitig gilt es, mutig zu sein, wenn man verändern will. Damit man jedoch gefahrlos mutig sein kann, braucht man eine klare Verankerung im System sowie Leute, die sagen: „Das hat uns jetzt nicht gepasst, aber die kann ihren Job, und an anderen Stellen kommen wir mit der relativ gut klar.“ Ich kann insgesamt sagen: Kompromisse habe ich viele gemacht – das ist normal. Aber ich hatte nie das Gefühl, dass ich meine Ideale und Werte aufgeben musste.

 

Vielen Dank für das Gespräch.

 

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

Interviewpartnerin:

Janina Kugel ist Aufsichtsrätin, Senior Advisorin und Rednerin. Zuletzt war sie Arbeitsdirektorin und Mitglied des Vorstands der Siemens AG. Dabei verantwortete sie weltweit den Bereich Human Resources, darunter Diversity, Aus- und Weiterbildung, soziale Innovationen sowie Umweltschutz, Gesundheitsmanagement und Sicherheit. Ihre Karriere begann Janina Kugel im Management Consulting bei Accenture. Nach ihrem Wechsel in die Industrie hatte sie verschiedene Führungsfunktionen bei Siemens inne und war bei Osram Licht AG als Chief Human Resources Officer weltweit verantwortlich für die Bereiche Personal, Führungskräfteentwicklung und Diversity. Janina Kugel ist Aufsichtsrätin bei Konecranes Oyj, Finnland, und im Pensionssicherungsverein. Sie ist aktive Unterstützerin zahlreicher nationaler und internationaler Diversity-Initiativen. Die Mutter von zwei Kindern lebt mit ihrer Familie in München. In ihrer Freizeit geht sie joggen, spielt Tennis und Klavier.

 

Als Adel Al-Saleh 2018 als CEO zu T-Systems kam, galt das Unternehmen als das Sorgenkind der Deutschen Telekom. Nach einigen Umstrukturierungen und harten Entscheidungen ging es zuletzt wieder aufwärts. Im Interview spricht der US-Amerikaner mit Wohnsitz in London über die Gründe für die Restrukturierung, sein Verständnis eines Change Leaders und seine Begeisterung, den kulturellen Wandel mit den Mitarbeitern gemeinsam voranzutreiben.

 

Adel, in den Medien konnte man bis vor Kurzem, wenn es um T-Systems geht, öfters mal vom „Problemkind der Deutschen Telekom“ lesen. Mögen Sie diesen Begriff?

(lacht) Nein, ich hasse diesen Begriff. Aber ich verstehe, warum uns andere so betitelt haben. Mittlerweile sind wir es jedoch nicht mehr, die aktuellen Zahlen zeigen das. Wir sind mit der momentanen Entwicklung zufrieden, auch wenn wir natürlich noch einen weiten Weg zu gehen haben. Unser Ziel ist und bleibt, ein profitabler und wachsender Konzernbereich der Deutschen Telekom zu sein. Die Medien müssen bald ein neues Attribut für T-Systems finden. Ich schlage vor: vom Problemkind zum Deutschen Champion für digitale Services.

Sie sind 2018 zu T-Systems als Experte für Restrukturierung gekommen. Was denken Sie, was die Kernkompetenzen eines Sanierers sind?

In der Tat wurde ich damals mit meinem Eintritt bei T-Systems so bezeichnet. Allerdings hat mich davor niemand einen Restrukturierungs-Spezialisten genannt. Der Grund, warum ich zur T-Systems geholt wurde, waren meine Erfahrungen mit der Führung und der Veränderung von komplexen Organisationen.

Was meiner Meinung nach die Kernkompetenz eines Change Leaders ist, ist die Fähigkeit, eine Strategie zu entwickeln, einen Plan für die Umsetzung zu haben, dafür Unterstützung zu organisieren und die Strategie schließlich auch wirklich umzusetzen –ohne sich beirren zu lassen. Dazu gehören Entscheidungen, die schnell getroffen werden müssen und die unangenehm sein können.

Natürlich müssen Strategien immer wieder auch angepasst werden. Wichtig ist aber, fokussiert zu bleiben, um sicherzustellen, dass die Organisation sich kontinuierlich zum Besseren wandelt.

 

T-Systems hat schwierige Zeiten hinter sich, es gab Entlassungen und immer wieder negative Berichte in den Medien. Wie schafft man es vor diesem Hintergrund, dass Mitarbeiter und Führung weiterhin mit positiver Energie für das Unternehmen arbeiten?

Das ist ein wichtiger Punkt. Sehen Sie, wir hatten bei T-Systems ein paar Herausforderungen: die Entscheidungswege waren zu lang, die Kosten zu hoch. Wir mussten einige unangenehme Entscheidungen treffen. Es gab dazu keine Alternativen.

Trotz schwieriger Zeiten ist es aber wichtig, dass die eigenen Leute auf der langen Reise motiviert bleiben, und das schafft man, indem man ihnen überzeugend deutlich macht, dass diese Entscheidungen zu etwas wirklich Gutem führen. Dass man den Menschen zeigt, wie die bessere Zukunft aussieht, dass man aufzeigt, wie sie als Mitarbeiter wachsen und sich entwickeln können. Es geht darum, ein positives Zukunftsbild zu zeichnen, das begeistert. Wenn Mitarbeiter aber nicht die langfristige Strategie verstehen und nicht verstehen, warum diese Entscheidung notwendig ist, dann wird es keinen Erfolg geben.

 

Sie haben die Telekommunikationsdienste für Geschäftskunden, die etwa ein Drittel des Geschäfts ausmachen, an die Deutschlandtochter der Telekom abgegeben. Wie haben Sie das Ihren Mitarbeitern erklärt?

Das war eine harte Entscheidung. Die Logik dahinter ist jedoch ziemlich einfach. Wir müssen dabei aus der Kundenperspektive denken. Was ist das Richtige für den Kunden? Wenn die Kunden sehen, dass sie besseren Service bekommen, sind sie auch interessiert daran, mehr Dienstleistungen einzukaufen.

Die Wahrheit ist: Wie unsere Telekommunikationsdienste bis dahin aufgestellt waren, nämlich verteilt zwischen T-Systems, Telekom Deutschland, Technology & Innovation und unserer europäischen Organisation, war zu kompliziert. Der Kunde musste ausbaden, dass es vier unterschiedliche Systeme mit eigenen Berichtslinien gab. Wir mussten es einfacher machen und uns wieder voll auf den Kunden und seine Bedürfnisse fokussieren. Und ein wichtiger Schritt war, alles in einer Organisation zusammenzubringen, um den Kunden besser zu bedienen.

Wir haben unsere Mitarbeiter davon überzeugt, dass es eine Möglichkeit ist, Telekommunikationsdienste effizienter und besser zu machen und damit erfolgreicher. Und gleichzeitig haben wir als T-Systems die Chance bekommen, uns noch stärker auf die IT-Services zu konzentrieren, was wiederum diesen Kunden zugutekommt. Auch das fanden unsere Mitarbeiter überzeugend.

Zu den Umstrukturierungen gehört auch, dass die Portfolio-Einheiten „IoT“ und „IT-Sicherheit“ unabhängig werden.

 

Warum machen Sie das?

Wir wollen diese Einheiten jeweils in eine GmbH überführen und damit ermöglichen, noch agiler, flexibler, schneller zu agieren. Und das ist nötig, weil IoT und IT-Sicherheit sich in dynamischen Märkten bewegen. Sie müssen schneller innovieren, brauchen effiziente Prozesse. Das sind keine traditionellen Geschäfte wie in anderen Teilen von T-Systems, wie zum Beispiel unser Infrastruktur-Geschäft.

Nehmen Sie das Recruiting. Im Stammhaus dauert die Besetzung einer Stelle durch Corporate HR wahrscheinlich Wochen, wenn nicht Monate. In den unabhängigen Geschäftseinheiten reden wir von Tagen für das Recruiting. Da können Sie sich eine wochen- oder monatelange Stellenbesetzung gar nicht leisten. Es gibt schon länger auch andere Einheiten bei uns, die unabhängig „auf Armlänge“ handeln können, wie unter anderem unsere Consulting-Einheit Detecon. Wir haben also die Strukturen, unterschiedliche Betriebssysteme unter einem Dach zu steuern.

 

Was sind nun die weiteren großen Herausforderungen für T-Systems?

Es geht darum, unsere Strategie weiter konsequent umzusetzen. Dazu gehören Wachstums-, Kosten- und Portfolioziele in unterschiedlichen Bereichen. Was dazu aber auch gehört, ist ein Kulturwandel als Fundament für den zukünftigen Erfolg. Wir wollen schneller am Markt sein, schneller innovieren, kundenzentrierter agieren, agiler werden. Das alles ist auch eine Frage der Kultur. Es gibt nicht die eine Herausforderung. Es ist eine Kombination aus unterschiedlichen Dingen, die wir weiter angehen müssen. Mitte 2018 haben wir eine kulturelle Transformation gestartet, um eine neue Art zu arbeiten voranzutreiben. Dafür haben wir beispielsweise Konzepte zu „Outward Mindset“, „Teams & Collaboration“ sowie „Kundenzentrierung“ entwickelt und mit Leben gefüllt.

 

Was bedeutet Outward Mindset?

Outward meint etwas ganz Grundsätzliches und vor allem etwas Persönliches, nämlich die eigene Haltung nach außen zu öffnen. Egal um welche Veränderung es geht, ob hinsichtlich einer Organisation, eines Geschäftsbereichs oder Abteilung – jeder muss zuerst bei sich selbst beginnen. Als ich hier angefangen habe, sagten mir viele Leute, dass sich etwas ändern muss, dass sich die Entscheidungsprozesse verbessern müssen, die Prozesse effizienter werden sollen und Ähnliches. Aber jeder hat über andere gesprochen, die sich ändern sollten. Dabei muss man bei sich selbst anfangen: Was kann ich tun, um mich zu ändern? Welchen Beitrag kann ich leisten? Wenn ein Prozess in meinem eigenen Bereich nicht gut ist, dann sollte ich auch der Erste sein, der Verantwortung spürt, ihn zu ändern.

Das Zweite ist: Jeder soll fähig sein, andere als Menschen zu sehen. Das ist ein wichtiger Aspekt von „Teamwork & Collaboration“. Das verlangt zum Beispiel zu verstehen, dass auch andere Menschen Interessen und Bedürfnisse haben, dass es nicht nur darum geht, die eigene Agenda durchzusetzen. Wir wollen, dass jeder darüber nachdenkt, wie man mit anderen so zusammenarbeiten kann, dass alle Beteiligten ihre Ziele erreichen können. Dafür muss jeder aber begreifen, dass das Gegenüber Mensch ist, nicht nur Funktionsträger, ein Mensch mit Zielen und Bedürfnissen, so wie ich selbst auch Bedürfnisse und Ziele habe. Wenn das passiert, beginnt Erfolg, verändert sich Kultur und verbessert sich die Zusammenarbeit.

 

Und wie gut kommen Sie voran bei Ihrem kulturellen Wandel?

Wir sind auf einem sehr guten Weg. Wir haben mit Lisa Maurin eine junge, sehr engagierte Leiterin für kulturelle Transformation, die mit ihrem Team den Wandel vorantreibt und ein Change-Programm aufgesetzt hat, das unsere ganze Transformation bestens unterstützt.

So haben wir zum Beispiel ein „Change & Transformation Leadership Team“ ins Leben gerufen. Das sind mehr als 250 Führungskräfte, die wir in ihrer Entwicklung unterstützen, wenn es zum Beispiel um modernes Führungsverhalten und Outward Mindset geht.

Wir haben zudem eine Enabler Community mit weltweit 135 Mitgliedern, die Lisas Team helfen, den Change voranzutreiben. Wir haben mehr als 130 Sessions mit mehr als 18.000 Teilnehmern durchgeführt, um zu erklären, welche Veränderungen nötig sind, um sie zu coachen und um sie für den Wandel zu gewinnen. Wir haben zehn Trainer für Outward Mindset ausgebildet, die Lehrangebote machen, und es gibt mehr als 500 sogenannte Magenta Champions, die bezüglich des Outward Mindsets als Vorbild fungieren.

 

Gibt es auch Widerstand bei Ihnen gegenüber den Veränderungen, von Menschen zum Beispiel, die Angst haben, etwas zu verlieren?

Ich war wirklich überrascht, wie viele Menschen von Anfang an offen für die Transformation waren. Aber ja, natürlich gibt es auch andere, die sich Sorgen machen oder noch nicht wirklich an den Wandel glauben. Und diese Gruppe ist sicherlich nicht klein, ich würde sagen, 20 bis 30 Prozent. Diese Leute sind noch nicht vollends überzeugt. Aber genauso gibt es eine etwa gleich große Gruppe, die super engagiert ist, die den Wandel lieben.

 

Und der Rest?

Die dritte Gruppe schaut erst einmal, wie es läuft. Die sagen: Wenn es gut wird, dann bin ich dabei, und wenn es schlecht läuft, mache ich nicht mit.

Eine solche Gruppe gibt es bei jedem Change-Projekt und das ist voll in Ordnung. Wir setzen deshalb zunächst auf die sehr Engagierten. Wir bieten ihnen Plattformen, um Informationen zu bekommen, um Coachings und Trainings zu erhalten. Wir setzen auf sie, dass sie mit uns den Change vorantreiben.

Übrigens: Auch der Betriebsrat unterstützt mich bei den Veränderungen und auch die Betriebsratsmitglieder nehmen an den Veranstaltungen zum Wandel teil. Ohne sie wäre es auch nicht gegangen.

 

Und sie waren gegenüber dem Betriebsrat frühzeitig transparent, was die Veränderungen angeht?

Ich war früh gegenüber jedem transparent, gegenüber jedem Mitarbeiter. Jeder sollte verstehen, was zu tun ist. Einigen ging das sogar zu schnell, denn wir haben viele Gremien, die am liebsten nacheinander informiert werden wollen. Wir haben aber einen guten Weg gefunden.

 

Welche Formate und Instrumente nutzen Sie hinsichtlich Change Communication? Blog? Mailing? Town Hall?

Wir nutzen alles. Gerade am Anfang haben wir viel auf Town Hall-Meetings und Live Streams gesetzt, auch auf persönliche Kommunikation, um zu vermitteln, was unsere Strategie ist.

Unsere Town Halls haben wir zu Beginn Y(Why)-Zones genannt. Wir wollten klar machen, dass die Town Halls eine Gelegenheit sind, um nach dem Warum zu fragen: Warum machen wir das? Warum ist die Transformation nötig? Es sollte ein Format für die Mitarbeiter sein – um ihre Fragen zu beantworten, um zu erklären.

2019 haben wir dann nochmal den Namen geändert in T-Zones. Und T kann für alles stehen. Für T-Systems oder Teamwork beispielsweise. Wir nutzen außerdem intensiv das Enterprise Social Network der Telekom, damit erreichen wir viele Menschen und es schafft Dialog.

Ich persönlich bin ebenfalls sehr aktiv. Eine Zeit lang gab es zum Beispiel mehrmals im Monat Videos von mir, wo ich auf Veränderungen und Fragen eingegangen bin. Ich glaube, dass das für die Deutsche Telekom schon eine Art Revolution war. Einige hatten über 50.000 Zuschauer. Im Vergleich zu Text hat Video nochmal mehr Kraft, kann mehr Emotionen transportieren.

 

Adel, so viele Themen rund um Digitalisierung werden diskutiert und sind in der Wirtschaftswelt im Fokus: Cloud, Social Media, KI, datenzentrierte Business-Modelle – im Hinblick auf welche Technologie haben Sie die größten Erwartungen, dass sie tatsächlich die Wirtschaft enorm nach vorne bringt?

Es geht vor allem um Daten. Die Datenzentrierung wird für das Geschäft von Unternehmen, aber auch für das öffentliche System zunehmend erfolgskritisch. Denn Daten und ihre Auswertungen erhöhen die Fähigkeit, bessere Entscheidungen zu treffen, sie beschleunigen das Lernen und bilden damit die Grundlage einer effizienten und effektiven Organisation und Unternehmensführung.

Big Data und die Auswertung durch KI sind für Deutschland und Europa ein Riesenthema und sehr wichtig für das weitere Wachstum.

 

Und wie schlagen sich die deutschen Unternehmen bei diesen Themen?

Betrachtet man die Kernfähigkeiten rund um Themen wie Datenmanagement und Künstliche Intelligenz, ist Deutschland nicht schlecht aufgestellt. Natürlich geht es immer noch besser, gerade wenn wir auf die Möglichkeiten der Skalierung schauen. Aber es geht voran.

Wenn wir den Fokus auf die Grenzen des Datenmanagements richten, also wenn wir von Datensicherheit und Datenschutz reden, dann ist Deutschland in einer hervorragenden Position – sowohl mit Blick auf die deutschen Unternehmen als auch auf das ganze Land. Hierzulande gibt es ein Bewusstsein für das Recht an den eigenen Daten.

Schauen wir jedoch auf einen dritten Aspekt, nämlich die Menge der Daten, auf die es ankommt, um zu lernen und wettbewerbsfähige Geschäftsmodelle zu etablieren, dann sind wir in Deutschland leider hinterher. Uns fehlen richtig große Datenbanken, um wirkliche Lernsprünge zu machen, um aus Verhaltensmustern beispielsweise schnell zu lernen. In den USA haben AWS von Amazon, Google und Facebook Zugang zu enormen Datenströmen, die ihnen helfen, das Wachstum zu beschleunigen und die den Einsatz von Künstlicher Intelligenz immer weiter verbessern.

 

Können Sie mir einmal beispielhaft erklären, wie T-Systems Unternehmen oder anderen Kunden im Rahmen der Digitalen Transformation helfen kann?

Nehmen wir einmal „Park & Joy”, eine App von T-Systems für die stressfreie Parkplatzsuche. Das ist ein gutes Beispiel für unsere Ambitionen, Bürgern, Unternehmen oder der öffentlichen Hand zu helfen, mithilfe von Daten gute Entscheidungen zu treffen. Unser Ehrgeiz ist es dabei, anonymisierte Informationen in der Stadt zu sammeln – zu Parkplätzen, zu Bewegungen von Menschen in der Stadt, zu Menschenkonzentrationen, Verkehrsströmen und Ähnlichem –, um so der Stadt zu helfen, den Verkehrsfluss effizient zu managen und den Bürgern Informationen zu geben, um ihr Verhalten anzupassen – um Staus zum Beispiel zu umgehen oder bestimmte Gebiete zu vermeiden.

T-Systems hat das ganze Wissen und die Technologie, um Daten zu sammeln, sie in Datenbanken zu verarbeiten und zu analysieren. Dafür bieten wir zum Beispiel unsere Plattform Data Intelligence Hub als Teil unseres IoT-Business. Wir geben Kunden die Möglichkeit, ihre Daten zu kombinieren und KI diesbezüglich anzuwenden, sodass sie ihre eigenen Daten wirklich verstehen, managen und das Potenzial gewinnbringend nutzen können.

 

Kann man tendenziell sagen, dass jedes Unternehmen eine Menge Daten hat, aber nicht weiß, wie es sie nutzen soll?

Ich denke, dass so ziemlich jedes Unternehmen auf der Welt mehr Daten hat, als es nutzen kann. Da schließe ich die Telekom mit ein. Jedes Unternehmen hat aber gleichzeitig enorme Möglichkeiten, Künstliche Intelligenz einzusetzen, um diese Daten zu verarbeiten und für den Geschäftserfolg zu nutzen.

 

Wenn Sie heute zurückblicken auf die letzten Monate und auf 2019, was haben Sie persönlich vor allem gelernt?

Zuerst habe ich gelernt, dass T-Systems ein unglaubliches Unternehmen ist – was die Fähigkeit zur Veränderung angeht, aber vor allem in Bezug auf Resilienz. T-Systems ist ein resilientes Unternehmen. Ich meine das in einem sehr positiven Sinn.

Ich habe zudem gelernt, geduldiger zu sein, was das Vorantreiben von Veränderungen betrifft, die nötig sind. Aufgrund unserer Größe dauert es eben etwas länger, den Change zu skalieren.

Und ich habe gelernt, wie wichtig wir im Markt für unsere Kunden sind und dass sie gerne bereit sind, uns zu unterstützen, damit wir selbst stetig besser werden.

Ich habe schließlich ebenfalls gelernt, dass nicht alles klappt. Aber daraus lernen wir auch. Wenn etwas nicht funktioniert, stoppen wir es und starten auf Basis der gemachten Erfahrungen etwas Neues. Die vergangenen knapp zwei Jahre sind eine unglaubliche Lernreise für mich gewesen.

 

Vielen Dank für das Gespräch.

 

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

Interviewpartner:

Adel Al-Saleh ist seit Januar 2018 im Vorstand der Deutschen Telekom verantwortlich für die Großkundensparte des Konzerns und Chief Executive Officer (CEO) von T-Systems. Davor übernahm er im Dezember 2011 bei Northgate die Position des CEO für die Northgate Information Solutions (NIS) Gruppe.