Immer und immer wieder kommunizieren – auf allen Kanälen

Im Mai stellte Evonik Industries als eines der ersten großen deutschen Spezialchemieunternehmen sein ERP-System auf den neuen SAP-Standard S/4HAnA um. Ein Kraftakt, der technisch anspruchsvoll war und mehr als 15.000 Anwenderinnen und Anwender in über 40 Ländern betraf. Mit umfassenden Change-Management-Maßnahmen wurden die Mitarbeitenden darauf sorgfältig vorbereitet.

Als Evonik 2019 beschloss, sein ERP-System auf SAP S/4HANA umzustellen, war klar: Ein Projekt dieser Größenordnung erfordert intensive Vorbereitung und globale Zusammenarbeit. Evonik etablierte dazu das Programm NexGen ERP mit rund 450 Projekt-Mitarbeitenden, in dem alle Teilprojekte gebündelt wurden und alle Fäden zusammenliefen.

Mehr als zwei Jahre lang arbeiteten Business und IT in diesem Programm eng zusammen, um die Umstellung vorzubereiten.

Am 24. Mai 2021 war es dann so weit: Über Nacht ersetzte Evonik das alte ERP-System durch das neue System S/4HANA, der Betrieb ging nahtlos weiter.

Change Management als Schlüssel zum Erfolg

Nun könnte man meinen, dass eine solche Systemumstellung in erster Linie Aufgabe der IT-Abteilung ist. Doch neben den technischen Vorarbeiten und umfangreichen Tests des zukünftigen Systems galt es auch, die Anwenderinnen und Anwender darauf einzustimmen:

  • durch kontinuierliche, frühzeitige Informationen
  • durch umfangreiche Schulungen
  • durch Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner in allen Regionen und Organisationseinheiten

Denn es sind die Anwender, die mit den neuen Prozessen und dem veränderten System arbeiten müssen. Um dies strukturiert anzugehen, setzte Evonik ein Change Management Office (CMO) für das Programm NexGen ERP auf:

Abbildung: Projektorganisation mit Change Management Office (CMO)

Projektorganisation mit Change Management Office (Evonik)

Im ersten Schritt konzentrierte sich das CMO darauf, zu verstehen, was die Umstellung für die Anwenderinnen und Anwender konkret bedeutet. Die gewonnenen Erkenntnisse mündeten in einer Change Story. Sie erläuterte, wie das Zielbild für die Umstellung aussah, warum die Veränderung notwendig war, und wie sie umgesetzt werden sollte. Im Vordergrund standen die Vorteile für den einzelnen Anwender. Dazu gehörten zum Beispiel: die Reduktion manueller Aufwände, keine Verwirrung mehr aufgrund unterschiedlicher Datenquellen sowie die Umsetzung der gewünschten Funktionalitäten.

Change Agents als Sprachrohr in beide Richtungen

Auf Basis der Analyseergebnisse plante, koordinierte und überwachte das CMO die Change-Maßnahmen für NexGen ERP. Um die Reichweite zu erhöhen, wurden außerdem Führungskräfte eingebunden, die ihre jeweilige Organisation während der gesamten Laufzeit begleiteten, sowie Koordinatoren für die unterschiedlichen Geschäftsbereiche und Regionen.

Die vielleicht wichtigste Arbeit fiel aber den sogenannten Change Agents zu, einer Gruppe von weltweit rund 400 Mitarbeitenden, die nominiert wurden, da sie zum großen Teil selbst SAP-Nutzer und gut in ihrer Organisation vernetzt sind. Sie kannten am besten die Anliegen und Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe und konnten daher sehr persönlich und zielgerichtet Informationen und Unterstützung bieten.  

Die Change Agents erfüllten im NexGen-ERP-Programm zwei wichtige Aufgaben. Zum einen waren sie Multiplikatoren für alle Informationen rund um das Projekt. Dazu informierte das CMO sie alle zwei Wochen über den aktuellen Stand, anstehende Ereignisse und spezifische Änderungen. Diese Informationen gaben sie in der Organisation weiter, nachdem sie sie teilweise sogar in die Landessprache übersetzt hatten.

Zum anderen fungierten sie im Rahmen des Programms als Feedback-Kanal für die Endnutzer, die so Bedenken, Fragen oder sonstige Anmerkungen adressieren konnten. Die Change Agents waren damit ein wichtiges Sprachrohr in beide Richtungen. Auch nach Abschluss der S/4HANA-Umstellung wird das Change-Agent-Netzwerk weiterhin für den aktiven Austausch von Änderungen im ERP-Umfeld genutzt.

Kommunikation hat viele Gesichter

Eine der Hauptaufgaben des CMO war die Kommunikation – sowohl innerhalb des Programms als auch zu den Change Agents und den Endanwendern. Aufgrund der Corona-Pandemie mussten viele Kommunikationsmaßnahmen auf ein virtuelles Format umgestellt werden. Angefangen mit virtuellen Roadshows in den einzelnen Regionen bis hin zu einer fulminanten virtuellen Go-Live-Party, um den Erfolg der Umstellung zu würdigen, wurden viele kreative Veränderungskampagnen umgesetzt.

Zum Einsatz kamen unterschiedliche Formate wie Poster, Präsentationen, Newsletter und Intranet- Artikel, Videos und Magazinbeiträge. Und auch Anreize wie eine Tester-Lotterie oder sogar ein von der Programmleitung und dem CMO eingesungenes Lied wurden genutzt.

Je näher der Umstellungstermin am 24. Mai 2021 rückte, desto höher war der Informationsbedarf …

… sowohl der Endanwender als auch der Beteiligten innerhalb des Programms. Rund 1.200 Prozess-Experten und Anwender mussten Hand in Hand das neue IT-System vor der Umstellung umfassend testen. Es galt, sie darauf intensiv vorzubereiten und den strukturierten Austausch über die Testergebnisse unter den erschwerten Bedingungen der Corona-Pandemie durch regelmäßige virtuelle Meetings zu organisieren und zu unterstützen. Eine ausreichend lange Nachbegleitungsphase gab den Anwenderinnen und Anwendern zudem die Möglichkeit, Fragen und Probleme zu adressieren, die sich erst in der täglichen Nutzung nach der Umstellung ergaben.

Auch externe Geschäftspartner wie Kunden und Lieferanten wurden aktiv informiert, um gemeinsam mit ihrem Ansprechpartner bei Evonik für mögliche Ausfallzeiten alle notwendigen Vorbereitungen treffen zu können – zum Beispiel der rechtzeitige Abschluss von Bestellungen, Ausdrucke für die manuelle Arbeit, zeitliche Planung von Lieferungen. Dies war wichtig, um den laufenden Geschäftsbetrieb so wenig wie möglich zu beeinträchtigen.

Trainings auf den jeweiligen Bedarf zugeschnitten

Bei einem Projekt dieser Größe und 15.000 betroffenen Anwendern müssen die unterschiedlichen Anwendergruppen rechtzeitig – und zugeschnitten auf ihren jeweiligen Bedarf – geschult werden. Im Vordergrund standen drei Fragen:

  • Was ändert sich für die individuellen Anwender und Anwenderinnen in ihrer täglichen Arbeit?
  • Welche neuen Funktionen stehen ihnen zur Verfügung?
  • Wie können sie sie nutzen?

In enger Zusammenarbeit mit den fachlichen Ansprechpartnern im Projekt wurden der Trainingsbedarf analysiert, Trainingsinhalte und Schulungsformate zielgruppengerecht definiert und Trainingsmaterialien erstellt. Parallel wurden die Evonik-internen Trainer auf ihre Aufgabe vorbereitet. In „Train-the-trainer“-Schulungen bekamen sie vermitteltet, worauf bei der Durchführung von Schulungen geachtet werden sollte. Viele Schulungen wurden als Live-Event per Microsoft Teams durchgeführt. Das Trainingsteam des NexGen-ERP-Programms übernahm dabei Moderation und Koordination und unter stützte so den Fachtrainer. Die Anmeldung zu den Trainings wurde den Endanwendern möglichst einfach gemacht: Sie wurden per E-Mail zu den für sie relevanten Trainings eingeladen und konnten sich mit einem Mausklick anmelden.

Trainingsmaterial zum Selbststudium in Deutsch, Englisch und teilweise in weiteren Sprachen ergänzte die Schulungen.

In einer Trainingsbibliothek war es einfach zugänglich. Zudem wurden alle Schulungen aufgezeichnet, sodass sich die Anwenderinnen und Anwender das Training jederzeit erneut ansehen konnten. Alle diese Maßnahmen stellten sicher, dass sie über das notwendige Wissen für die Neuerungen nach der Umstellung verfügten.

Vertrauen ist gut, Veränderungscontrolling ist besser

Um die Wirkung der unterschiedlichen Change-Maßnahmen zu evaluieren und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen anstoßen zu können, führte das NexGen-ERP-Programm eine weltweite Anwenderbefragung einen Monat vor der Umstellung durch. Zusätzlich wurden auch die Change Agents online befragt. In regelmäßigen Abständen sollten sie einschätzen, wie gut die Anwender in ihrem jeweiligen Umfeld informiert und vorbereitet waren. Die Ergebnisse wurden offen diskutiert und waren die Basis, um gemeinsam weitere Maßnahmen zu definieren. Die Abfragen trugen außerdem dazu bei, auch im Führungskreis die Notwendigkeit und den Wert von Change-Maßnahmen zu verdeutlichen. Seit Ende Mai 2021 läuft das zentrale ERP-System von Evonik mit S/4HANA. Aus technischer Sicht ist die Umstellung erfolgreich umgesetzt – und auch aus Sicht des Change Managements: Viele Rückmeldungen aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens zeigen, dass die Mitarbeitenden den „Change“ gut angenommen haben. Es gab kaum Schwierigkeiten im Umgang mit dem neuen IT-System, das damit von Anfang an auf sicheren Beinen stand.

Natürlich war es nicht möglich, jeden Mitarbeitenden zu einem begeisterten Befürworter der Umstellung zu machen. Das kann und soll Change Management aber auch gar nicht leisten. Dass eine Umstellung in dieser Größenordnung aber nicht nur technisch, sondern auch mit Blick auf die beteiligten Menschen so unproblematisch abläuft, ist nicht selbstverständlich. Das zeigt, dass bei IT-Projekten mit hoher Anwenderzahl ein gutes, begleitendes Change Management sinnvoll ist.

Evonik wird auch weiterhin von dem etablierten Netzwerk aus Change Agents profitieren.

Denn sie wollen ebenfalls für zukünftige Themen als Multiplikatoren tätig sein.

 

Autorin

Vali Maria Bluma hat in Kommunikations-, HR- und Operations-Excellence-Funktionen bei EnBW, E.ON Ruhrgas und Heraeus gearbeitet. Seit Februar 2017 ist sie bei Evonik und war von Juni 2019 bis Juni 2021 Change Management Office Lead im NexGen-ERP-Programm. Seit Juli dieses Jahres ist Vali Maria Bluma Transformation Office Lead bei Operations Excellence.

Die Zukunft der Arbeit in der neuen Normalität – mehr als nur Homeoffice

Schon seit 2018 gibt es bei Siemens eine Initiative zur Zukunft der Arbeit. Aufgrund der Corona-Pandemie ist diese Zukunft nun schneller Wirklichkeit geworden als gedacht. Mobiles Arbeiten, hybride Arbeitsmodelle, das Büro als Ort der Vernetzung: Die neue Normalität ist Alltag geworden. Ein Zurück gibt es nicht. Im Gegenteil. Nun wird in dem Technologiekonzern auch eine neue Führungskultur vorangetrieben, die auf Befähigung und ein Growth Mindset setzt.

Seit über einem Jahr ist mobiles Arbeiten für Tausende Mitarbeitende von Siemens Alltag – in Deutschland und weltweit. Auch ich arbeite seit Beginn der Pandemie im März 2020 nicht mehr in meinem Büro, sondern von zu Hause. Eine Situation, wie wir sie jetzt erleben, hatte sicher niemand von uns kommen sehen. Und Anfang vergangenen Jahres hätte auch in unserem Unternehmen
niemand die Prognose gewagt, dass die virtuelle Zusammenarbeit großer Teile der Belegschaft auf Anhieb so reibungslos funktionieren würde. Wahr aber ist: Schon lange vor dem Ausbruch der
Covid-19-Pandemie haben wir uns mit der Frage beschäftigt, wie wir in Zukunft (zusammen-)arbeiten werden. Seit 2018 untersuchen wir im Rahmen unserer #FutureOfWork-Initiative neue, zukunftsweisende Arbeitsmodelle und analysieren, wie Digitalisierung und Automatisierung unsere Tätigkeiten und Kompetenzen verändern werden. Die Pandemie hat unsere Initiative und die damit verbundenen Aktivitäten weiter vorangetrieben und gleichzeitig neue Fragen in den Mittelpunkt gerückt:

  • Welche Rolle spielt künftig noch das (physische) Büro?
  • Inwiefern braucht es eine Anwesenheitspflicht?
  • Und wie sieht gute Führung in der digitalen Welt aus?

Gleichgültig, welche Konzepte es zuvor bereits gab – Corona hat die Digitalisierungsambitionen der Wirtschaft radikal beschleunigt. Siemens ist dafür ein gutes Beispiel: Im Juli vergangenen Jahres haben wir als erstes Industrieunternehmen das mobile Arbeiten an zwei bis drei Tagen pro Woche zum Standard in der „neuen Normalität“ ausgerufen. Dieses Angebot an unsere  Beschäftigten gilt nach überstandener Pandemie, wenn der Krisenmodus vorbei ist. Das erweiterte mobile Arbeiten im hybriden Modell ist eines der Kernelemente der neuen Normalität, des New Normal Working Models, wie wir es bei Siemens nennen.

Mobiles Arbeiten als Kernelement der neuen Normalität
Ziel unseres „New Normal Working Models“ ist, die bestehenden Regelungen des mobilen Arbeitens für die Zeit nach der Pandemie weiterzuentwickeln. Mit mobilem Arbeiten meinen wir mehr als nur das reine Homeoffice. Stattdessen sollen Mitarbeitende denjenigen Arbeitsort wählen, an dem sie am produktivsten arbeiten können. Dieses neue hybride Arbeitsmodell schließt daher explizit innovative Arbeitsumgebungen wie etwa Co-Working-Spaces oder auch andere Siemens-Standorte mit ein. Wo die Arbeit verrichtet wird, ist im Grunde nicht mehr wirklich relevant.
Was zählt, sind die Ergebnisse. Unser „New Normal Working Model“ sieht vor, dass die Mitarbeitenden die Möglichkeit haben, nach der Pandemie an durchschnittlich zwei bis drei Tagen pro Woche mobil zu arbeiten. Natürlich unter der Prämisse, dass sie sich dies wünschen und es aufgrund ihrer Aufgaben und Anforderungen umsetzbar ist. Dabei ist selbstverständlich, dass mobiles Arbeiten ein freiwilliges Angebot darstellt und keinen Zwang. Wir setzen dies nicht nur lokal, sondern auch auf globaler Ebene um. Insgesamt umfasst das Konzept mehr als 140.000 Mitarbeitende von Siemens an über 125 Standorten in 43 Ländern. Dabei berücksichtigen wir immer lokale gesetzliche Anforderungen und die Vorgaben der jeweiligen Tätigkeiten.

Transformation der Unternehmens und Führungskultur
Das mobile Arbeiten ist sicherlich das greifbarste Element unseres „New Normal Working Models“, für sich allein greift es aber noch zu kurz. Damit es zum Erfolg wird, müssen wir eine  umfassende Transformation unserer Unternehmens- und Führungskultur vorantreiben. Was Unternehmen und Führungskräfte brauchen, ist ein gemeinsames Verständnis darüber, wie Mitarbeitende befähigt werden können, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Die Führungskraft nimmt dabei eine signifikante Rolle ein, indem sie den Teammitgliedern die Freiheit gibt, ihre Arbeit so zu gestalten, dass bestmögliche Ergebnisse für Unternehmen, Kunden und Gesellschaft erzielt werden können. Das sogenanntes Growth Mindset steht bei Siemens dabei im Zentrum. Denn nur wer offen gegenüber Veränderungen sowie neuen Arbeitsweisen ist, bleibt auch zukünftig relevant für den Arbeitsmarkt.

Wir sind überzeugt: Führung basiert auf Vertrauen, nicht auf Kontrolle. Es geht darum, Mitarbeitenden das größtmögliche Vertrauen entgegenzubringen, sodass sie ihre Aufgaben erfolgreich erledigen und eigenverantwortlich Entscheidungen treffen können. „Growth Mindset“ und „Empowerment“ – also lebenslanges Lernen vorantreiben und Mitarbeitende befähigen – das sind die beiden zentralen Eckpfeiler, auf denen unser Führungsstil basiert. Ich glaube fest daran, dass wir als Individuen immer dann bessere Entscheidungen treffen, wenn wir im Rahmen unserer  Tätigkeit eigenverantwortlich handeln können. Verantwortliches Arbeiten stärkt die persönliche Resilienz sowie die Relevanz für den internen und externen Arbeitsmarkt und dadurch die  nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit jedes und jeder Einzelnen. Deshalb ist die Befähigung („Empowerment“) unserer Belegschaft nicht nur ein elementarer Teil des „New Normal Working Models“, sondern auch unserer #FutureOfWork-Initiative. Und schließlich setzen Befähigung und Vertrauen Geschwindigkeit und Agilität frei – wichtige Faktoren, um Leistungspotenziale zu  heben und Innovation zu stärken. Aber nicht nur das: Wir haben in der Pandemie gelernt, wie flexibel und anpassungsfähig wir sein können und in Krisen auch sein müssen. Dies nutzen wir, um die digitale Transformation proaktiv zu gestalten.

Kulturelle Weiterentwicklung als Prozess
Jeder, der sich in seinem Leben mit Kulturveränderungen beschäftigt hat, weiß, dass nachhaltiger Wandel Zeit und Geduld erfordert. Wer glaubt, ein Unternehmen mit fast 300.000  Mitarbeitenden quasi über Nacht verändern zu können, wird scheitern. Umso wichtiger ist es, allen Beschäftigten deutlich zu machen, dass die Kulturveränderung eine zentrale Priorität für das Unternehmen hat. Mit einer umfassenden Gesamtbetriebsvereinbarung, die wir erst kürzlich Anfang März mit den Arbeitnehmervertretern geschlossen haben, wurde das „New Normal Working Model“ nun auch formal besiegelt. Die Vereinbarung regelt detailliert alle Rechte, aber ebenso die Pflichten des Einzelnen im „New Normal“. Denn mobiles Arbeiten erfordert ebenfalls ein hohes Maß an Selbstdisziplin, Eigenmotivation, Organisationsfähigkeit, Selbstständigkeit und gegenseitiger Rücksichtnahme.

Vor allem für Führungskräfte hat sich der Kontext durch die Digitalisierung und nun verstärkt auch durch die Pandemie entscheidend verändert; ein neues Führungsverhalten ist gefordert. Das grundsätzliche Verständnis einer digitalen Ökonomie und das handwerkliche Beherrschen diverser Kollaborationstools sind notwendige Fähigkeiten. Führungstugenden und Werte wie Vertrauen, Empathie, Wertschätzung und Offenheit erhalten zudem eine neue Relevanz. Für eine nachhaltige Kulturveränderung haben wir bei Siemens vier Voraussetzungen definiert, die sich auch in  unseren Führungskräfteprogrammen wiederfinden. Diese beinhalten erstens das Fördern von Verständnis und Überzeugung – was sich durch das vergangene Jahr fast von allein ergeben hat. Zweitens steht die Entwicklung von Talent und Fähigkeiten im Vordergrund. Drittens ist es wichtig, eine unterstützende Umgebung zu bieten und viertens müssen Führungskräfte, beginnend  beim Vorstand, als Vorbilder fungieren. Denn nur wenn man sieht, dass die Elemente des „New Normal Working Models“ und der neuen Kultur gelebter Alltag im Management des Unternehmens sind, ist man bereit, diese auch für sich selbst anzunehmen. Bei uns ist genau das der Fall: Der gesamte Vorstand steht hinter der Idee und ihrer Umsetzung. Dies wird einmal mehr dadurch bestätigt, dass sich das „New Normal Working Model“ nahtlos in unser Konzept von der Zukunft der Arbeit (#FutureOfWork) einfügt.

Das Büro als Ort der Kreativität und des Austauschs
Mobiles Arbeiten ist fester Bestandteil im Arbeitsalltag unserer Mitarbeitenden. Offen bleibt: Welchen Wert haben Büro und Arbeitsplatz überhaupt noch? Verlieren sie an Bedeutung? Wie sollten sie in Zukunft gestaltet sein?

Wir sind davon überzeugt, dass sich die Funktion des Büros tiefgreifend wandeln wird. Künftig wird der Arbeitsplatz ein Ort sein, an dem man „aktivitätsbasiert“ arbeitet. Diese Art der Arbeit muss sich in der architektonischen Struktur des Büros wiederfinden. In Zukunft werden die Menschen auch weniger ins Büro gehen, um dort individuell und ungestört zu arbeiten, sondern  vielmehr, um mit anderen Kolleginnen und Kollegen in Kontakt zu kommen, sich auszutauschen, kreative und gemeinschaftliche Prozesse anzuschieben. In den Vordergrund rücken werden also  teamorientierte Aktivitäten, die das Büro weit stärker noch als bisher zu einem Ort der persönlichen Begegnung, des Zusammenarbeitens und des Netzwerkens machen. In Zukunft brauchen wir  offene und flexible Flächen, also Bereiche für kreative Kollaborations- und Projektarbeit, Räume für konzentriertes Arbeiten und auch Erholungszonen.

Hybride Arbeitsmodelle geben Raum zur  Entfaltung
Mit unserem bestehenden Bürokonzept haben wir hierfür bereits an vielen unserer Standorte eine solide Grundlage. Denn bereits in den vergangenen Jahren hat Siemens weltweit für  über 80.000 Mitarbeitende neue Arbeitswelten und innovative Formen der Zusammenarbeit eingeführt. Diese werden weniger durch feste Vorgaben als vielmehr durch einen Leitfaden, der sich auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der jeweiligen Standorte und Geschäftseinheiten zuschneiden lässt, umgesetzt. Hieran knüpfen wir an und werden – wann immer erforderlich – unsere  Bürowelt an die veränderten Bedürfnisse im „New Normal“ anpassen. Erste Pilotprojekte zur Gestaltung des Büros der Zukunft laufen bereits. Die Covid-19-Pandemie wird enden, doch die Neuerungen in unserer Arbeitswelt werden bleiben und uns weiterhin begleiten. Wir haben sehr frühzeitig tiefgreifende Entscheidungen getroffen, wie wir die neue Normalität im Alltag der  Mitarbeitenden umsetzen wollen. Die Vorteile liegen auf der Hand – für die Beschäftigten und für Siemens. Wie eine aktuelle Studie von Boston Consulting Group, Stepstone und The Network  zeigt, wünschen sich 81 Prozent der deutschen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, auch in Zukunft hybrid zu arbeiten. Unsere betriebsinternen und internationalen Umfragen bestätigen dies. Mit dem „New Normal Working Model“ kommen wir genau diesem Wunsch nach. Zugleich schärfen wir mit dem Bekenntnis zum mobilen Arbeiten unser Profil in einem sich zuspitzenden Kampf um die besten Talente am Markt. Und nicht nur das: Mit dem „New Normal Working Model“ setzen wir einen weiteren Meilenstein für die Zukunft der Arbeit und ihre proaktive Ausgestaltung. Denn als Unternehmen müssen wir Orientierung geben und Rahmenbedingungen schaffen, damit sich unsere Mitarbeitenden am Arbeitsort ihrer Wahl voll entfalten können.

Autor:

Dr. Jochen Wallisch ist seit November 2016 Executive Vice President HR, Industrial Relations & Employment Conditions bei der Siemens AG in München. Außerdem ist er seit Februar diesen  Jahres für die globale Ausbildung der Siemens AG (Siemens Professional Education) verantwortlich. Bevor Jochen Wallisch zu Siemens wechselte, war er unter anderem Geschäftsführer der Lufthansa-Tochter Eurowings.

Wie der Wandel zur anpassungsfähigen Organisation gelingt

Veränderung als stetige Aufgabe beschäftigt die Mehrheit der Unternehmen. Viele sind auf der Suche nach innovativen Organisationsformen, die vor allem ein Höchstmaß an Flexibilität ermöglichen – einer der wichtigsten Faktoren, um langfristig erfolgreich sein zu können. Es geht aber nicht nur um schnelles Reagieren, sondern auch um das proaktive Vorausschauen und Gestalten sowie das Neudenken aller Dimensionen eines Unternehmens. Es geht um die Schaffung einer Super-Responsive-Organisation.

Die Veränderungsfrequenz hat sich durch technologische Disruption und zunehmende Digitalisierung noch weiter beschleunigt. Das Marktumfeld ist nochmals globalisierter, kompetitiver und weniger vorhersehbar geworden. Und spätestens seit Beginn der Covid-19-Pandemie ist klar: Unternehmen, die es nicht schaffen, ihre Anpassungsfähigkeit drastisch zu steigern, können ob der aktuellen Veränderungsfrequenz nicht nachhaltig bestehen. Umgekehrt zeigt sich: Organisationen, die bereits vor der Pandemie anpassungsfähig waren und Veränderungen nicht scheuten, schaffen es sogar unternehmerisch gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Die Realität ist jedoch überwiegend ernüchternd: 50 Prozent der Unternehmen sind heute in funktionalen Silos sowie in Befehls- und Kontrolldenkweisen gefangen und verwenden dabei „Hardware“ (Strukturen) aus dem 19. Jahrhundert mit der „Software“ (Arbeitsweisen) des 21. Jahrhunderts. Das zeigt die aktuelle Deloitte-Studie „Enterprise Adaptability“.

Alle Elemente einer Organisation neu denken

Die bislang typischen, alle acht bis zehn Jahre stattfindenden Reorganisationsmaßnahmen reichen nicht, um eine Super-Responsive- Organisation (SRO) zu schaffen. Die SRO fordert und praktiziert eine Veränderungsfreudigkeit, die weit über reine Reaktionsbereitschaft hinausgeht. Es geht nicht nur um schnelles Reagieren, sondern ebenso um das proaktive Vorausschauen und Gestalten. Um dies zu erreichen, müssen alle Elemente, die eine Organisation ausmachen, in puncto Anpassungsfähigkeit und Flexibilität neu gedacht werden. Neben der Struktur gehört dazu das Ökosystem des Unternehmens, die Teams und ihre Zusammenarbeit untereinander, die Führung der Teams sowie ihrer Mitglieder und natürlich die Individuen selbst.

Ökosystem
„Das Ökosystem ist eine Struktur, die aus voneinander abhängigen Akteuren innerhalb und außerhalb der Organisation besteht, die sowohl individuelle als auch kollektive Ziele verfolgen“, heißt es in dem Artikel „The Future of Work Is Through Workforce Ecosystems“, der in diesem Jahr in der MIT Sloan Management Review erschienen ist. Bislang haben Unternehmen, um ihre Marktrelevanz und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, vor allem aber auf sich selbst geschaut. Sie haben in unregelmäßigen Abständen den Markt gescannt und das intern vorhandene Wissen ihrer breiten Belegschaft oder ihrer externen Partner und Partnerinnen eher selten genutzt, schon gar nicht in Echtzeit. Anpassungsfähige Unternehmen vom Typ SRO hingegen bauen und nutzen ihre Ökosysteme strategisch.
Das hat einerseits den Vorteil, dass eine geschärfte Wahrnehmung von Veränderungen in der Umwelt besteht und beispielsweise rascher auf schwankende Nachfragesituationen reagiert werden kann. Andererseits ermöglicht ein strategisch genutztes Ökosystem tiefere Einblicke in die Bedürfnisse der Kunden, Allianz- und Geschäftspartner. Zudem wird der Begriff der Belegschaft deutlich weiter gefasst und schließt auch zeitweise Beschäftigte, Leih- und Drittarbeiterinnen sowie -arbeiter ein. DB Cargo geht beispielsweise mit der Initiative „Wir sind Güter“ weit voran und  bezieht in den Weg zu einer emissionsfreien Güterlogistik nicht nur Lieferanten und Vertragspartner, sondern sogar Kunden mit ein.

Organisation
Die SRO zeichnet sich durch hohe Flexibilität gegenüber externen Dynamiken wie geänderten Marktanforderungen aus. Eine solche Organisation ist in der Lage, cross-funktionale Teams ebenso schnell auf- wie abzubauen und Entscheidungen tatsächlich dort zu treffen, wo die dafür nötige Kompetenz liegt. So steht an dieser Stelle die Frage des „richtigen“ Organisationsdesigns im Raum, das die notwendige Flexibilität gewährleistet. Diesbezügliche Modelle existieren zuhauf: das Spotify-Modell, Holacracy, das Viable System Model oder auch das kollegial geführte Unternehmen sind nur einige Beispiele. Doch ist die Frage des Organisationsmodells ohnehin nur der Startpunkt für weitere ganz wesentliche Gestaltungsparameter: (globale) Jobarchitektur, Karrieremodelle, Budgetallokation, Planungszyklen und Betriebsvereinbarungen gehören hier zu den relevantesten. Von den massiven Wechselwirkungen mit der Unternehmenskultur ganz zu schweigen. Die erfolgreiche Umsetzung eines Modells in die Unternehmensrealität ist zudem stets vom Kontext abhängig. Das heißt, was für die eine Organisation funktioniert, stellt sich für die andere vielleicht als großes Missverständnis heraus.

Team
In der SRO werden die Teams zum wichtigsten Baustein, da Wertschöpfung und Kundeninteressen im Mittelpunkt aller Teamaktivitäten stehen. Damit dies gelingt, müssen zwei Dinge gewährleistet sein. Einerseits werden agile Praktiken wie regelmäßige Feedback-Schleifen, iterative Bewertungen und eine datengesteuerte Entscheidungsfindung als Katalysator für eine reibungslose und erfolgreiche Zusammenarbeit angewendet. Anderseits braucht es vielfältige Perspektiven im Team und ein ausreichendes Maß an Psychological Safety, sodass Fehler nicht zu unmittelbaren negativen Konsequenzen führen, sondern vielmehr als Möglichkeit gemeinsamen Lernens wahrgenommen werden. In der Umsetzung stellt sich rasch die Frage, wie weit flexible oder anpassungsfähigere Arbeitsweisen skaliert werden sollten und können. Ein stufenweises Vorgehen mit kritisch-konstruktiver Betrachtung, welche Teams für eine flexible Arbeitsweise geeignet sind und welche nicht, ist derzeit die häufigste Wahl. Dabei werden (noch) oftmals die dafür notwendigen Governance- und Strukturfragen wenig beachtet. Die Teams in der SRO benötigen transparente Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflichten, eine übergreifende Planung sowie auf die neue Arbeitsweise abgestimmte Budgetierungsprozesse. Dies kann konkret bedeuten, dass Schnittstellen zwischen den Teams besonders klar definiert werden und in der Budgetierung bewusst flexible Komponenten enthalten sind, die wie Wagniskapital eingesetzt werden können.

Führung
Um agile Entscheidungsprozesse zu fördern, muss die Organisation klare Bedingungen schaffen und die Rolle von Führung neu definieren. Dies bedeutet erstens, dass Führung auf jeder Ebene unabhängig von Hierarchie stattfindet. Dabei ist Führung eine Teamleistung und kann zum Beispiel auch als „Community Lead“ gelebt werden. Zweitens geht es bei Führung weniger um Fachexpertise oder gutes Auftragsmanagement als darum, Individuen gezielt zu verbinden und teamübergreifende Zusammenarbeit zu fördern. Letztlich bedarf es einer Toleranz gegenüber Risiken und Ambiguität, um eine Lernkultur zu schaffen. Eine Führungsrolle in der SRO übernimmt, wer als inklusive Vernetzerin bzw. als inklusiver Vernetzer agiert, sowie Fehlertoleranz und Risikobereitschaft als Erfolgsfaktoren des eigenen Tuns erachtet. In der Praxis kann dies bedeuten, dass disziplinarische und fachliche Führung getrennt und Führungsrollen auf allen Ebenen ermöglicht werden – auch als Experten. Gleichzeitig können neue Anforderungen an Führung in Entwicklungsinstrumente und Kompetenzmodelle integriert werden.

Individuum
Bei jeder Reorganisation benötigen Mitarbeitende Unterstützung, um sich in neuen Organisationsformen rasch zurechtzufinden. Das Individuum muss widerstandsfähig sein, um mit Unsicherheiten umgehen zu können, Veränderungen als neue Normalität anzunehmen und dabei stets die bestmögliche Lösung für Kunden im Blick zu behalten. Zu diesem Zweck benötigen Mitarbeitende konkrete Unterstützung, diesen Mindset-Shift zu bewältigen sowie Vielfalt und Veränderung als Chance zu begreifen.

Auf welcher Ebene beginnen?

Die SRO ist allerdings keine Blaupause und die Transformation bringt gravierende Veränderungen mit sich. Es empfiehlt sich, die Kapazität der Organisation, sich an Veränderungen anzupassen und zugleich die Leistungsfähigkeit aufrechtzuerhalten, kontinuierlich im Blick zu behalten. Eine Veränderung kann durchaus experimentell angegangen werden, indem beispielsweise auf der Teamebene die Entscheidungskompetenz sukzessive erhöht wird. So steht zu Beginn einer Transformation zur SRO die entscheidende Frage, mit welcher Ebene gestartet wird. Das kann entweder die Ebene mit dem größten Handlungsbedarf sein oder die Ebene, auf der am schnellsten Ergebnisse spürbar werden. Wichtig ist dabei die stetige Betrachtung möglicher Wechselwirkungen zwischen den Ebenen und eine kontinuierliche Anpassung des Veränderungsvorhabens. In der Praxis sind Unternehmen mit der Abwägung konfrontiert, ob eine Näherung besser über die Ablauforganisation (sprich Einführung agiler Arbeitsweisen oder digitalisierter Prozesse) oder die Aufbauorganisation (strukturelle Anpassungen) umgesetzt wird. Die mögliche zusätzliche Komplexität paralleler IT-Systemeinführungen sei an dieser Stelle ausgeklammert. Beide Wege versprechen Erfolge, jedoch gelingt eine Umsetzung auf der strukturellen Ebene als erster Schritt häufig besser. Wenn das Strukturdesign die Unternehmensstrategie abbildet, so gelingt dem Unternehmen in der Regel auch ein konsequentes Vorgehen bei der Umsetzung neuer Prozesse und Tools. Grundsätzlich jedoch gilt: Je flexibler und holistischer das Vorgehen, desto größer ist die Erfolgsaussicht auch in unsicheren Zeiten.

Autorinnen:

Maren Hauptmann ist Partnerin im Consulting bei Deloitte und leitet den Bereich Human Capital in Deutschland. Sie ist spezialisiert auf Organisationsdesign, strategisches Veränderungsmanagement sowie neue Arbeitswelten und begleitet seit mehr als 20 Jahren deutsche, europäische und globale Unternehmen bei großen Organisations- und Unternehmenstransformationen.

Tanja Waldner ist Director im Consulting bei Deloitte und leitet in Deutschland den Bereich Organization Design. Sie ist Expertin für Organisationsveränderung und die Entwicklung agiler Organisationen. Sie begeistert sich vor allem für das
Design zukunftsfähiger Organisationen, die Initiierung von Verhaltensänderungen und das Moderieren von hochwirksamen Workshops zum Leadership Alignment.

Zentrale Einheit, aber nah am Business

Welche Strukturen braucht ein Unternehmen, um die digitale Transformation voranzutreiben? Lanxess hat sich für eine eigenständige Digitaleinheit im Konzern entschieden, die als Impulsgeber und Innovationstreiber agiert. Mit diesem Ansatz liegt das Chemieunternehmen allerdings nicht im Trend. Die Mehrheit der Unternehmen hat die digitale Transformation mittlerweile dezentral organisiert. Das zeigt eine aktuelle Studie.

Aller guten Dinge sind drei. Eine Floskel – wenn ich aber heute auf die vergangenen vier Jahre zurückschaue, in der es unsere Digitaleinheit bei Lanxess gibt, waren es drei Glaubenssätze, die uns erfolgreich gemacht haben:

1 Es gibt keine Digitalstrategie. Es gibt nur eine Geschäftsstrategie; daher sind wir eine eigenständige, agil operierende Einheit, die dort ist, wo die Musik spielt und das „Business“ gemacht wird.

2 Wir brauchen Technologiekompetenz. Daher knüpfen wir Partnerschaften mit Technologieunternehmen und bauen gleichzeitig eigenes Technologie-Know-how auf, das wir mit unserer Chemieexpertise verknüpfen.

3 Top-down-Mandate reichen nicht. Wir brauchen darüber hinaus eine Bewegung, die die Digitalthemen vorantreibt. Daher bauen wir eine entsprechende Community, die wir inhaltlich und kreativ anspitzen.

Diese drei Überzeugungen waren und sind Grundlage für den Aufbau unserer Digitaleinheit. Es gibt keine Digitalstrategie. Allerdings gibt es keine zentrale Digitalstrategie. Woher kommt dieser Gedanke? Treiber und Leiter der neuen Digitaleinheit war im März 2017 unser heutiger Chief Digital Officer (CDO), Jörg Hellwig. Bis zu diesem Zeitpunkt war er Leiter einer der größten Geschäftsbereiche. Er brachte zwei Personen mit: den damaligen Leiter der Region „Asien Pazifik“, verantwortlich für das gesamte dortige Geschäft, und mich selbst, verantwortlich für die Strategieentwicklung global. Wir alle kamen somit aus dem operativen Geschäft, von dort wo die Musik spielt, wo produziert und verkauft wird. Unser CDO war geprägt von der Verantwortung und dem Wissen über die täglichen Herausforderungen im Geschäft und der Notwendigkeit nach einer kundenzentrierten Ausrichtung. Als er damals den Auftrag bekam, Lanxess zu digitalisieren, wusste er, dass dies nur gelingen wird, wenn wir die Geschäftsbereiche gewinnen und wenn wir die Pain Points, die es dort gibt, adressieren – in der Produktion, in der Logistik, in der Interaktion mit den Kunden. Diese Nähe zum Geschäft steckt in seinen Wurzeln und so auch in unserer Digitaleinheit.

Gleichzeitig sollte es eine schnelle Einheit sein. Wir brauchten Tempo und wollten möglichst agil und flexibel in unseren Projekten arbeiten, um einerseits die Bedarfe unserer Zielgruppen – der Abteilungen bei Lanxess – zu erfüllen, andererseits schnell erste Prototypen und Ergebnisse vorweisen zu können. Die Verknüpfung beider Aspekte war Grundlage für eine eigenständige Einheit, die in der Konzernorganisation verankert ist sowie als Impulsgeber und Innovationstreiber agiert. Dafür brauchten wir kurze Entscheidungswege, cross-funktionale Zusammenarbeit, neue Methoden für Kommunikation und Führung sowie insbesondere ein diverses Team mit einer Vielzahl von Kompetenzen – vor allem von Entwicklern, Strategen, Kommunikations-, Kultur- Learning und Data Analytics-Experten und -Expertinnen.

Die Verantwortung geht in die Abteilungen
Ist unser Ansatz richtig oder falsch? Wie machen es andere? Das wollte Lanxess in einer gemeinsamen Studie mit dem Handelsblatt Research Institute herausfinden. Kern der Studie waren die Kommunikation und Aktivierung sowie die Frage nach der organisatorischen Verankerung von Digitalisierung. Laut den Ergebnissen der Studie folgen wir mit unserem Vorgehen nicht dem Trend. Nur in wenigen Unternehmen ist die Zuständigkeit für die digitale Transformation (noch) in einer eigenständigen, zentralen Einheit gebündelt, die in manchen Fällen durch einen CDO geleitet wird. Bei der Mehrheit der befragten Unternehmen ist die digitale Transformation hingegen dezentral organisiert. Hier sind die jeweiligen Fachabteilungen autark für die Transformation in ihrem Bereich zuständig. Und der Trend geht eindeutig in diese Richtung. Die Geschwindigkeit der Verantwortungsverlagerung von der Transformations-Unit zurück in die einzelnen Abteilungen ist dabei unabhängig vom Stand der digitalen Transformation (siehe Abbildung). Wir sind mit der Digitalisierung recht weit fortgeschritten. Digitalisierung findet heute in vielen Teilbereichen unserer Organisation statt.
Dennoch halten wir an der eigenständigen Struktur fest und konzentrieren uns auf neue strategische Entwicklungsthemen. Aktuell fokussieren wir uns auf das Thema Daten. Lanxess wird sich zu einem Unternehmen entwickeln, dass durch die Verknüpfung von Informationen Geschäftsentscheidungen noch datengetriebener und fundierter treffen kann. Um dorthin zu kommen, brauchte es eine Lernkurve durch neue Technologien, die wir dank eines sehr guten Partnernetzwerks erwerben konnten.

Der Turbo: Technologiekompetenz
Natürlich haben wir als Chemieunternehmen in der Produktion, in der Forschung oder im Marketing immer schon intensiv mit Daten gearbeitet. Aber für die „neue digitale Welt“ mit ihren Technologien wie Big Data, Künstliche Intelligenz, Cloud-Technologien oder Blockchain hatten wir bei Lanxess nur wenig Kompetenz. Hier gab es Bedarf. Das Eingeständnis, dass wir nicht alles wissen und für alles schon die richtigen Leute im Unternehmen haben, war ein fundamentaler Schritt, der banal klingt, aber für das Selbstverständnis vieler Organisationen nicht einfach ist. Auch für uns war das neu. Ein Ökosystem mit Technologiepartnern, die in ihrem jeweiligen Technologiefeld zu den Besten gehören, war integraler Bestandteil im Aufbau unserer Digitaleinheit. Sie sollten die Expertise, die wir in der Chemie, im Engineering oder im Marketing haben, komplementieren. Das heißt, wir haben uns Partner wie Citrine Informatics, DocuSign, TrendMiner, Siemens oder Microsoft an die Seite geholt, sind mit ihnen und mit den Experten aus unserer eigenen Organisation in die Projekte gegangen und konnten so unheimlich schnell Fahrt aufnehmen. Gleichzeitig haben wir selbst von den Partnern gelernt. Wir haben verstanden, welche Kompetenzen wir benötigen, haben mittlerweile mehr als 15 eigene Datenexpertinnen und Datenexperten. Wir können stolz auf unsere Lernkurve sein. Die Ergebnisse der Studie zeigen zu diesem Punkt durchaus ein diverses Bild. Keines der befragten Unternehmen verzichtet auf externe Unterstützung bei der digitalen Transformation. Die Palette der genannten Partner, Berater und Helfer ist groß. Verbände, Universitäten und Forschungseinrichtungen beispielsweise helfen bei der Produktentwicklung oder stellen Daten bereit. Internet- und Technologie-Konzerne wie Amazon, Google, IBM und Alibaba sowie Software-Unternehmen wie SAP oder Microsoft bieten sich als Technologiepartner an. Manche Unternehmen suchen darüber hinaus zur Weiterentwicklung ihres Produktportfolios gezielt die Zusammenarbeit mit Start-ups. Werden die Aussagen zu den Partnerschaften mit dem jeweiligen Stand der digitalen Transformation gemeinsam betrachtet, zeigt sich ein gewisses Muster. So hängt die Wahl der Partner in gewisser Weise vom Transformationsfortschritt ab. Unternehmen mit Nachholbedarf arbeiten im stärkeren Maße mit Beratungen zusammen. Gerade zu Beginn scheint die Hilfe dieser externen Profis wichtig, um Prozesse zu beschleunigen. Bei Unternehmen, die mit der digitalen Transformation bereits weiter vorangeschritten sind, dominieren dagegen Partnerschaften mit Technologieunternehmen und Start-ups.

Vom Verstehen zum Handeln: die Bewegung
Wir waren und sind überzeugt: Nur wenn wir die Menschen in den Mittelpunkt der Transformation stellen, können wir unsere Organisation vom Verstehen ins Handeln bringen. Denn eine Technologie ist nichts, wenn sie nicht genutzt wird und Daten sind erst einmal auch nur Einsen und Nullen. Erst der Mensch macht Daten wertvoll und erweckt Technologien zum Leben. Die Studie zeigt ebenfalls, dass die digitale Transformation in erster Linie „Kopfsache“ ist und bleibt. Wie aktiviert man Menschen also für die Transformation? Welche Rolle hat der CEO? Wie schaffen wir eine Bewegung, in der unsere Mitarbeitenden ins eigenständige Handeln kommen? Es braucht beides: eine starke Sichtbarkeit des CEO mit klaren Botschaften und eine Bewegung aus der Organisation heraus. Hierzu haben wir uns für einen aktivierenden Community-Ansatz entschieden und die sogenannte Digital Driver Community gegründet. Ihre Aufgabe: als Multiplikator agieren, relevante Ideen in den eigenen Geschäftsbereichen entwickeln, Vernetzung und Wissenstransfer sicherstellen. Aus allen Bereichen weltweit durften Menschen mitmachen. Die Community ist flexibel und wächst seit vier Jahren. Für uns ist die Community der verlängerte Arm in die Organisation.
Die „Digital Driver“ bekommen mehr Einblicke in unsere Projekte, sind an vielen Stellen persönlich eingebunden und wir bieten ihnen gezielte Weiterbildungsmöglichkeiten an. Sie lernen zu neuen Technologien oder erleben neue Methoden, zum Beispiel für die bessere Zusammenarbeit im Team oder für die eigene Moderation von Workshops. Das hat bisher gut geklappt und ich würde es jedem empfehlen, der nachhaltig etwas bewirken möchte. In der Studie wird deutlich, dass nur einige wenige Unternehmen gezielt in Communitys investieren. Was die besondere Rolle des CEO betrifft, zeigt die Studie, dass zwar nicht in allen Unternehmen die schlussendliche Verantwortung für die digitale Transformation beim CEO liegt, er oder sie aber durchaus eine wichtige Rolle als Leitfigur für die Digitalisierung hat. In jedem Fall scheint die Vorbildfunktion des CEO noch ausbaufähig. Gerade mal bei der Hälfte der interviewten Unternehmen ist der CEO ein aktiver Nutzer der neuen Möglichkeiten und Technologien. Eine nur wenig ausgeprägte Funktion als Role Model kann dem Streben nach einer größeren Bereitschaft und Offenheit bei den Mitarbeitenden, sich auf die neuen digitalen Möglichkeiten einzulassen, allerdings entgegenwirken. Aber selbst, wenn ein CEO diese Rolle einnimmt, muss die digitale Transformation den Beschäftigten auch vermittelt werden. Hierzu zeigte sich in den Befragungen jedoch, dass der CEO nur in 10 der 18 befragten Unternehmen als „Hauptkommunikator“ bei der Transformationskommunikation fungiert.

Blaupause – ja oder nein?
Der von uns verfolgte Ansatz ist in weiten Teilen intuitiv entstanden und basierte auf den oben beschriebenen drei Glaubenssätzen. Vieles hat sich Stück für Stück entwickelt und getreu dem Motto: Zwei Schritte nach vorn, ein Schritt zurück. Wir waren durchaus überrascht, festzustellen, dass viele Organisationen einen ganz anderen Weg gegangen sind. Klar ist: Bei der Frage nach der wirksamen Organisation von Kommunikation im Transformationskontext gibt es kein Richtig oder Falsch. Vielmehr gibt es individuell passende und unpassende Ansätze – je nachdem, welche Ziele und Erwartungen man an die Digitaleinheit und deren Aktivierung hat. Unsere Studie soll aber einen wichtigen Impuls zum gemeinsamen Austausch geben, für den Dialog zu Erfolgsmustern und zu möglichen Verbesserungen sowie dazu, was Unternehmen, die diese Themen vorantreiben, voneinander lernen können.

Wie wird die digitale Transformation organisiert?
Wie ist der Stand der digitalen Transformation? Wie ist digitale Transformation organisiert? Welche Rolle spielt die interne Kommunikation? Oder welche Rolle hat der CEO in der Kommunikation? Das Handelsblatt Research Institute hat dafür im Auftrag von Lanxess mit Experten und Expertinnen für die digitale Transformation und die interne Kommunikation in 18 deutschen Industrieunternehmen Tiefeninterviews geführt. Die Ergebnisse der Interviews wurden anonymisiert im Rahmen einer Analyse ausgewertet und ermöglichen einen Blick auf die Art und Weise, wie Digitaleinheiten aufgebaut sind und Unternehmen die interne Kommunikation zur Begleitung des eigenen Transformationsprozesses einsetzen. Die interviewten Experten und Expertinnen kommen aus großen, international tätigen Unternehmen verschiedener Branchen des verarbeitenden Gewerbes. Die Ergebnisse findet ihr hier: research.handelsblatt.com

Autorin:

Eva Degener ist als Vice President Digital Transformation bei Lanxess tätig. Sie ist dort für den Bereich „Aktivierung & Enablement“ verantwortlich und begleitet seit April 2017 mit einem kleinen Team und einer erweiterten Digital Community den gesamten Change-Prozess global. Dabei berichtet sie direkt an den Chief Digital Officer.

Gemeinsam in die neue Welt

Die Bayerische durchläuft aktuell einen Transformationsprozess. Unter dem Hashtag #wirbewegenwas werden dazu alle kleinen und großen Fortschritte gesammelt, um die Mitarbeitenden zu informieren, zu beteiligen und zu ermutigen. Mittlerweile hat sich auch eine lockere und einladende Kommunikationskultur entwickelt.

„Veränderung ist die Regel des Lebens. Wer nur Vergangenheit und Gegenwart betrachtet, wird die Zukunft sicherlich vermissen.“ (John F. Kennedy)

Das Zitat des ehemaligen US-amerikanischen Präsidenten John F. Kennedy drückt aus, was uns veranlassen sollte, sich auf Veränderungen einzulassen und anzupassen. Heute wie damals – die Gesellschaft befindet sich in einem stetigen Wandel. Aber gerade in den vergangenen Jahren haben Globalisierung und Digitalisierung vieles in Rekordzeit auf den Kopf gestellt. Wenn sich alles um einen herum ändert, wieso sollten Unternehmen also beim tradierten Status quo bleiben?
Die Bayerische möchte sich mit dem Zeitgeist entwickeln und hat dafür bereits vor einigen Jahren die Weichen gestellt. So durchläuft unser Unternehmen aktuell einen großen Transformationsprozess. Unter dem Hashtag #wirbewegenwas sammeln wir alle kleinen und großen Fortschritte, um die Mitarbeitenden unter anderem kontinuierlich über die aktuellen Geschehnisse und Erfolge rund um das Projekt zu informieren, sie zu beteiligen und zu ermutigen. Auch Initiativen, die dazu beitragen unsere Mitarbeitenden zu vernetzen und fit für die Zukunft zu machen, sind Teil der Kampagne.

Mehr Fokus auf den individuellen Kunden

Den Hintergrund des Hashtags #wirbewegenwas bildete der Wunsch, dass das Transformationsprogramm „die Bayerische goes Amazon“ proaktiv begleitet werden soll. Mit dem Programm wollen wir unser Unternehmen zukunftssicher aufzustellen. Es geht darum, bestehende Geschäftsmodelle noch zielgerichteter und fokussierter auf den individuellen Kunden auszurichten und den digitalen Herausforderungen zu begegnen. Das Programm wurde gestartet, die Kommunikation aber zunächst stiefmütterlich behandelt. Die wurde anschließend aufgearbeitet und es stellten sich für uns schwierige Fragen:

  • Wie fördern wir die Bereitschaft, sich mit den Zielen des Projekts zu identifizieren, und die Motivation zu partizipieren?
  •  Wie holen wir die Mitarbeitenden ins Boot? Und das in einem klassisch konservativ geprägten Umfeld einer Versicherung mit sehr hohen Betriebszugehörigkeiten?

Dabei hatten wir eine Reihe von Zielen vor Augen. Zum einen wollten wir die Mitarbeitenden auf die Reise mitnehmen und ihnen das Projekt so nahe wie möglich bringen. Da der Programmerfolg maßgeblich von der Partizipation der Mitarbeitenden lebt, war es uns besonders wichtig, Motivation für das Thema zu schaffen und unsere Mitarbeitenden nicht nur zu informieren und zu involvieren, sondern auch anzuregen und zu ermutigen. Natürlich war uns auch ein Anliegen, am Puls der Zeit zu sein, uns zu modernisieren und die Botschaft nach außen zu tragen.

Die erreichten Erfolge bewusst machen

Dabei tragen die unter dem Hashtag #wirbewegenwas kommunizierten Erfolge zum Gelingen des großen Ganzen bei. Mit dem Projekt bieten wir eine „Plattform“, um die erreichten Erfolge bewusst zu machen.
Unsere Mitarbeitenden sollen durch #wirbewegenwas ein „Wir-Gefühl” verspüren und motiviert werden, sodass wir Dinge gemeinsam vorwärtsbringen und verändern können. Dies hat einen Symbolwert und fördert ein starkes Zugehörigkeitsgefühl.
Um diese Ziele zu erreichen, waren einige Maßnahmen nötig. So haben wir neue Formate wie das Amazon-FAQ und -ABC sowie „Löwenherz – Teile Deine Leidenschaft“-Veranstaltungen eingeführt. Auch wurden monatliche After Works und ein WhatsApp-Newsletter etabliert.
Aber wir haben auch ganz simple Wege gefunden, die Bayerische ein Stück „lockerer“ zu machen. So wurde das allgemeine „Duzen“ des Personalchefs sehr positiv wahrgenommen, da es klassische Hierarchiewahrnehmungen aufgeweicht hat. Beigetragen hat dazu auch ein moderner in der Versicherungsbranche bisher eher unüblicher Dresscode. Statt Anzug und Krawatte kommen die männlichen Kollegen im Sommer nun zum Beispiel gerne auch in kurzen Hosen.
Wir haben eine moderne Fehlerkultur etabliert, die dazu ermutigen soll, Fehler oder Scheitern transparent zu machen und daraus zu lernen, statt Fehler zu vertuschen. Deshalb wurden auch regelmäßige Fuck Up Nights eingeführt. Denn Innovationen gelingen oftmals nur mit dem Mut, sich durch Misserfolge nicht abschrecken zu lassen. So unternahm Thomas Alva Edison unzählige Versuche, bis er die Glühlampe zur Marktreife entwickelt hatte und meinte zu dem Vorwurf, sehr oft gescheitert zu sein: „Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt tausend Wege, wie man keine Glühlampe baut.“
Die genannten und eine Reihe anderer Maßnahmen haben dazu beigetragen, dass viermal so viele Teilnehmende zu den After Works gingen. Im ganzen Haus hat sich innerhalb kurzer Zeit eine lockerere, einladende interne Kommunikation entwickelt, die zu einer immer stärker verbreiteten Duz-Kultur führt. Bei unseren Mitarbeitenden kommt die neue Welt sehr gut an. Sie schätzen das „Zusammenkommen“, tauschen sich aus und fühlen sich wertgeschätzt. Auch die Eigeninitiative der Mitarbeitenden erhöhte sich erfreulicherweise deutlich.

Die alte Hierarchie als Auslaufmodell

Wandel heißt aber nicht nur, eine Phase lang Veränderungen umzusetzen, sondern sich verändernde Anforderungen kontinuierlich im Blick zu haben und bei Bedarf darauf zu reagieren. Dass die alte Führungshierarchie ein Auslaufmodell ist, haben bereits viele Unternehmen erkannt. Was in der IT-Branche ganz normal scheint, ist allerdings in der Finanzdienstleistungsbranche noch eher exotisch: selbst organisierte Teams ohne Abteilungsleiter bzw. Abteilungsleiterin.
Die Bayerische wagt nun diesen Schritt. Im Februar starteten unsere ersten vier Organisationseinheiten (unter anderem Marketing und Personal) in die agile Welt: Die Einheiten wurden zu agilen Teams aufgestellt, die nicht mehr von den klassischen Führungskräften geführt werden, sondern nun agile Rollen wie den Agile Master und den Product Owner beinhalten. Sukzessive soll sich dieses Modell im ganzen Haus etablieren. Dafür bekommen die Mitarbeitenden zahlreiche Schulungsangebote, um sich mit ihren neuen Rollen vertraut zu machen und ihnen den Sprung in die agile Welt so leicht wie möglich zu machen.

AutorInnen:

Dr. Herbert Schneidemann ist Vorstandsvorsitzender der Versicherungsgruppe die Bayerische und auch Ressortvorstand der Organisationseinheit Personal. Der promovierte Mathematiker ist zudem stellvertretender Vorsitzender der Deutschen Aktuarvereinigung e.V. (DAV).

Alexander Müller-Benz ist People Lead & Product Owner HR, eine Rolle, die er im Rahmen der Etablierung der agilen Organisationsstruktur übernommen hat. Zuvor war er mehrere Jahre Leiter Personalmanagement bei der Bayerischen. Er arbeitete zuvor unter anderem für Unilever und den Deutschen Caritasverband.

 

Fünf Fragen an Felicitas von Kyaw, Geschäftsführerin People & Culture und Arbeitsdirektorinbei der Coca-Cola European Partners Deutschland GmbH

 

Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse und Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern und Managerinnen. Diesmal stellt sich Felicitas von Kyaw unseren fünf Satzeröffnungen.

 

Meine bislang größte/wichtigste Business-Transformation war …

… eine konzernübergreifende Reorganisation als Beraterin bei Capgemini Consulting eine konzernübergreifende Reorganisation bei meinem späteren Arbeitgeber und damaligen Auftraggeber Vattenfall, einem schwedischen und in Europa etablierten Energieversorger. Neben der Verankerung von Change Management als integralem Bestandteil auch zukünftiger Veränderungsprogramme galt es, die Management- und Organisationsstrukturen für einen integrierten und am Markt ausgerichteten Konzern zu schaffen sowie dabei 8.500 Mitarbeitende auf diesem Weg bestmöglich zu begleiten.

 

Veränderungen von Unternehmen sind aus meiner Erfahrung im Wesentlichen geprägt durch …

… Menschen („the human factor“): Es menschelt, auch bei Veränderungen. Entscheidend sind (zumeist Führungs-)Persönlichkeiten, die mittels ihrer Kraft Veränderung als Vorbild und Überzeugungsträger vorantreiben.

Emotionen („the road to happiness is always under construction“): Neue Wege identifizieren und zu gehen, bedeutet Umstellung. Gefühle sind als Herzstück von Veränderungen häufig unterschätzt, machen jedoch den Unterschied.

Dynamiken („always expect the unexpected“): Unerwartetes gehört zu jeder Transformation und jedem Projektgeschehen. Nie läuft alles wie geplant.

Und weiterhin verbreitet: die (trügerische) Hoffnung, der Change sei etwas Einmaliges. Veränderung jedoch ist als kontinuierlicher Prozess mehr denn je eine Konstante.

 

Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren von Change Management sind für mich …

… Die Bestimmung: Organisationen brauchen Purpose als Energiequelle der Transformation. Purpose bietet Identifikation für die Belegschaft und Differenzierung im Wettbewerb. Nichts verbindet mehr, als Teil eines größeren Ganzen zu sein und eine gemeinsame Orientierung zu haben. Dabei ist die Antwort auf die Frage „Warum (Veränderung)?“ zentraler Ausgangspunkt der gemeinsam getragenen Ausrichtung. Dieser „gute Grund“ für den Wandel sollte sich idealerweise in einen sinnstiftenden Purpose der Organisation übersetzen lassen. In einen, der neben dem Verstand auch an das Herz appelliert.

Die Führung: Veränderung braucht Glaubwürdigkeit, Geschlossenheit und umsichtige, empathische Vermittlung. Gefragt sind die Qualitäten eines „Explorers“ bei der (Forschungs- und Entdeckungs-)Reise ins Unbekannte: Aufbruch, Entdecken und Erobern der neuen „VUCA“-Welt(en). Die bisherige Rolle des „Reiseleiters“ wird als die eines Entdeckers, Pfadfinders und Scouts neu ausgeschrieben, der im Team erkundet und experimentiert, dabei aber Orientierung vermittelt.

Die Einbindung: Wer bei der Veränderung und Zukunftsausrichtung mitmachen und co-kreieren kann, ist (Mit-)Gestalter und Macher. Da Veränderung und Innovation mehr denn je die permanente Bereitschaft bedeutet, neue Wege zu gehen, ist das kontinuierliche Hinterfragen und Verbessern des Status quo von allen gefragt. Auf der persönlichen Ebene ist es dabei hilfreich, mutig, neugierig und offen für Neues zu sein.

 

Nicht alles gelingt. Was ich bei Veränderungen in meiner Verantwortung künftig anders machen werde oder was ich durch Lernen aus früheren Fehlern heute bereits anders mache, ist …

… „Change changes“, Change Management ebenso. Heute sprechen wir von Roll-in statt Roll-out, Pull statt Push, Experimentieren statt Planen, Wollen statt Müssen. Das sind wichtige Elemente, um nachhaltig Wirkung zu entfalten und Verhaltensweisen zu verändern, zumindest wenn es sich nicht um „harte“ Einschnitte wie Restrukturierungen handelt. Co-Creation und Collaboration sind die Schlüsselwörter.

Im Vordergrund steht, Mitarbeitende zum Mitmachen zu ermutigen, Teil der Bewegung zu werden unter anderem über:

  1. Pilotprojekte – iterativ vorgehen, testen und in Teilbereichen pilotieren, Erfolgserlebnisse und schnell Ergebnisse schaffen.
  2. „Coalition of the willing“ – Fokus auf die Befürworter legen, Follower kreieren, Mehrheiten schaffen.

Dazu ist eine entsprechende Fehlerkultur wichtig („making failure happen in a safe environment helps to prepare for the unexpected“). Neue Rituale, Artefakte und Storytelling helfen dabei, den Change in der Organisation zu verankern.

Mein persönlicher Tipp an eine Führungskraft, die Verantwortung für ein Veränderungsprojekt übernimmt, lautet:

Stellen Sie sich persönlich mit Ihrer ganzen Energie und Überzeugungskraft hinter die Veränderung, kommunizieren Sie wiederholt, offen und menschlich, bleiben Sie so flexibel wie notwendig und gleichzeitig „heiter beharrlich“ sowie ausdauernd bei der Umsetzung. Veränderungen müssen gemeinsam getragen, gelebt und gemacht werden. Dazu gehört: Transparenz und Perspektive herstellen, Chancen aufzeigen, Mitwirken ermöglichen. Neue Wege zu gehen, verlangt einen gemeinsamen Kraftakt aller Beteiligten – frei nach dem Motto: „Für Wunder muss man beten, für Veränderungen muss man arbeiten“ (Thomas von Aquin).

Autorin:

Felicitas von Kyaw arbeitet bei Coca-Cola European Partners Deutschland als Geschäftsführerin Personal und Arbeitsdirektorin (Vice President People & Culture). Davor war sie beim schwedischen Konzern Vattenfall als Vice President People in der europaweiten Business Area Customers & Solutions bzw. als Corporate Vice President Organizational Development & Change Management tätig. Bei der internationalen Management-Beratung Capgemini Consulting wirkte sie als Head der Change Management Practice. Sie ist systemische Beraterin, Coach sowie seit mehreren Jahren im Präsidium des Bundesverbands der Personalmanager (BPM). Felicitas von Kyaw ist außerdem im Beirat des Magazins changement.

 

Da besteht kein Zweifel: Unternehmen müssen möglichst kundenorientiert handeln und für positive Kundenerlebnisse sorgen. Doch dass der beste Weg zu begeisterten Kunden über begeisterte Mitarbeiter führt, ist nicht immer allen Führungskräften bewusst. Dabei ist die Gestaltung positiver Mitarbeitererlebnisse mithilfe von Employee Experience Design ein entscheidender Erfolgsfaktor für ein Unternehmen.

Max ist auf der Suche nach einem neuen Bett. Aus nachhaltig produziertem Holz soll es sein, gut verarbeitet und 1,60 m breit. An den Ausstellungsstücken im Möbelhaus findet er die nötigen Informationen leider nicht. Unsicher läuft er durch die Etage und sucht nach jemandem, der ihm helfen kann: „Entschuldigung, können Sie mir helfen? Ich suche ein Bett.“ „Ich bin nur für Schreibtische verantwortlich. Fragen Sie jemanden in der Betten-Abteilung“, tönt es zurück. Nächster Versuch: „Hallo, ich suche ein Holzbett, 1,60 m breit, stabil und aus nachhaltigem Holz“. „Die Betten dort drüben sind fast alle in der Größe verfügbar. Zu den Materialien kann ich Ihnen nix sagen, aber schauen Sie doch mal auf Google.“ Max schaut verdutzt aus der Wäsche. Zahlreiche Google-Anfragen später versucht er es nochmal. Diesmal fragt er, ob das Möbelhaus auch eine Finanzierung anbietet. „Das prüft eine andere Abteilung, nachdem der Kaufvertrag abgeschlossen ist“, heißt es. „Na toll, das bringt mir jetzt auch nichts – und die Lieferzeit?“. „Die Lieferzeit beträgt 12 Wochen. Wenn Sie das Bett aufgebaut bekommen wollen, würde noch eine Servicegebühr anfallen.“ Frustriert tritt Max den Heimweg an und nutzt die Fahrt, um auf seinem Smartphone nach einem neuen Bett zu suchen, das seinen Wünschen entspricht – bei einem Online-Möbelhändler.

Die Geschichte von Max ist die Geschichte einer negativen Customer Experience (CX). Für das Möbelhaus eine vergebene Chance, ihn mit gutem Service zu begeistern und im Wettbewerb mit Online-Händlern die eigenen Trümpfe auszuspielen. Was wir nicht wissen: Die Geschichte von Max ist auch die Geschichte einer schlechten Employee Experience (EX) von Ayse, Tim und Daniela:

  1. Ayse ist frustriert, weil sie kurzfristig für die Schicht einer Kollegin einspringen musste. Ihr Chef hat die Schicht mal wieder falsch geplant. Sie arbeitet normalerweise in der Beleuchtungsabteilung und hat von Betten wenig Ahnung.
  2. Tim ist seit vier Wochen im Unternehmen und fühlt sich bei der Frage des Kunden ziemlich hilflos. Bis heute hat er von seinem Chef keine inhaltliche Einführung bekommen. Die Google-Recherche ist seine Lösung, um überhaupt an Infos zu den Produkten zu kommen.
  3. Daniela arbeitet seit 20 Jahren im Unternehmen. Sie kennt das Unternehmen wie ihre Westentasche. Dennoch hat sie das Gefühl, dass ihr Arbeitgeber ihre Erfahrung nicht zu schätzen weiß. Als die neue Geschäftsführerin eine Unternehmensberatung beauftragte, die Zahlungsprozesse zu überarbeiten, wurde sie nicht einbezogen. Jetzt wurden ein neues Rechnungstool eingeführt und die Zahlungsprozesse in eine neue Abteilung verlagert. Daniela kann nicht viel mehr tun, als Max an die andere Abteilung zu verweisen.

Ayse, Tim und Daniela hätten die Customer Experience von Max positiv beeinflussen können. Keiner von den Dreien hat sich besonders kundenorientiert verhalten. Aber können wir ihnen einen Vorwurf machen? Oder sind sie selbst Opfer eines Systems, das nicht darauf ausgelegt ist, den Menschen darin – egal ob Kunde oder Mitarbeiter – eine positive Experience zu bieten?

Mitarbeiter wie Kunden behandeln

Eine kundenorientierte Haltung und kundenorientiertes Verhalten sind auch das Resultat zufriedener Mitarbeiter: Mitarbeiter, die sich wohl fühlen und denen es gut geht, können ihre volle Aufmerksamkeit dem Kunden widmen und handeln selbst kundenorientiert. Sie identifizieren sich mit dem Unternehmen, streben danach, einen guten Job zu machen und können ihre Energie selber darauf ausrichten, ein positives Kundenerlebnis zu schaffen.

Organisationen, die eine positive Customer Experience gestalten möchten, sollten daher bei der Employee Experience anfangen. Dabei geht es darum, Mitarbeiter wie Kunden zu behandeln. Kunden, deren Zufriedenheit durch ihre Erlebnisse geprägt werden, um deren Treue und Loyalität man im Wettbewerb steht, und die sich jeden Arbeitstag von neuem für den Arbeitgeber entscheiden. Wenn sich diese Erkenntnis im Management findet – in Kombination mit einer kundenorientierten Haltung der Personalabteilung –, ist das der erste Schritt zu einer mitarbeiterorientierten Personalarbeit.

Prozesse sind kein gutes Tool

In der Personalarbeit arbeiten wir gerne mit Prozessen wie zum Beispiel Recruiting-Prozess, Onboarding-Prozess, Entwicklungsprozess, Gehaltsanpassungsprozess, Versetzungsprozess. Prozesse sind toll. Sie ermöglichen uns, Arbeitsabläufe zu standardisieren, Workflows in IT-Lösungen abzubilden, Aufwände und Kosten zu optimieren und Fehlerquellen zu minimieren. Doch ein guter Prozess garantiert noch lange kein gutes Kundenerlebnis. Überhaupt sind Prozesse kein besonders gutes Tool, um ein positives Erlebnis zu gestalten.

Mitarbeiter messen ihre Employee Experience nicht an ihrer Interaktion mit einzelnen HR-Prozessen wie dem letzten Urlaubsantrag oder der letzten Gehaltsabrechnung. Nein, es geht um den aggregierten Gesamteindruck aller Interaktionen und Erfahrungen, die ein Mitarbeiter im Laufe seiner Beschäftigung im und mit dem eigenen Unternehmen und den darin handelnden Akteuren macht.

Besonders prägend sind dabei Momente, in die Mitarbeiter in hohem Maße emotional involviert sind. Diese „moments that matter“ bestimmen, wie sehr sich ein Mitarbeiter im Unternehmen engagiert und wie er oder sie es nach außen hin präsentiert. Auch wenn jeder Mensch seine eigenen „moments that matter“ hat – ein paar Erlebnisse sind für jeden von besonderer Bedeutung: Der erste Tag im Job, jegliche Art von Feedback – besonders wenn es von der Führungskraft kommt –, der Umgang mit privaten Zwischenfällen oder die Kommunikation von organisationalen Veränderungen. Um diese Erlebnisse zu gestalten, müssen Organisationen lernen, sich von der reinen Prozessorientierung zu lösen. Sie müssen dafür die Perspektive des Mitarbeiters einnehmen und die Gestaltung von Erlebnissen zum Ziel machen, die bei Mitarbeitern positive Emotionen auslösen.

EX Design: Mit einer Recherche starten

Ein Ansatz, eine positive Employee Experience (EX) zu gestalten, ist EX Design, also die Nutzung kundenorientierter Entwicklungsmethoden für die Gestaltung unternehmensinterner Abläufe – bekannt unter den Begriffen: Design Thinking, Service Design oder Experience Design. EX Design stellt den Menschen und seine Erfahrungen in den Mittelpunkt.

Ein typisches EX-Design-Projekt startet deshalb mit einer Recherchephase, um den Problemraum genau zu verstehen. Dafür sollte der Dialog mit den Mitarbeitern gesucht werden. Ein erster Schritt zu mehr Mitarbeiterorientierung könnte darin bestehen, Mitarbeiter zu fragen, welche Momente sie als besonders prägend in Erinnerung haben – im Positiven wie im Negativen. Wer hier unvoreingenommen in das Gespräch geht, findet schnell die richtigen Punkte, um das Mitarbeitererlebnis zu verbessern.

Ziel der Recherchephase ist es, die Zielgruppe und ihre Bedürfnisse – zum Beispiel die Mitarbeiter eines Möbelhauses – besser kennenzulernen. Wer mit Ayse, Tim und Daniela spricht, der stößt schnell auf ihre größten Bedürfnisse: Rücksichtnahme, Befähigung und Wertschätzung.

Besondere Momente identifizieren

Für die Recherche können Nutzer von EX Design auf eine große Bibliothek an Methoden zurückgreifen: Fokusgruppen, Guerilla Research oder mobile Ethnografien. Die Recherchetools sind mannigfaltig. Die Nutzung qualitativer Methoden ist dabei essenziell, nicht nur um zu verstehen, wo das Problem liegt, sondern warum das Problem vorliegt. Für die Strukturierung der Erkenntnisse helfen Personas, System Maps oder Journey Maps. Egal welche Methoden genutzt werden: Am Ende der Recherchephase geht es darum, die zentralen Erkenntnisse herauszuarbeiten und die „moments that matter“ zu identifizieren.

Der zweite Handlungsraum von EX Design ist der Lösungsraum. Hier geht es darum, Ideen zu sammeln, Prototypen zu entwickeln, auszuprobieren und inkrementell zu verbessern. Die Kunst liegt dabei darin, sich nicht in theoretischen Diskussionen um die beste Idee zu verlieren, sondern sich zu trauen, Dinge auszuprobieren, echte Erfahrungen zu sammeln, daraus zu lernen und das Mitarbeitererlebnis Schritt für Schritt zu verbessern.

Nehmen wir Tim und das Beispiel Onboarding: In den meisten größeren Organisationen fängt jeden Monat ein neuer Mitarbeiter an. Das bedeutet jeden Monat eine neue Chance, das beste Onboarding-Erlebnis zu bieten, das wir uns vorstellen können. Zwei Wochen später sollte nach Feedback gefragt und der Onboarding-Ansatz weiterentwickelt werden, sodass es zum nächsten Monatsbeginn wieder die Gelegenheit gibt, den Prototypen auszuprobieren: Test. Refine. Repeat.

Mitarbeiter werden zu Botschaftern

Organisationen, die positive Kundenerlebnisse schaffen möchten, sollten in ihre Employee Experience investieren. Was wir am Beispiel von Max, Ayse, Tim und Daniela gesehen haben, lässt sich auf drei handfeste Zusammenhänge herunterbrechen:

  1. Mitarbeiter können sich auf ihre Kunden konzentrieren, weil sie sich um alles andere keine Sorgen machen müssen
    Organisationen, die alles daransetzen, für ihre Mitarbeiter ein positives Erlebnis zu gestalten, vermitteln eine klare Botschaft: Wir kümmern uns um dich. Diese Sicherheit ermöglicht es den Mitarbeitern, sich voll und ganz auf ihre Kunden zu konzentrieren. Wer sich keine Sorgen machen muss, ob sein Urlaubsantrag genehmigt wird, ob der Chef die Wünsche für die Schichtplanung ignoriert oder ob das nächste Training aus Kostengründen wieder einmal abgesagt wird, ist mit voller Konzentration bei der Arbeit und motiviert, sein Bestes zu geben.
  1. Mitarbeiter werden zu Botschaftern ihres Unternehmens und spiegeln die kundenorientierte Haltung nach außen
    Eine positive Employee Experience führt zu mehr Engagement der Mitarbeiter. Wenn Organisationen ihre Mitarbeiter spüren lassen, dass sie und ihr Erlebnis ihnen wichtig sind, wächst die Identifikation der Mitarbeiter mit dem eigenen Unternehmen und seinen Produkten. Mitarbeiter werden zu stolzen Botschaftern des Unternehmens. Wer positive Erfahrungen macht, möchte diese teilen – mit der Familie, Freunden und natürlich mit den eigenen Kunden. Ganz natürlich und mit Überzeugung überträgt sich die positive Haltung gegenüber dem Unternehmen auf den Kunden.
  1. Mitarbeiter sorgen dafür, dass unternehmensinterne Abläufe auf den Kunden ausgerichtet sind
    Wenn Organisationen ihre internen Prozesse konsequent auf das Kundenerlebnis der eigenen Mitarbeiter ausrichten, färbt dieses Vorgehen auch auf das Handeln der Mitarbeiter ab. Kundenorientierung wird für die Mitarbeiter damit zum Leitmotiv für das eigene Handeln. Sie setzen sich proaktiv für die Gestaltung kundenorientierter Lösungen ein – egal ob in der Abrechnung, im Kundenservice oder im Vertrieb. Dazu trägt auch die Nutzung von EX-Design-Methoden bei. Mitarbeiter, die selbst an Veränderungen beteiligt werden, als Kunden befragt werden, Prototypen entwickeln und ausprobieren, nutzen dieses Vorgehen auch in der Arbeit mit ihren eigenen Kunden.
  1. Eine positive Employee Experience wirkt sich positiv auf operative KPIs aus
    Wer seinen Mitarbeitern eine richtig gute Onboarding Experience bietet, wird merken, dass die Fluktuation in den ersten sechs Monaten spürbar abnimmt. Wer bei der Einsatzplanung die Präferenzen der Mitarbeiter berücksichtigt, wird merken, dass Krankenstand und Fehlraten zurückgehen. Und wer Betroffene zu Beteiligten an Veränderungsprozessen macht, wird merken, dass sich die KPIs zur operativen Leistung der Organisation verbessern. Eine Investition in die Employee Experience ist damit eine Investition in die Business Performance.

Auch wenn es auf den ersten Blick wie ein zusätzliches Investment wirken mag, führt der beste Weg zu begeisterten Kunden über begeisterte Mitarbeiter. Denn eine Investition in eine positive Employee Experience ist eine Investition in die Haltung, in die Methoden und in die Ressourcen der Menschen, die im tagtäglichen Umgang mit ihren Kunden die Wahrnehmung ihrer Marke nach außen prägen. CX und EX sind zwei Seiten einer Medaille.

Autor:

Felicitas von Kyaw ist Präsidiumsmitglied des Bundesverbands der Personalmanager (BPM) sowie Vice President People & Culture, Geschäftsführerin Personal und Arbeitsdirektorin bei Coca-Cola European Partners Deutschland.
Leon Jacob ist Senior Manager und EX Design Lead bei der hkp/// group. Die internationale, partnergeführte Unternehmensberatung ist spezialisiert auf HR-Management und auf die Gestaltung der Employee Experience entlang des Mitarbeiterlebenszyklus.

 

Nach wie vor gilt Coaching als Change-Instrument mit einem elitären Touch, das den Führungskräften vorbehalten bleibt, und für Themenfelder, die eher den Kopf als das Herz ansprechen. Der Kabelnetzbetreiber Unitymedia hat ein offeneres Verständnis und nutzt Coaching für mehrere Zielgruppen und in vielfältiger Weise. Die Autoren stellen zwei bislang wenig verbreitete Change-Methoden vor.

Coaching by Walking

Zielsetzung

Ein wesentliches Anliegen des Veränderungscoachings besteht darin, unterschiedliche Blickwinkel anzubieten und Blockaden zu lösen, um Entscheidungen zu unterstützen. Ansätze, die auf der „Theorie U“ von Otto Scharmer basieren, wollen im Besonderen durch das Zusammenspiel der drei Ebenen Kognition, Emotion und Intuition (open will – open heart – open mind) wirkungsvolle Veränderungsprozesse einleiten.

Daran knüpfen die Coaching-Spaziergänge („Coaching by Walking“) bei Unitymedia an. Sie ermöglichen die Wirksamkeit eines Coachings, sind aber integriert in Meetings, Workshops oder Offsites, in denen über maßgebliche Veränderungen gesprochen und entschieden wird.

Einsatzbereich

Während klassische Coaching Sessions üblicherweise in einer festgelegten Umgebung stattfinden, setzt der Coaching-Spaziergang auf Bewegung und offenen Raum. Dass die Beteiligten gehen, statt zu sitzen, und Offenheit statt Begrenzung erleben, schafft gute Voraussetzungen für die Verbindung von Kognition und Emotion; Blockaden können sich lösen. Mit diesem Format werden das klassische Coaching und andere Reflexionsansätze nicht ersetzt, sondern ergänzt.

Vorgehensweise

Coaching-Spaziergänge sind in größere Meetings und Offsites mit etwa 90 Minuten eingebettet. Interne und/oder externe Coaches werden vorab auf den Kontext des Meetings, den Spazierweg und die allgemeine Zielsetzung gebrieft. Zum einfacheren Ablauf werden vorab Coaching-Paare einander zugewiesen zugewiesen. Die Coaches kennen ihre Coachees nicht notwendigerweise vorher. Alle Teilnehmer des Workshops und die Coaches treffen sich in einem geeigneten Raum und gehen von dort aus los.

Nachdem Coach und Coachee sich einander vorgestellt haben, klären sie in einem ersten Schritt den jeweiligen Auftrag. Dann geht es entlang der Stufen der „Theorie U“: hinhören, innehalten, erspüren, erkunden, loslassen, verdichten, hervorbringen, anfangen. Typische Fragen dabei sind: Was vom bisher Gehörten hat mich bestätigt? Was habe ich Neues erfahren? Was bewegt mich? Was macht mir Angst? Was möchte ich erwirken? Auch kann der Coach das sogenannte Anti-U (leugnen, bewahren etc.) spiegeln, um den Coachee auf dem Weg zu seinem Ziel zu unterstützen.

Das „laufende“ Coaching-Gespräch mündet in ein konkretes Vorhaben, das der Coachee entsprechend seiner Aufgabenstellung angehen oder lassen möchte. Vor dem Ende des Coaching-Spaziergangs geht das Coaching-Paar noch einige Minuten schweigend nebeneinander her, bevor der Coach den Coachee wieder zum Meetingort bringt und verabschiedet. Wer sich dort mit anderen austauschen möchte, kann das tun, es gibt aber keinen Berichtszwang. Dass Themen, die noch weiterer Bearbeitung bedürfen, in weitere Coaching-Stunden münden können, ergibt sich dann von selbst.

Die bisherigen Teilnehmer meldeten zurück, dass ihnen die Bewegung gutgetan und dass sich durch das begleitende Coaching etwas in ihren Gedanken bewegt oder verrückt habe. Sie konnten sich einerseits öffnen und andererseits auf das besinnen, was sie in der Zukunft erreichen wollten. Etwa zehn Prozent der Teilnehmer setzten mit einem weiteren Termin die so begonnene Coaching-Reise fort. Die anderen betrachteten ihr aktuelles Thema als abgeschlossen und waren mit dem angebotenen Reflexionsraum zu der jeweils spezifischen Situation zufrieden.

Erfolgsfaktoren

Erfolgskritisch sind die Qualität der Coaches, ihre Kenntnis der Theorie U und ihre Erfahrung im Emotionscoaching. Verschwiegenheit der Coaches auch der Personalabteilung gegenüber ist selbstverständlich. Für den Prozess ist wichtig, dass das Briefing der Coaches vorab stattfindet und für die Coachees die Möglichkeit besteht, das Coaching abzulehnen oder später weiterzuführen.

Praxiserfahrungen

Die Coaching-Spaziergänge sind ein unaufgeregtes, pragmatisches und wirkungsvolles Format, das die Wirkung eines Coachings auch im Kontext von Workshops und ähnlichen Veranstaltungen ermöglicht. Bei Unitymedia diente die Methode anfangs dazu, Mitarbeiter mit Coaching vertraut zu machen. Später haben wir sie auch in Form kollegialer Beratung und in weiteren Kontexten eingesetzt.

Kollegiales Coaching

Zielsetzung

Bei Unitymedia werden Mitarbeiter auch durch ausgebildete Kollegen gecoacht. Beim sogenannten kollegialen Coaching werden sie dabei unterstützt, Flexibilität und Selbstwirksamkeit zu erlangen. Ziele des kollegialen Coachings für Unitymedia sind:

  1. Bewusstsein für Veränderungs- und Wahrnehmungsprozesse zu schaffen und diese besprechbar zu machen
  2. Probleme zu lösen, bevor es zu spät ist, und so Fluktuation und Krankheitstage zu verringern
  3. einen individuellen Aktionsplan zu entwickeln, der dem Coachee hilft, sein volles berufliches Potenzial zu entfalten – mit Rücksicht auf sein Privatleben.

Einsatzbereich

Den Bedarf und die Zielsetzung des Coachings legt ausschließlich der Mitarbeiter fest. Kollegiales Coaching wird also nicht verordnet, sondern passt dann, wenn der Mitarbeiter das Gefühl hat, dass das Verfahren das Richtige für ihn ist und ihn in seinen individuellen Zielen und Talenten unterstützt. Grundsätzlich eignen sich alle Themen mit einem Bezug zur Arbeit, die mit einem Veränderungsprozess zusammenhängen. Dazu zählen zum Beispiel der Start in einem neuen Team, strukturelle Veränderungen im eigenen Arbeitsumfeld, der Umgang mit Feedback und daraus resultierende Entwicklungswünsche, Konflikte mit Kollegen oder mit der Führungskraft. Mitarbeitern aus allen Hierarchiestufen wird auf diese Weise ein persönliches Coaching ermöglicht.

Vorgehensweise

Die interessierten Mitarbeiter gehen auf einen internen Coach zu oder wenden sich an den Projektleiter. Er organisiert einen Termin für ein unverbindliches Kennenlernen. Im Kennenlerngespräch erläutert der Coach die Rahmenbedingungen und es wird geklärt, ob die notwendige Vertrauensbasis besteht. Wenn beide Seiten einverstanden sind, erfolgt die Auftragsklärung und die Coaching-Session mit abschließender Standortbestimmung. Dann schließen sich weitere Coaching-Sessions an, bis die vereinbarten Ziele erreicht sind. Zum Abschluss kann der Coachee ein anonymes Feedback über seine Zufriedenheit mit dem Coaching-Prozess abgeben.

Erfolgsfaktoren

Der Coachee muss eigene Ambitionen in das Coaching mitbringen und ein Interesse am Prozesserfolg haben. Daher sollte er nicht nur den zu ihm passenden Coach selbst auswählen, sondern auch seine eigenen Ziele für den Coaching-Prozess definieren, damit er sich selbst für die Ergebnisse verantwortlich fühlt.

Zudem braucht kollegiales Coaching ein Höchstmaß an Kontrolle und Vertraulichkeit für den Coachee. Das gelingt durch Verzicht auf externe Genehmigungs- und Überprüfungsprozesse (etwa über die Personalabteilung oder die Führungskraft), anonymes Feedback sowie einen transparenten „Notfall“-Eskalationsprozess bei einem Vertraulichkeitsbruch.

Basis für ein erfolgreiches Coaching ist ein uneingeschränktes Vertrauensverhältnis zwischen Coach und Mitarbeiter. Jeder interne Coach im Programm hat daher ein Non Disclosure Agreement (NDA) unterzeichnet. Alle Coaches haben eine zertifizierte Coaching-Ausbildung absolviert und die Qualität des Coachings wird durch Supervision gestützt.

Das Coaching-Programm fließt nicht automatisch in die Unternehmenskultur ein. Vielmehr braucht es kontinuierliche Präsenz der Coaches im Unternehmen, um das Programm zu repräsentieren, und Fürsprecher im Management, die sich für das Angebot starkmachen.

Praxiserfahrungen

Die Resonanz der Mitarbeiter ist sehr positiv – auf das Programm und auf den Nutzen der Coaching-Sessions. Seit der Einführung wurde eine Weiterempfehlungsquote von 100 Prozent erreicht. Des Weiteren zeigt sich, dass es das Coaching-Angebot bei Unitymedia sinnvoll erweitert, weil nicht mehr nur Führungskräfte, sondern alle Mitarbeiter Zugang dazu haben.

Autoren:

Dr. Christine Wässle ist seit 2013 Director Leadership & Organizational Development und Coach bei Unitymedia und war zuvor elf Jahre für SAP tätig.
Felix Schumann ist seit 2013 für die Personalentwicklung bei Unitymedia verantwortlich und als Coach tätig. Zuvor war er Berater und Projektmanager mit den Themenschwerpunkten Organisationsentwicklung und digitales Lernen.
Waldemar Lewin ist Coach bei Unitymedia und war zuvor in den Bereichen Vertrieb, Marketing, Strategie und Business Development bei den vier großen deutschen Telekommunikationsunternehmen tätig, zuletzt als Führungskraft für Program Management & Business Development bei Telefónica.