Wieder Kind sein


Aufgespießt - die Kolumne von Chefredakteur Jan C. Weilbacher

Wer kleine Kinder hat, kennt das: Sie können viele Fragen stellen, und oft sind es Warum-Fragen, die ziemlich schwer zu beantworten sind. Warum kann das Flugzeug fliegen? Warum blitzt es? Warum braucht der Mann einen Rollstuhl? Einer meiner Söhne ist fünf Jahre alt und er bringt mich mit solchen Fragen momentan ziemlich ins Schwitzen. Kinder sind neugierig. Sie wollen die Welt verstehen, versuchen die Dinge einzuordnen. Das sollte bei Erwachsenen im Grunde nicht anders sein. Die „Frage nach dem Warum“ symbolisiert die Befreiung aus der Unmündigkeit und das Streben nach Aufklärung. „Sapere aude“ bzw. „Habe den Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen“ ist kein Privileg von Wenigen, sondern sollte Leitmotiv für jeden Menschen sein – auch wenn er Teil eines hierarchischen Organisationssystems ist.

Was ist das Problem?

Noch immer wird im Rahmen von Veränderungsprozessen die Frage nach dem „Warum“ vernachlässigt. Dabei sollte sie am Anfang von allem stehen. Entweder es fragt aber gar keiner danach oder „das Warum“ kennen nur einige Wenige an der Spitze und es wurde nicht daran gedacht, es zu kommunizieren bzw. dazu in den Dialog zu gehen. Warum tun wir, was wir tun? Was ist das Problem, das es zu lösen gilt? Welche Vision verbinden wir mit der Veränderung und warum streben wir danach? Change sollte nicht zum Selbstzweck verkommen. Bei vielen Mitarbeitenden herrscht aber genau diese Meinung vor und führt zu Sätzen wie: „Da wird wieder eine neue Sau durchs Dorf gejagt“ oder „Das Bullshit-Bingo geht weiter“. Natürlich ist die Veränderung um ihrer selbst willen nicht das Ziel. Aber aufgrund mangelnder Kommunikation entsteht dieser Eindruck. Da wird zum Beispiel Office 365 ausgerollt, ohne den Mitarbeitenden zu erklären, warum das cloudbasierte Arbeiten das Unternehmen nach vorne bringt. Oder es wird ein Kulturprogramm aufgelegt, das die Organisation agiler und innovativer machen soll. Es wird jedoch versäumt zu kommunizieren, auf welches Problem dieses Programm die Antwort ist. Und nicht zu vergessen der CEO, der seiner obersten Personalerin Druck macht, doch endlich auch mal dieses „New Work“ und diese „Agilität“ einzuführen. Und heraus kommt ein „Agile-Leadership- Seminar“. Veränderungen, die nicht nur eine Minderheit in einer Organisation betreffen, sind nie leicht. Aber nur wenn „das Warum“ allen Beteiligten klar ist, entsteht die nötige Energie, um den Wandel erfolgreich zu meistern. Heute kann man in Unternehmen den Menschen nicht einfach mehr etwas vorsetzen. Der mündige Mensch will verstehen und sich dann entscheiden können. Und wenn von „oben“ nichts kommt, müssen Mitarbeitende selbst nach dem „Warum“ fragen. Auch das gehört zum eigenverantwortlichen Handeln, das Führungskräfte mehr und mehr einfordern.

Menschen wollen ernst genommen werden

Wenn Menschen begreifen, warum ein Wandel nötig ist, sie angehört werden, sich vielleicht einbringen können und auch noch von dem angestrebten Zustand überzeugt sind, werden sie (fast immer) den Change unterstützen. Sie wollen einfach als mündige Menschen ernst genommen werden. Sie wollen den Respekt, den sie auch in ihrem privaten Umfeld erhalten. Damit Menschen den nötigen Wandel allerdings verstehen können, ist ebenfalls das „Wie“ entscheidend. Ist die Change Story einfach und klar? Erzeugt sie etwas in den Mitarbeitenden? Entstehen bei ihnen Bilder? Eine Change Story sollte – nach einem ausführlichen Austausch – eine gute Gestalt haben. So wird es den Menschen einfach gemacht, hinter dem angestrebten Zustand zu stehen und ihn für sinnvoll zu halten. Letztlich muss sich das „Warum“ auf wenige Sätze und Bilder herunterbrechen lassen können – sodass auch ein fünfjähriger Junge verstehen würde, warum die Veränderungen notwendig sind. [JCW]

Jan C. Weilbacher schaut als Chefredakteur kritisch auf Themen rund um Transformation und Change Management. Senden Sie gerne Ihre Meinung an chefredaktion@changement-magazin.de.


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