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Unitymedia: Spielarten des Coachings


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Nach wie vor gilt Coaching als Change-Instrument mit einem elitären Touch, das den Führungskräften vorbehalten bleibt, und für Themenfelder, die eher den Kopf als das Herz ansprechen. Der Kabelnetzbetreiber Unitymedia hat ein offeneres Verständnis und nutzt Coaching für mehrere Zielgruppen und in vielfältiger Weise. Die Autoren stellen zwei bislang wenig verbreitete Change-Methoden vor.

Coaching by Walking

Zielsetzung

Ein wesentliches Anliegen des Veränderungscoachings besteht darin, unterschiedliche Blickwinkel anzubieten und Blockaden zu lösen, um Entscheidungen zu unterstützen. Ansätze, die auf der „Theorie U“ von Otto Scharmer basieren, wollen im Besonderen durch das Zusammenspiel der drei Ebenen Kognition, Emotion und Intuition (open will – open heart – open mind) wirkungsvolle Veränderungsprozesse einleiten.
Daran knüpfen die Coaching-Spaziergänge („Coaching by Walking“) bei Unitymedia an. Sie ermöglichen die Wirksamkeit eines Coachings, sind aber integriert in Meetings, Workshops oder Offsites, in denen über maßgebliche Veränderungen gesprochen und entschieden wird.
Einsatzbereich
Während klassische Coaching Sessions üblicherweise in einer festgelegten Umgebung stattfinden, setzt der Coaching-Spaziergang auf Bewegung und offenen Raum. Dass die Beteiligten gehen, statt zu sitzen, und Offenheit statt Begrenzung erleben, schafft gute Voraussetzungen für die Verbindung von Kognition und Emotion; Blockaden können sich lösen. Mit diesem Format werden das klassische Coaching und andere Reflexionsansätze nicht ersetzt, sondern ergänzt.

Vorgehensweise

Coaching-Spaziergänge sind in größere Meetings und Offsites mit etwa 90 Minuten eingebettet. Interne und/oder externe Coaches werden vorab auf den Kontext des Meetings, den Spazierweg und die allgemeine Zielsetzung gebrieft. Zum einfacheren Ablauf werden vorab Coaching-Paare einander zugewiesen zugewiesen. Die Coaches kennen ihre Coachees nicht notwendigerweise vorher. Alle Teilnehmer des Workshops und die Coaches treffen sich in einem geeigneten Raum und gehen von dort aus los.
Nachdem Coach und Coachee sich einander vorgestellt haben, klären sie in einem ersten Schritt den jeweiligen Auftrag. Dann geht es entlang der Stufen der „Theorie U“: hinhören, innehalten, erspüren, erkunden, loslassen, verdichten, hervorbringen, anfangen. Typische Fragen dabei sind: Was vom bisher Gehörten hat mich bestätigt? Was habe ich Neues erfahren? Was bewegt mich? Was macht mir Angst? Was möchte ich erwirken? Auch kann der Coach das sogenannte Anti-U (leugnen, bewahren etc.) spiegeln, um den Coachee auf dem Weg zu seinem Ziel zu unterstützen.
Das „laufende“ Coaching-Gespräch mündet in ein konkretes Vorhaben, das der Coachee entsprechend seiner Aufgabenstellung angehen oder lassen möchte. Vor dem Ende des Coaching-Spaziergangs geht das Coaching-Paar noch einige Minuten schweigend nebeneinander her, bevor der Coach den Coachee wieder zum Meetingort bringt und verabschiedet. Wer sich dort mit anderen austauschen möchte, kann das tun, es gibt aber keinen Berichtszwang. Dass Themen, die noch weiterer Bearbeitung bedürfen, in weitere Coaching-Stunden münden können, ergibt sich dann von selbst.
Die bisherigen Teilnehmer meldeten zurück, dass ihnen die Bewegung gutgetan und dass sich durch das begleitende Coaching etwas in ihren Gedanken bewegt oder verrückt habe. Sie konnten sich einerseits öffnen und andererseits auf das besinnen, was sie in der Zukunft erreichen wollten. Etwa zehn Prozent der Teilnehmer setzten mit einem weiteren Termin die so begonnene Coaching-Reise fort. Die anderen betrachteten ihr aktuelles Thema als abgeschlossen und waren mit dem angebotenen Reflexionsraum zu der jeweils spezifischen Situation zufrieden.

Erfolgsfaktoren

Erfolgskritisch sind die Qualität der Coaches, ihre Kenntnis der Theorie U und ihre Erfahrung im Emotionscoaching. Verschwiegenheit der Coaches auch der Personalabteilung gegenüber ist selbstverständlich. Für den Prozess ist wichtig, dass das Briefing der Coaches vorab stattfindet und für die Coachees die Möglichkeit besteht, das Coaching abzulehnen oder später weiterzuführen.

Praxiserfahrungen

Die Coaching-Spaziergänge sind ein unaufgeregtes, pragmatisches und wirkungsvolles Format, das die Wirkung eines Coachings auch im Kontext von Workshops und ähnlichen Veranstaltungen ermöglicht. Bei Unitymedia diente die Methode anfangs dazu, Mitarbeiter mit Coaching vertraut zu machen. Später haben wir sie auch in Form kollegialer Beratung und in weiteren Kontexten eingesetzt.


Kollegiales Coaching

Zielsetzung

Bei Unitymedia werden Mitarbeiter auch durch ausgebildete Kollegen gecoacht. Beim sogenannten kollegialen Coaching werden sie dabei unterstützt, Flexibilität und Selbstwirksamkeit zu erlangen. Ziele des kollegialen Coachings für Unitymedia sind:
• Bewusstsein für Veränderungs- und Wahrnehmungsprozesse zu schaffen und diese besprechbar zu machen
• Probleme zu lösen, bevor es zu spät ist, und so Fluktuation und Krankheitstage zu verringern
• einen individuellen Aktionsplan zu entwickeln, der dem Coachee hilft, sein volles berufliches Potenzial zu entfalten – mit Rücksicht auf sein Privatleben.

Einsatzbereich

Den Bedarf und die Zielsetzung des Coachings legt ausschließlich der Mitarbeiter fest. Kollegiales Coaching wird also nicht verordnet, sondern passt dann, wenn der Mitarbeiter das Gefühl hat, dass das Verfahren das Richtige für ihn ist und ihn in seinen individuellen Zielen und Talenten unterstützt. Grundsätzlich eignen sich alle Themen mit einem Bezug zur Arbeit, die mit einem Veränderungsprozess zusammenhängen. Dazu zählen zum Beispiel der Start in einem neuen Team, strukturelle Veränderungen im eigenen Arbeitsumfeld, der Umgang mit Feedback und daraus resultierende Entwicklungswünsche, Konflikte mit Kollegen oder mit der Führungskraft. Mitarbeitern aus allen Hierarchiestufen wird auf diese Weise ein persönliches Coaching ermöglicht.
Vorgehensweise
Die interessierten Mitarbeiter gehen auf einen internen Coach zu oder wenden sich an den Projektleiter. Er organisiert einen Termin für ein unverbindliches Kennenlernen. Im Kennenlerngespräch erläutert der Coach die Rahmenbedingungen und es wird geklärt, ob die notwendige Vertrauensbasis besteht. Wenn beide Seiten einverstanden sind, erfolgt die Auftragsklärung und die Coaching-Session mit abschließender Standortbestimmung. Dann schließen sich weitere Coaching-Sessions an, bis die vereinbarten Ziele erreicht sind. Zum Abschluss kann der Coachee ein anonymes Feedback über seine Zufriedenheit mit dem Coaching-Prozess abgeben.

Erfolgsfaktoren

Der Coachee muss eigene Ambitionen in das Coaching mitbringen und ein Interesse am Prozesserfolg haben. Daher sollte er nicht nur den zu ihm passenden Coach selbst auswählen, sondern auch seine eigenen Ziele für den Coaching-Prozess definieren, damit er sich selbst für die Ergebnisse verantwortlich fühlt.
Zudem braucht kollegiales Coaching ein Höchstmaß an Kontrolle und Vertraulichkeit für den Coachee. Das gelingt durch Verzicht auf externe Genehmigungs- und Überprüfungsprozesse (etwa über die Personalabteilung oder die Führungskraft), anonymes Feedback sowie einen transparenten „Notfall“-Eskalationsprozess bei einem Vertraulichkeitsbruch.
Basis für ein erfolgreiches Coaching ist ein uneingeschränktes Vertrauensverhältnis zwischen Coach und Mitarbeiter. Jeder interne Coach im Programm hat daher ein Non Disclosure Agreement (NDA) unterzeichnet. Alle Coaches haben eine zertifizierte Coaching-Ausbildung absolviert und die Qualität des Coachings wird durch Supervision gestützt.
Das Coaching-Programm fließt nicht automatisch in die Unternehmenskultur ein. Vielmehr braucht es kontinuierliche Präsenz der Coaches im Unternehmen, um das Programm zu repräsentieren, und Fürsprecher im Management, die sich für das Angebot starkmachen.

Praxiserfahrungen

Die Resonanz der Mitarbeiter ist sehr positiv – auf das Programm und auf den Nutzen der Coaching-Sessions. Seit der Einführung wurde eine Weiterempfehlungsquote von 100 Prozent erreicht. Des Weiteren zeigt sich, dass es das Coaching-Angebot bei Unitymedia sinnvoll erweitert, weil nicht mehr nur Führungskräfte, sondern alle Mitarbeiter Zugang dazu haben.
Zu den Autoren
Dagmar Dörner ist Personal- und Organisationsentwicklerin. Mit ihrem Unternehmen „innen hui“ berät und unterstützt sie Teams in der Weiterentwicklung ihrer Unternehmenskultur.
Felix Schumann ist seit 2013 für die Personalentwicklung bei Unitymedia verantwortlich und als Coach tätig. Zuvor war er Berater und Projektmanager mit den Themenschwerpunkten Organisationsentwicklung und digitales Lernen.
Waldemar Lewin ist Coach bei Unitymedia und war zuvor in den Bereichen Vertrieb, Marketing, Strategie und Business Development bei den vier großen deutschen Telekommunikationsunternehmen tätig, zuletzt als Führungskraft für Program Management & Business Development bei Telefónica.


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