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Tool: Retention Management


Changement 01/2017

Eines der größten Risiken bei Veränderungsprozessen: Spitzenkräfte verlassen das Unternehmen und brechen zu neuen Ufern auf. Retention Management ist ein probates Mittel, um dieser Gefahr vorzubeugen und Qualität im Unternehmen zu halten – damit sich Wettbewerber nicht bei den besten Führungskräften und Mitarbeitern bedienen. Dieser Beitrag zeigt, wie das Tool in vier Schritten wirksam eingesetzt wird.

 
 

Zielsetzung des Instruments

Dass Mitarbeiter von sich aus ein Unternehmen verlassen, ist nicht grundsätzlich schlecht. Schließlich benötigt jede Erneuerung frische Luft und eine gewisse Fluktuation. Allerdings sollten nicht gerade die Allerbesten gehen. Und gute Zugänge müssen die „regretted leavers“ – also schmerzliche Eigenkündigungen – ersetzen. Wenn die Wechselquote jedoch über eine gewisse Schwelle steigt, ist dies ein bedenkliches Signal. Besonders kritisch wird es bei Veränderungsprozessen. Falls statt der üblichen Abgänge ein Exodus von Leistungsträgern beginnt, weil der Arbeitsmarkt für kompetente und engagierte Menschen höchst attraktive Alternativen bietet.

Hier setzt Retention Management an und schafft Anreize für qualifizierte Mitarbeiter, um im Unternehmen zu bleiben. Adrian Ritz von der Universität Bern bringt das Ziel auf den Punkt: „able to go, but happy to stay“. Angesichts der erstarkten Verhandlungsposition vieler Beschäftigter und deren Erwartungen an die berufliche Erfüllung ist Retention Management zur Daueraufgabe geworden. In Zeiten des Wandels ist es besonders wichtig, da eine hohe Fluktuation bei Veränderungsprozessen viele Nachteile nach sich zieht. Gerade Talente prüfen, ob das Gras jenseits des Zaunes nicht doch besser schmeckt, und Headhunter besitzen ein untrügliches Gespür dafür, wann ihre Anrufe große Resonanz finden. Solche Ablenkungen beeinträchtigen Veränderungsprozesse – in jeder Phase.

Nachteile hoher Fluktuation bei Veränderungsprozessen:

  • Verschlechterung betrieblicher Prozesse
  • Verlust von Know-how (für Schlüsselfunktionen)
  • Verlust von Do-how (von Schlüsselpersonen)
  • Verlust von Kunden (durch Mitnahmeeffekte oder wechselnde Ansprechpartner)
  • Verlust von organisatorischer Energie (durch Abgang kultureller Heroen)

Eine Nachbesetzung kritischer Abgänge von außen stellt häufig nur eine Notlösung dar. Der Harvard-Professor Joseph Bower zieht ein Fazit: „Es gibt die klare Evidenz, dass pfleglich behandelte Insider der Schlüssel zum nachhaltigen Unternehmenserfolg sind“. Seine und weitere Studien erkennen drei Nachteile externer Nachfolger:

Kosten: Experten veranschlagen für die Nachbesetzung zwei bis drei Jahresgehälter, alles zusammengerechnet. Solche Zusatzbudgets sind bei Veränderungsprojekten problematisch.

Dauer: Vom Start der externen Suche bis zum erfolgreichen Einsatz des neuen Mitarbeiters vergehen ein bis zwei Jahre. Ein solcher Stillstand ist für jedes Veränderungsprojekt wenig bekömmlich.

Erfolgsquote: Mehr als jeder dritte von außen eingestellte Manager erweist sich als Flop. Derartige Missgriffe lädieren ein Veränderungsprojekt.

Retention Management in 4 Schritten:
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Martin Claßen, Chefredakteur


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