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Innovation braucht die richtigen Köpfe


©fotolia/tomertu

Im digitalen Zeitalter verändert sich das Marktumfeld schnell und unvorhersehbar. In diesem Umfeld suchen Unternehmen händeringend nach digitalen Talenten, die die Innovationen von morgen vorantreiben sollen. Doch wissen Unternehmen überhaupt, nach welchem Talent sie da suchen – und zu welchem Zweck? Martina Weiner, eine Pionierin des digitalen Recruitings, gibt wertvolle Tipps für Unternehmen im „War for Talent“.

Die Digitalisierung ist in der deutschen Wirtschaft angekommen und der Kampf um die digitalen Talente ist voll entbrannt. Vom internationalen Großkonzern über den Hidden Champion in der Provinz bis hin zum schnell skalierenden „Einhorn“: Sie alle durchkämmen den ohnehin schon recht leer gefegten Arbeitsmarkt für Topqualifizierte auf der Suche nach Kandidaten, die nichts Geringeres leisten sollen, als das bestehende Geschäft ins digitale Zeitalter zu führen und neue Geschäftsmodelle zu erschließen. Also kurz: ein neues Erfolgsrezept für die deutsche Wirtschaft zu finden.

Wer „Digitalstrategie“ sagt, muss auch „Personalstrategie“ sagen

Dabei hat die Digitalwirtschaft längst nicht mehr das Monopol auf die Erkenntnis, dass sich die Welt um uns herum rasant verändert und die Halbwertzeit von Wissen immer kürzer wird. Auch deutsche Traditionsunternehmen (etwa die Baubranche, Medizintechnik, Logistik oder die Zulieferer) verstehen, dass sich Kundenbedürfnisse, Geschäftsmodelle und damit der Wettbewerb durch die Digitalisierung grundlegend wandeln. Digital ist also das neue Normal.
Doch wie übersetzt man diese Erkenntnis in eine zukunftsweisende Personalstrategie? Das herauszufinden, damit tun sich viele Geschäftsführer und Vorstandsgremien noch immer schwer. Das liegt zum einen daran, dass es sich sowohl bei „digital“ als auch bei „Personal“ um Themen handelt, deren strategische Bedeutung sich für viele Unternehmenslenker erst allmählich herauskristallisiert. Zum anderen müssen sich viele auch noch an den Gedanken gewöhnen, dass diese Themen tatsächlich zusammengehören.

Ich kann mich durchaus an Fälle erinnern, bei denen Unternehmen etwa einen Chief Digital Marketing Officer suchten, der sich aber bitte nur per Post bewerben sollte. Das ist zwar schon ein paar Jahre her, illustriert aber anschaulich, dass eine gute Digitalstrategie ohne eine gute Recruiting-Strategie wertlos ist. Und andersherum gilt das genauso.

Talente für den Innovationskontext

Als Organisationsberater sehen wir häufig Unternehmen, die ohne eine klare Strategie gleich mit dem Recruiting von Spezialisten anfangen wollen. Da werden dann Data-Spezialisten, Spezialisten für künstliche Intelligenz, Spezialisten für das Internet der Dinge, Blockchain-Spezialisten, Cyber-Security-Spezialisten, Marketing-Automation-Spezialisten gesucht, Entwickler sowieso. Die damit verbundene Erwartung (oder Hoffnung): „Die Experten werden es schon richten. Die kennen sich ja schließlich aus.“

Das Problem dieser Herangehensweise ist: Die besten Spezialisten können nichts ausrichten, wenn ihnen niemand sagt, was eigentlich ihr Ziel ist. Und das Wesen von Innovationskontexten ist ja nun mal, dass Organisationen das oft erst noch herausfinden müssen. In so einem Umfeld werden vor allem erst mal fitte und zupackende Generalisten gebraucht, die sich schnell in neue Situationen hineindenken und ihre Gedankengänge auch in alle Richtungen gut kommunizieren können.

Die gefragten „digitalen Talente“ erkennt man somit eher an bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen und Einstellungen statt allein an ihrem Fachwissen. Das Fachwissen veraltet sowieso binnen weniger Monaten. Daher sollten Unternehmen beim Recruiting vor allem auf persönliche Eigenschaften wie Neugier, Veränderungsbereitschaft und eigenverantwortliches Handeln achten. Das sind erfahrungsgemäß deutlich bessere Indikatoren dafür, ob ein Kandidat in einem Innovationsumfeld seine Arbeit gestalten kann.

Entrepreneure versus Intrapreneure

Das andere Extrem sind Unternehmen, die das gesamte Thema Innovation bei einer Person, etwa einem Chief Digital Officer, „abladen“. Von dieser Person wird dann erwartet, dass sie die gesamte Organisation zukunftsfähig macht, häufig aber ohne dafür Ressourcen in Anspruch zu nehmen oder bestehende Strukturen zu hinterfragen. Die schwierigsten und gleichzeitig wichtigsten Aufgaben von Führungskräften im Innovationskontext sind aber vielmehr, die Innovationsbereitschaft von Mitarbeitern abzuschätzen und die Angst vor Veränderung zu moderieren. Und diese Fähigkeiten müssen somit auch bei der Personalauswahl eine zentrale Rolle spielen.

Wenn ein „Entrepreneur“ als Chief Digital Officer in einem Traditionsunternehmen anheuert, ist der Konflikt oft vorprogrammiert. Denn „Gründertypen“ treffen in der Regel gern eigenmächtige, schnelle Entscheidungen und werfen auch mal Prozesse über den Haufen, nehmen dabei aber auf gewachsene Strukturen wenig Rücksicht. Für Transformationsprozesse empfiehlt sich daher meist ein sogenannter Intrapreneur, also jemand, der etwas vom Gestaltungswillen eines Gründers hat, aber gleichzeitig das Fingerspitzengefühl für interne Firmenpolitik mitbringt.

Knackpunkt: Führungskräfte

Führung hat insgesamt eine weitaus größere Bedeutung für das Recruiting wie auch die Bindung guter Mitarbeiter an das Unternehmen, als die meisten Firmen sich eingestehen wollen. Zahlreiche Studien und Umfragen belegen: Mitarbeiter bleiben (oder kündigen) in erster Linie wegen ihrer direkten Vorgesetzten, zumal sie in der aktuellen Situation schnell ein neues Angebot auf dem Tisch haben.

Aber was macht eine gute Führungskraft im Innovationskontext aus? Zum einen muss diese Person in der Lage sein, die komplexen Zusammenhänge auf das Relevante zu reduzieren und so Handlungsspielräume für Mitarbeiter zu schaffen. Zum anderen haben Manager in so einem Umfeld auch keine Antworten auf alle Fragen, sie müssen also Lösungen zusammen mit ihren Spezialisten-Teams erarbeiten. Ein solcher Führungsstil ist von einem Austausch auf Augenhöhe geprägt. Die Führungskraft nimmt eher die Rolle eines Mentors oder Coaches ein, der seine Mitarbeiter befähigt und ihnen hilft, ihre Stärken zu entfalten.

Generation YOLO

Führung ist deswegen so entscheidend, weil wir es im Segment der Hochqualifizierten mittlerweile mit einer Generation von Kandidaten zu tun haben, die ihre Karriere längst nicht mehr auf materielle Dinge hin optimieren, sondern auf das einzige wirklich knappe Gut in einer Wohlstandsgesellschaft: Zeit. Ihr Motto: „You only live once“ (YOLO); sie wollen ihre Lebenszeit sinnvoll einsetzen.


Wer also die besten Köpfe für sein Innovations- oder Transformationsprojekt gewinnen will, muss ihnen glaubhaft vermitteln, dass sie in ihrem Job etwas beitragen: dazu, dass sich etwas auf der Welt verändert, dass etwas besser wird, dass sie einen Mehrwert schaffen. Die viel zitierten Tischkicker und Obstschalen können dabei sicher nicht schaden. Doch am Ende ist der „War for Talent“ eben keine Materialschlacht, sondern ein Wettbewerb, in dem sich Mut, Menschlichkeit und gute Ideen auszahlen.Funktioniert Innovation noch so, wie wir das gelernt haben, oder müssen wir heute unser Bild von Innovation „erneuern“?In der neuen Ausgabe der Changement! „Innovation is the new work“ stellen ausgewiesene Experten die neuen Ansätze auf den Prüfstand.

Zum Autor 

Martina Weiner ist Managing Partner bei der Personal- und Organisationsberatung i-potentials. Ihre Expertise in innovativer HR-Technologie fließt auch in ihre Arbeit als Investorin, Mentorin und Beirätin mehrerer digitaler Ventures ein. Weiner ist Co-Autorin des Standardwerks „HR-Basics für Start-ups“.


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