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Der bescheidene Manager


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Im Zuge der Digitalisierung und einem Unternehmensumfeld, das gekennzeichnet ist durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA), wird organisationales Lernen immer wichtiger. Für Führungskräfte rückt damit eine entscheidende Kompetenz in den Vordergrund: die Bescheidenheit zu wissen, dass andere es manchmal besser wissen.

Dominanz, Rigidität und offensiver Narzissmus: Führung wird medial wieder eindeutig auf die Führungsperson fokussiert. Zwar stehen dabei zumeist Führende aus dem politischen Raum im Fokus. Dennoch kann die aktuelle Zurschaustellung der heroisierenden Führung durchaus bewirken, dass deren Attraktivität in Unternehmen wieder zunimmt. Dies gerade auch in einer Zeit, in der die Digitalisierung massiv auf Produkte, Prozesse und Personen einwirkt und weitflächig eine gewisse Orientierungslosigkeit nach sich zieht.

Digitalisierung bedeutet zuallererst Lernen

Für die meisten gilt mit Blick auf die Digitalisierung: Entweder man ist selbst Treiber dieser Entwicklung oder kluger Adopter. Ansonsten schaut man bald nur von außerhalb des Spielfeldes zu, was die anderen denn so machen. Für die Erfolgsstrategien ist Organisationslernen eine unabdingbare Voraussetzung. Ein Lernen der Organisation fußt immer auf einem Lernen ihrer Mitglieder. Da ein substanzreiches Lernen als prinzipiell kreativer Prozess nicht erzwungen werden kann, ist eine auf Dominanz setzende direktive Führungsform für die Entwicklung von Lernprozessen nicht unbedingt geeignet.

Wäre es von daher nicht klug, einmal über eine andere Form der Führung nachzudenken, die die Wahrscheinlichkeit eines positiven Beitrags für Veränderungsprozesse erhöht? Wenn die Annahme geteilt wird, dass eine erfolgreiche Transformation Lernen voraussetzt und Lernen eine offene Lernkultur benötigt, die von möglichst vielen mitgeprägt wird, damit am Ende auch vorher nicht Gedachtes und für wahr Gehaltenes entstehen kann, sollte der Blick auf alternative Führungsformen nicht verstellt sein. Könnte es nicht sein, dass unter dieser Maßgabe dem Führungskonzept der Bescheidenheit der Vorzug gegenüber jenem der Dominanz zu geben ist?

Bescheidenheit – ein umstrittener Begriff

Martin Seel, Professor für Philosophie an der Goethe Universität Frankfurt a.M., stellt klar, dass Bescheidenheit aus der Einsicht erwächst, dass man selbst, wie alle anderen auch, stets nur über begrenzte Fähigkeiten verfügt. Diese Einsicht bedingt ausdrücklich nicht, sein Licht unter den Scheffel stellen zu müssen oder dass man „sich gar nicht erst zutraut, die anderen könnten einem etwas zutrauen“.

Die reflektierte Einsicht in die Grenzen unserer individuellen Fähigkeiten ist, wird sie zur Haltung, letztendlich Ausdruck einer emotionalen Intelligenz, die dazu motiviert, das eigene Handeln entsprechend anzuleiten. In einer Führungsposition heißt dies zuvorderst, auch anderen etwas zuzutrauen. Hierzu gehört in Transformationsprojekten, für eine Lernkultur zu plädieren, die Lernchancen eröffnet, Erfahrungen wertschätzt und einen intensiven Austausch über das bislang Gelungene und Misslungene befördert.

Führung aus einer Haltung der Bescheidenheit

I left one of my last companies because of my leader’s arrogance…he had all the answers to everything in his mind’s eye“*

Führung aus einer Haltung der Bescheidenheit heraus ist im deutschsprachigen Raum weniger geläufig als im angloamerikanischen. Dort firmiert es unter den Bezeichnungen „humble leadership“ oder „humility in leadership“, wobei diese Begriffe für ein „Führen vom Grund her“ stehen. Dies ist bereits ein Hinweis darauf, dass wir es mit einem eigentlich sehr alten Konzept zu tun haben, das in verschiedenen Weisheitstraditionen fest verankert ist. Schaut man genauer hin, wie sich ein „humble leadership“ in Organisationen manifestiert, dann ergibt sich folgendes Bild:

  • Führungskräfte erkennen eigene Begrenzungen an, lassen Mitarbeiter wissen, wie sie eigene Schwächen auffangen können, treten einen Schritt zurück, wenn ihre Emotionen einer angemessenen Lösung entgegenstehen, leugnen eigene Fehleinschätzungen und Fehler nicht und übernehmen dafür die Verantwortung, auch wenn es ihr Team betrifft.
  • Führungskräfte stellen die Stärken ihrer Mitarbeiter und ihre Verdienste im Gespräch heraus, betonen die Wichtigkeit individueller Beiträge für das Team und verbinden Erfolge mit einem „Wir“.
  • Führungskräfte bieten sich durch ihr Tun als Vorbild an, sind offen für neue Ideen, hören zu, bevor sie reden, sind an Feedback interessiert, regen gemeinsame Erfahrungen, z.B. durch einen gemeinsamen Kundenbesuch, an und möchten verstehen, was ihr Team im Alltäglichen umtreibt.

Selbstredend ist nicht alles neu, wie diese Essenz, die durch Interviews in verschiedensten Organisationstypen gewonnen wurde, aufzeigt. Beim genauen Hinsehen lässt sich aber dennoch ein eigenständiger Ansatz ausmachen, der wie wenige andere das Führungshandeln mit tiefster innerer Überzeugung verbindet.

Bescheidenheit in der Führung als Katalysator für Change

Studien zeigen, dass Bescheidenheit bei Führungskräften nicht nur zu einem höheren Engagement auf Seiten der Mitarbeiter, sondern (infolge dessen) auch zu einer verbesserten Anpassungsfähigkeit der Organisation führt. Technisch wird von einer erhöhten „Fluidität“ gesprochen, die gerade für einen Wandel erfolgskritisch ist.

Wie ist dies zu erklären? Schließlich stehen die Befunde ja in deutlichem Widerspruch zur weit verbreiteten Vorstellung vom dominanten Führer, der durch überzeugtes und überzeugendes Festhalten an einer übergreifenden Idee herausragende Innovationen vorantreibt.

In Abgrenzung zu diesem Verständnis lässt sich argumentieren, dass ein starres Festhalten der Führungskraft an eigenen Ideen bei den Mitarbeitern bzw. Gruppenmitgliedern eher ein Festhalten am Status Quo fördert. Führungskräfte, die Bescheidenheit praktizieren, zeichnen sich hingegen durch ergebnisoffene Sprache, Zuhören und eine fortwährende Prüfung von alternativen Ideen aus. Sie sind mithin auch stets empfänglich für neue Informationen. Dies steigert bei den Teammitgliedern die Bereitschaft zur Anerkennung neuer Strategien.

Denn solchermaßen Führende gelten in den Augen der Mitglieder als belehrbar, kritikfähig und damit gleichsam als prinzipiell lernfähig und lernwillig. Eine fortwährende Ausrichtung an begründeter Kritik trägt zu kontinuierlichen Veränderungsschritten bei, die am Ende den Erfolg eines großen Transformationsprojektes mit ausmachen. Weiterhin wird gezeigt, dass sich auch die Teammitglieder selbst leichter weiterentwickeln und an gestellte Wandelanforderungen anpassen können.

Mehr Mut zum offenen Experiment

Das Entscheidende an der skizzierten Führung in Bescheidenheit ist, dass Unsicherheit in Veränderungsprozessen als legitim gilt. Damit ist sie weitaus realistischer als eine dominante Führung, die alle Beteiligten in falscher Sicherheit wiegt. Natürlich: Auch eine dominante Führung kann richtig liegen, weil sie zufällig die passende Antwort hat. Aber wahrscheinlicher ist eine Situation, in der sich die besten Antworten erst im Veränderungsprozess selbst ergeben. Denn wer glaubt noch an die einfache Einlösung „rationaler“, feingliedriger, sequenziell gedachter Vorab-Planungen, die fern vom Geschehen ausgedacht wurden? Erst im Tun zeigt sich das Notwendige und Machbare und da ist die Intelligenz und Erfahrung vieler gefragt.

Wenn wir unterstellen, dass nützliche Antworten erst im Veränderungsprozess gefunden werden können, heißt dies, dass Organisationen mehr Mut zum Experimentieren brauchen, um diese Antworten zu finden. Sie liegen ja nicht einfach auf der Straße, sondern müssen in einem mühsamen Trial-and-Error-Prozess gefunden werden. Die Neugierde vieler ist hierfür eine Voraussetzung. Neugierde ist der wichtigste Motor des Lernens und damit ein Schlüssel für erfolgreiche Transformationsprojekte. Transformationsprojekte benötigen folglich Führende, die Neugierde stimulieren bzw. klimatisch stützen. Bescheidenheit ist dafür eine hervorragende Voraussetzung. Und in diesem Sinne ist ein „humble leadership“ zugleich ein „powerful leadership“.

Zum Autor

Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fern-Universität in Hagen und Autor des Standardwerks „Personalführung“.
Auf leadership-insiders.de übersetzt er akademisches Wissen aus der Führungsforschung für die Praxis.

 

Literatur

Owens, B. P. / Hekman, D. R. (2012): Modeling How to Grow: An Inductive Examination of Humble Leader Behaviors, Contingencies, and Outcomes. In: Academy of Management Journal, 55 (4), S. 787-818. Hieraus entstammt auch das *Zitat.

Owens, B. P. / Hekman, D. R. (2016): How Does Leader Humility Influence Team Performance? Exploring the Mechanisms of Contagion and Collective Promotion Focus. In: Academy of Management Journal, 59 (3), S. 1088-1111

Owens, B. P. / Johnson, M. D. / Mitchell, T. R. (2013): Expressed Humility in Organizations: Implications for Performance, Teams, and Leadership. In: Organization Science, 24 (5), S. 1517-1538

Rego, A. / Owens, B. / Leal, S. / Melo. A. I. / Pina e Cunha, M. / Gonçalves, L ./ Ribeiro, P. (2017): How leader humility helps teams to be humbler, psychologically stronger, and more effective: A moderated mediation model. In: Leadership Quarterly, 28 (5), S. 639-658

Seel, M. (2012): 111 Tugenden, 111 Laster. 3. Aufl., Frankfurt/M.

Weibler, J. (2016): Personalführung, 3. Aufl., München

 


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