Gutes Essen, schöne Aussicht


Aufgespießt - die Kolumne von Chefredakteur Jan C. Weilbacher

Aufgespießt: Als Chefredakteur von changement! schaut Jan C. Weilbacher kritisch auf Themen rund um Transformation und Change Management. Im Rahmen der Ausgabe 02/2020 wirft er einen Blick auf Führungskräfteentwicklung und ihren Nutzen für die Organisation.

Als ich jung war, durfte ich mich Teamleiter nennen. Das war in einem anderen Leben und in einem anderen Unternehmen, das Weiterbildungen und Events im Portfolio hatte. Diese Teamleiterfunktion bescherte mir die Teilnahme an einem zweitägigen Führungskräfte-Workshop. Es war für meinen damaligen Arbeitgeber die erste Investition in die Kompetenzen seiner Führungskräfte.
Es waren herrliche zwei Tage. Wir waren in einem wunderbaren Hotel irgendwo in Brandenburg untergebracht. Wir schauten auf einen See, um uns herum waren Wiesen und Wälder. Ich meine, mich an Vogelgezwitscher zu erinnern. Es gab fantastisches Essen und abends saßen wir zusammen am Wasser, tranken und hatten gute Gespräche. Es wurde viel gelacht. Jeder der Teilnehmenden hat später von dem Workshop geschwärmt, die Atmosphäre war gut, es herrschte Aufbruchsstimmung.

Flipcharts und Augenbinden

Was wir allerdings inhaltlich gemacht haben, weiß ich nicht mehr. Einmal haben wir in einem Halbkreis gestanden, es gab Flipcharts, manchen wurden die Augen verbunden. Das ist alles, was ich in meinen Erinnerungen finde. Und: Schon ein paar Wochen später war die Aufbruchsstimmung weg. Alles war wieder wie früher – impulsive Entscheidungen der Geschäftsführung, unklare Entscheidungsprozesse, Teamleiter und Teamleiterinnen, die sich allein gelassen fühlten, organisationale Verwirrung.
Der Dienstleister wurde für ein zweitägiges Führungstraining engagiert, bei dem bestimmte Fähigkeiten trainiert werden sollten, das hatte er geliefert. Es war aber nicht das, was die Organisation gebraucht hätte. Es gab keinen Folgeprozess, keine weitere Arbeit mit den Teamleitern. Und bei den entscheidenden Personen fand keine Verhaltensänderung statt. Man hätte zum Beispiel einmal eine kleine Analyse machen können, wo eigentlich die Probleme liegen in der Organisation. Vielleicht wäre dabei die Kluft zwischen der Geschäftsführung und dem Rest des Unternehmens offensichtlich geworden.
Und es hätte sicher auch geholfen, nicht nur an ein einmaliges Format zu denken, sondern ein Programm zu entwickeln, im Rahmen dessen Trainings mit regelmäßigem Coaching (auch für die Geschäftsführung), Feedback-Prozessen, kollegialem Austausch und Reflexionsphasen verknüpft werden. Meiner Beobachtung nach kann es in der Führungskräfteentwicklung nie nur um Verhalten gehen, sondern muss auch immer die Haltung ein Thema sein.

Zurück zu alten Mustern

Und ein zweiter Punkt muss betont werden: Führungskräfteentwicklung ist ohne Organisationsentwicklung meistens witzlos. Denn nach einem wunderbaren Seminar in Brandenburg kommen die Führungskräfte ins Unternehmen zurück, gewillt alles anders zu machen, und zeigen doch irgendwann wieder die alten Verhaltensweisen – zum Beispiel, weil:
– die eigene Führungskraft und die Kollegen, die nicht beim Training waren, die alten Muster am Leben halten und sich der Reflexion verweigern
– das Erzielen von guten Ergebnissen über allem steht und diejenigen Anerkennung bekommen, die diese erzielen – egal wie
– Beurteilungen und Anreize des Performance-Management-Systems das alte Verhalten goutieren und Neuerungen nicht vorsehen.

Führungskräfteentwicklung ist sicher ein wichtiges Feld im Rahmen von Transformationen. Aber ein Seminar in Brandenburg ist nicht genug. Es gilt immer auch, die bestehenden Muster und Annahmen, die Strukturen, Instrumente sowie Programme im Unternehmen zu betrachten. Auch sie formen Verhalten – und Haltung. Nichtsdestoweniger können eine schöne Aussicht und wunderbares Essen ein vielversprechender Anfang. [JCW]

Senden Sie gerne Ihre Meinung an chefredaktion@changement-magazin.de.
Diese Kolumne ist ein Auszug aus der changement!-Ausgabe 02/2020. Hier geht es zum weiteren Inhalt des Heftes.


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