aufgespießt: Die Sehnsucht nach dem Unsichtbaren

Ich möchte hier eine Beobachtung teilen: Und zwar habe ich bereits bei einer Handvoll Unternehmen wahrgenommen, dass „Change“ nicht mehr „Change“ heißen darf. Mehr und mehr Führungskräfte mögen das Wort nicht mehr verwenden – auch wenn die Veränderung oder gar die Transformation noch so groß ist.

Zwei Beispiele aus meiner Beratertätigkeit. Für eine Organisation hatte ich den Auftrag eine Change Story zu konzipieren, also die Transformation mit einer gemeinsamen Story-Entwicklung zu begleiten. Nach einiger Zeit hieß es von Seiten des oberen Managements, dass es gar nicht um Change ginge, sondern einfach um eine evolutionäre Entwicklung. Das Wort „Change“ sollte nicht mehr verwendet werden.Die Change Story wurde zur Story.

In einem anderen Unternehmen habe ich ein Multiplikatoren-Team begleitet, das zuerst „Change Team“ hieß. Doch das Team war mit dem Namen alsbald unzufrieden und benannte sich in „Culture Development Team“ um. Man war der Meinung, dass „Change“ zu viel Befürchtungen auslöse.

Die Motivation, auf Begriffe wie „Change“, Veränderung“ oder „Transformation“ zu verzichten, ist nachvollziehbar. Schließlich verbinden Menschen mit ihnen in der Regel enorme Anstrengungen. Sie lösen bei vielen deshalb erst einmal Widerstand aus. Unser Gehirn liebt eben Routinen.

Und nun finden gar in Organisationen Veränderungen in immer kürzeren Zyklen statt. Dadurch wird auch die Sehnsucht der Spitzenmanager nach dem „unsichtbaren Change“ größer, nach Veränderungen, die schnell wirksam sind, aber keine Angst machen.

Die Veränderungen müssen dann allerdings eher implizit vonstattengehen, eher als Teil einer kontinuierlichen Entwicklung von den Mitarbeitenden gesehen werden und weniger als ein über allem drohenden Schreckgespinst, das schon wieder von oben ausgerollt wird. Es braucht dann die geräuschlose Integration in den Alltag statt die abrupte Vollbremsung und den radikalen Spurwechsel. Das funktioniert aber nur, wenn die Mitarbeitenden involviert werden. Wenn sie den Change selbst mitgestalten, wenn sie Einfluss auf die Veränderung haben, wirkt sie weniger bedrohlich.

Immer von Change zu reden, nutzt sich ohnehin irgendwann ab. Diese mahnenden Worte des Managements, die immer dringlicher und verzweifelter werden, dass man sich doch verändern müsse als Organisation; dieses „Nach dem Change ist vor dem Change“ oder das Gerede vom „Change als Dauerzustand“ – natürlich nervt das die Mitarbeitenden – und vor allem dann, wenn man als Mitarbeitender bzw. Mitarbeitende nur ausführen und nicht mitreden darf.

Letztlich geht es doch darum, die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation zu verbessern und Antworten auf (neue) Herausforderungen zu finden. Der „Change“ verliert an Schrecken, wenn er aus der Mitte der Organisation kommt und Mitarbeitende, Führungskräfte und Teams sich an diesen Herausforderungen gemeinsam versuchen. Eine passende Antwort zu finden in iterativen Schleifen, Schritt für Schritt, gewöhnt die Menschen leichter an das Neue, weil es in verträglichen kleinen Portionen kommt und sie in einer aktiven Position sind.

Ich bin überzeugt davon, dass „Change“ auf diesem Wege durchaus in vielen Fällen praktisch „unsichtbar“ stattfinden kann – wenn denn der Fokus auf kulturellen und prozessualen Veränderungen liegt.

Im Übrigen kann die „implizite“ Veränderung ebenfalls durch Geschichten verstärkt werden. Multiplikatoren, die ihre Erfolgsgeschichten des Wandels erzählen, die inspirieren, ohne aufdringlich zu sein; Botschafterinnen und Botschafter, die zeigen, wie man das Problem lösen kann; der Unternehmensbereich, der bereits agil arbeitet und darüber beim Brown Bag Lunch begeisternd erzählt; die Führungskraft, über die als positives Beispiel berichtet wird. Das alles eher leise und nicht laut, überzeugend und nicht drohend, glaubwürdig und nicht verächtlich, nicht frontal und von oben, sondern auf Augenhöhe – eben Change durch die Hintertür, fast unsichtbar.

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